Examen intra - DSR5100 PDF

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Notes de cours pour se préparer à l'examen intra dans le cours DRS5100...

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COURS 1 : introduction (QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE)

Qu'est-ce que la stratégie ? -

«…la stratégie d’entreprise,…, est un ensemble cohérent de choix et de mesures à prendre pour réaliser une certaine vision de l’entreprise et créer une valeur économique durable dans un contexte de marché donné. ». allaire et firsirotu - choix : Établir des choix cohérent et maintenir des arbitrages = premier test du leadership stratégique. (ex de choix stratégique typique : 1) se diversifier…avec quels nouveaux produits, 2) où développer de nouveaux marchés, 3) transformer leurs produits et marchés existants par le biais d’innovation radicale) = en se donnant les moyens (ex satisfaire clientèle et yé, procurer rend intéressant aux investisseur, respect enviro physique et social, etc.) - mesure à prendre : démarche, nature et ampleur des changements effectués aux valeurs et système - Différentes approches pour assurer la pérennité et la croissance de son entreprise : - 1) acquérir une entreprise déjà active dans le domaine d’activité recherché, produit ou marché - 2) former une alliance avec des organisations qui peuvent aider à soutenir sa nouvelle stratégie - 3) Développer une stratégie pertinente et durable pour l’organization, élargie en produit ou géographie - Vision : guide les choix et décision - création de valeur : Créer valeur à tous les niveaux (pas juste économique, mais aussi responsable, sociale, environnementale, etc) (ex: doubler les ventes, quadrupler le profit, soucieux de l'environnement, augmentation de la valeur du marché,...) - Pour le long terme -

Responsable

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Incluant tous les intervenants “Stakeholders” Visant la création de valeur pour la communauté dans laquelle évolue l’entreprise contexte : 3 marchés distincts = produits et services (cadre de réglementation), talent (recours aux personnes) et capitaux (recours au ressources). Contexte sociopolitique, économique, social (mode en gestion, stratégie du jour, etc) influence la stratégie dépendamment dans quel pays nous sommes.

Qu’est-ce que la stratégie (selon d’autres auteurs) : ● ●

“L’orientation à long terme d’une organisation” Johnson and Scholes “La stratégie compétitive vise à être différent. Choisir délibérément un ensemble différent d’activités pour livrer un mix unique de valeur” Michael Porter

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“La détermination des cibles et objectifs à long terme d’une entreprise et l’adoption de choix d’action et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs” Alfred D. Chandler. Allocation des ressources = on associe les compétences aux individus “Comment [l’entreprise] peut atteindre de hauts niveaux de performance dans les marchés et industries dans laquelle elle opère.” Jay B. Barney

L’exécution de la stratégie de marché choisie « …requiert soit le renforcement, soit le changement, soit la mise en place d’un [SYSTÈME STRATÉGIQUE] qui est l’assemblage cohérent de valeurs, de compétences, de ressources, de systèmes de gestion, de processus, de structures… » allaire et firsirotu (p.3) -

système stratégique permet de mettre en oeuvre la stratégie

Stratégie est présente lorsqu'on prend des décisions importantes qui impact les sociétés et organisations. Bonne stratégie : permet le succès de l’entreprise et sa pérennité. Concilie le souhaitable et le réalisable. L'entreprise est l’aboutissement des choix stratégiques présents et passés de ses dirigeants. Stratégie cherche à concilier le souhaitable (Intended) et le réalisable (Emergent) -

avec les ressources nécessaire on peut concilier le souhaitable et le réalisable RH est stratégique parce que ça représente la compétence des gens dans l'organisation L’interdépendance entre la formulation et la mise en oeuvre force l’organisation à réévaluer constamment ses compétences en place et nécessaires Typiquement les managers sont meilleurs dans la formulation de la stratégie que dans sa réalisation

EXÉCUTION DE LA MISSION : permet de répondre au question suivantes -

Pourquoi sommes-nous en affaires? Satisfaisons-nous un besoin ou un désir? La concurrence va-t-elle prendre nos clients? Si oui, pourquoi? Que servons-nous? Quelle image projetons-nous auprès de nos clients, nos partenaires, la société en général? Notre champ d’activité est-il porteur d’avenir?

PENSER LA STRATÉGIE : L’avenir des entreprise repose sur la méta-stratégie des dirigeants (précéder mentalement l’entreprise, projeter l’entreprise dans le futur) = penser la stratégie

Les trois i de la stratégie : Information :mise en place de système formel de collecte, trie et analyse des données stratégiques. Innovation : habiletés de voir des options que d’autres n’ont pas vue, penser autrement, surprendre la concurrence Implantation : intention stratégique, plan d'action concret. (on doit se poser plusieurs question voir p.8)

CONCEPTION DE LA STRATÉGIE : l’intention stratégique et sa réalisation dans l’entreprise sont deux aspects indissociables d’une stratégie Qualité d’un bon stratège ? = Est un penseur inspiré qui délègue à des cadres opérationnels l’exécution de ses vœux et de ses vues. Autant pdg que cadre op doivent être de bon stratège. QUALITÉ D’UN STRATÈGE : Ces qualités doivent se compléter et s'exercer de manière différente selon le cycle du dev de l’entreprise. 1) Une habileté de penser stratégiquement La pensé stratégique est : o Systématique : compréhension holistique de l’entreprise. On veut voir large et éviter schémas trop simple o Innovatrice : s’alimente pas juste de l’expérience et de l’analyse, mais d’autres sources qui pourraient mener à des liens inaperçus, des idées disparates et des concepts étrangers. Imitation créatrice : imite ce qui se fait ailleurs. La pensée stratégique peut, peut même, être dérangeante par la volonté qui l’anime de ne pas accepter que ce qui fut sera et que ce qui n’a pas été ne pourra être. o Pratique : On reconnaît le passé de l’entreprise ainsi que les rythmes de changement propre à l’entreprise. On ne doit pas se laisser emporter par le rêve. Doit s’assurer que notre stratégie fonctionne réellement pour l’entreprise. 2) La capacité d’exécuter, de changer les organisations Trois habileté de gestion : o Habileté technique : maîtrise des aspects techniques de la gestion, bonne compréhension des aspects financiers et analytiques,…

o Habileté politique : compétence de former et gérer des équipes, compréhension sympathique des résistance aux changement, facilité à convaincre, rassurer. (relationnel) o Habileté de gestion symbolique: habileté à accomplir geste qui marque et auront un sens et une porté bien au-dela de leur objet immédiat. Haute sensibilité aux mécanismes par lesquels les significations et les symboles sont créés.

PEUT-ON FORMER DES EXCELLENTS STRATÉGES OU ON EST NÉ COMME CA ? Plusieurs sont autodidactes à cause de leur curiosité et le fait qu'ils sont capables d'extraire leur expérience en enseignement utile pour l’entreprise. Le coaching ou la lecture de texte formel peut s’avérer pertinent. L'implantation se prête mal à un apprentissage ailleurs que sur le terrain. (comparativement aux deux autres i), mais lorsqu'il s’agit de mettre en branle des changements importants, des modèles et théories peuvent être utiles. (devient un guide pour le leader) Une intention stratégique ne pourra se réaliser sans un mode de leadership et de gestion qui soit à la hauteur des défis que cette volonté stratégique comporte et en harmonie avec le stade de développement de l’entreprise. ÉVOLUTION DU CONTEXTE DE LA STRATÉGIE : Évolution des pratiques de gestion et des attentes des marchés au fil des ères industrielles et scientifiques : 4 révolutions industrielles ● ● ● ●

18e siècle – ère de la production mécanique et propulsion par les engins à vapeur; Fin 19e siècle : taylorisme (division du travail), premier syndicat, journalier (rémun à la journée) (forme d’employé qui est nouveau pour l’époque) Début 20e siècle – ère de la production de masse; propulsion par moteur à essence, ligne de montage 1950-1980 - ère de la révolution numérique; semi-conducteur, ordinateur mainframe. Les entreprises manufacturières et de services en croissance se trouvent dans un contexte de forte vulnérabilité de l’entreprise face à ses marchés et de faible mobilité inter firme décrit dans le quadrant 1 = modèle de loyauté réciproque

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Après 1980 à aujourd’hui? NOUVEAU CONTEXTE 3 MARCHÉS

Ex d’entreprise oeuvrant dans les quadrants 1 et 3 : IBM, General Motors, Ford, Chrysler, Sears, Kodak, Polaroid, Xerox etc Depuis le début des années 80…. Années ‘70 – les actionnaires non dirigeants n’avaient pas jusqu’à ce moment été très actifs en tant que mandants et n'exigeant pas des conseils d’administration et des dirigeants de rencontrer des objectifs de performance Années ‘80 – une nouvelle tendance en gouvernance propose de lier la rémunération des dirigeants à la réussite financière, la création de valeur pour les actionnaires (bonus si on atteint objectif de perfo) Le modèle de loyauté réciproque est remplacé par le modèle à trois marchés Contexte après 1980 : -

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Lorsque le contexte change, l’entreprise est mal adaptée si elle demeure dans le Quadrant 1 Les employés ont peu de valeur économique pour d’autres employeurs étant spécialistes dans leur firme (sont très spécialisé comme la division du travail de taylor) Conditions économiques sont moins favorables L’entreprise ne peut ou ne veut plus respecter les termes du contrat implicite avec son personnel. (bcp de cadre intermédiaire on perdu leur emploi)

Ce qui a changé aujourd’hui :

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La 4e révolution industrielle : KNOWLEDGE ECONOMY, virtualisation des données, cloud, robotization, etc. On parle de mondialisation 4.0, selon le fondateur du Forum économique mondial, Klaus Schwab À partir de cette décennie, on retrouve les actionnaires et marchés financiers influençant de plus en plus la gestion stratégique de l’entreprise La relation de l’individu avec la société et avec les organisations. Aujourd,hui, on ne veut plus travailler pour la même organisation pour toujours. Travailleurs sont plus nomades qu’avant pcq on a le choix.

MODÈLE DE LOYAUTÉ RÉCIPROQUE (des années 50 à 75) : (caractéristiques) -

Contrat social de longue durée Embauche le personnel à la sortie de l’école Offre la sécurité d’emploi à vie Rémunération basée sur l’ancienneté et le niveau hiérarchique sans incitatifs financiers variables Promotions principalement au mérite et à l’interne (pas de réflexe d’aller à l’externe) Facteurs de motivation des employés est de sentir que leur destin est fortement lié au devenir de l’organisation Les dirigeants ont beaucoup de crédibilité aux yeux des employés car ils sont au sein de l’organisation depuis longtemps L'entreprise se finance par réinvestissement des profits Les actionnaires ont très peu de poids dans les décisions de l’organisation et c' est plus de la notoriété Mobilité du personnel de direction se fait à l’interne seulement Formation continue au sein de l’organisation contribue à l’apprentissage organisationnel. (création de leur propre institu de formation = des fois)

Les éléments à considérer pour décrire les modèles :

Mobilité inter firme du talents forte forte

faible

Quadrant 3 : modèle à 3 marché

Quadrant 1 (mode continu) : Modèle de loyauté réciproque

•La recherche de la

•Recrutement de jeunes personnes de

Vulnérabi lité de l'entrepri se devant ses marchés

flexibilité pour s’adapter à des changements discontinus dans les contextes de marché et de concurrence pousse les entreprises à se déplacer volontairement vers ce quadrant.

talent prédisposés à embrasser les valeurs de l’organisation

•Quand les valeurs, les mentalités et le modes de gestion qui ont constitué des moteurs de haute performance dans un contexte en mode continu (Quadrant 1) deviennent inadaptés et inadaptables à des contextes en profonde mutation

• Faible niveau de risque de carrière et de mise à pied pour les cadres et dirigeants, marché de travail inadéquat pour leurs talents : pas de rémunération variable importante liée à la performance.

Pour survivre, l’entreprise brise le contrat social entre elle et son personnel et répudie les méthodes et stratégies de gestion qui ont fait son succès dans le passé dans le quadrant 1 -

faibl e

transition du quadrant 1 ou 2 vers le 3

• Système méritocratique de formation et de promotion • Salaire associé à la fonction et à l’ancienneté

• Grande équité interne La conviction partagée par tous les membres du personnel que leur entreprise est vulnérable à des phénomènes comme la concurrence et les humeurs des acheteurs + principal moteur de motivation intrinsèque (destin de l’entreprise et des yés)

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syst de valeur et culture sont influenc par cette contingence

continuité et adaptation graduelle (amélioration incrémentielle) L’org est en phase de croissance Limite de ce modèle : faible mobilité du talent, sentiment de prisonnier de la part de yés à cause de la sécurité d’emploi à vie, technostructure, symbole de conformisme et de grisaille anonyme Quadrant 2 : modèle bureaucratique • l’entreprise qui a réussi à se donner une position forte et dominante dans ses marchés tend à glisser vers ce quadrant • Les membres de l’entreprise conçoivent l’entreprise comme imperméable aux aléas du marché et de la concurrence et capable d’imposer au marché ses produits et ses prix • Ce Quadrant est caractéristique des grandes bureaucraties gouvernementales et institutions publiques.

• Lorsque les systèmes de valeurs incitant à un comportement de probité, d’engagement et de loyauté envers les objectifs de l’entreprise ne sont pas institués ou cessent d’avoir prise sur le personnel : On assiste alors à l’apparition de comportements opportunistes, la politisation, la corruption, le favoritisme et le mercantilisme. - entreprise devient terriblement vulnérable - satisfaction du client aux meilleurs coûts n’est plus un élément mobilisateur et crédible. • La performance se détériore (qualité des produits faiblit, l’innovation et la productivité chutent) pcq on utilise ressources pour acheter la paix avec les employés, on pert d vue la mission original (offrir de la qualité) et on ne détecte plus les nouvelles techno. • on perd de vue la mission originale (offrir de la qualité) et on ne détecte plus les nouvelles techno. • Système de valeur perd de la crédibilité et démotive • Les coûts augmentent/les dépenses dépassent la bonne entente, les dirigeants s’accordent des avantages extraordinaires, rivalité entre différents groupes…etc. Crise de la performance -

tentative de redressement brutal. on essaye de revenir au quadrant 1 mais impossible car contexte à évolué

SOLUTION : Briser l’ancien contrat social et psychologique et entreprendre un pénible cheminement vers le quadrant 3

GLISSEMENT VERS LES CADRANS 1 ET 2: -

deux phénomènes vienne enrayer la mécanique du cardan 1: 1) le contexte change (condition économique fait en sorte qu’on ne peut plus respecter le contrat avec yés,...) la récession économique de 1980 à 1982

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Ceci fait en sorte que relation entre yé et org change. Il sait que org peut le remercier à tout moment donc pas gêné d’aller voir meilleur condition ailleurs. AVANT le modèle de loyauté réciproque avait un défaut intrinsèque : il a favorisé la baisse graduelle de la performance des entreprises en créant ce que l’on appelle le syndrome des satisfaits , étant donné la sécurité d’emploi à vie, et l’absence d’incitatifs financiers basés sur la performance pour les dirigeants. Cela avait donc créé une baisse du sentiment de vulnérabilité et d’urgence chez les employés et dirigeants - mobilité entre firme est donc créé (on se dirige du cadran 1,2 à 3) 2) grande entreprise qui a position forte et dominante dans le marché glisse vers le cadran 2 et adopte un mode bureaucratique - système de valeur (qualité produit, satisfaction des clients,...) devient moins crédible et mobilisateur - utilise les ressources pour acheter la paix avec yé (salaire élevé, sécurité emploi, etc) ce qui fait chuter la qualité des produits. - Org ne détecte plus de nouvelle forme de concurrence, émergence de technologie. - Le bien-être et la satisfaction des producteurs deviennent plus importants que la mission originale de l’entreprise de fournir des produits de qualité au meilleur prix. - crise de performance, incapacité de soutenir la concurrence pour toute entreprise qui glisse du cadran 1 au cadran 2. = tentative de redressement brutal. GLISSEMENT VERS CADRAN 3 (LE MODÈLE À TROIS MARCHÉS) -

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Les règles de marché jouent un rôle important dans la relation entre l’entreprise et son personnel. doit établir des conditions d’emploi qui lie le personnel stratégique à l,entreprise pour une durée approprié aux fins de l’entreprise. (ex: incitatif financier, promo, enviro dynamique) = outil de motivation et rétention du personnel pas de garantie d’emploi offert, promo à l’interne seulement si yé est plus compétent que externe coût de mandat présent (situation ou une personne (mandataire) est payé pour accomplir la tâche d’une autre (Mandant)) le mandataire ayant peu de surveillance du mandant (raison d'éloignement géographique, manque de compétence du mandant, etc) peut faire en sorte que le mandataire travaille en son propre intérêt au détriment de celui du mandant.

Facteurs qui augmentent la vulnérabilité de l’entreprise aux marchés des produits et aux marchés financiers -

Déréglementation de nombreuses industries Ouverture des marchés à la concurrence internationale

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Fin du modèle « stakeholders » remplacé par le modèle de « maximisation de la valeur aux actionnaires » Rémunération variable des dirigeants basée sur un haut rendement aux actionnaires = > attentes de ROE > 10%

Facteurs qui poussent à une plus grande mobilité du personnel et du « talent » -

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Le contrat social et économique selon le modèle de loyauté réciproque ne convient plus et est rejeté – nouveau contexte recherche la flexibilité, la mobilité et la performance financière Volonté et nécessité de pouvoir ajuster rapidement les effectifs selon la conjoncture économique…toujours pour maintenir le rendement attendu par les actionnaires Marché secondaire dynamique pour la mobilité des cadres et spécialistes soutenu par l’émergence de nouveaux intermédiaires du marché du talent - les « chasseurs de tête » La spécialisation par discipline diffère du modèle de loyauté réciproque qui permettait à l’employé de passer de commis à PDG. Les experts fonctionnels facilitent le développement de marché pour des habiletés spécialisées Émergence de connaissances et de savoirs techniques mobiles et transmissibles comme principal actif ajoutant une valeur monnayable au talent sur le marché Effervescence technique dans les petites entreprises Attrait pour l’entrepreneuriat (subventions et programmes), car quand tu deviens une

star dans ton domaine tu veux te partir ta propre compagnie -

Recherche d’autonomie personnelle Programmes pour l’emploi et politiques gouvernementales favorisant la mobilité inter firmes et la mobilité géographique (immigration et développement des compétences, etc.)

ÉVOLUTION ET TRANSITION DU RÔLE DE L’ENTREPRISE DANS LA SOCIÉTÉ En passant du modèle de loyauté réciproque au « modèle à trois marchés » l’entreprise est confrontée à l’opposition entre deux conceptions de l’entreprise: « économiste » et « humaniste » Le défi du chef d’entreprise est de réconcilier ces conceptions, de faire une synthèse des dimensions économique et sociales, rationnelles et émotives qui caractérisent la relation e...