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Creatividad y comportamiento de liderazgo, creatividad y estructura organizacional, creatividad y cultura organizacional, la creatividad y los sistemas de medición, modelos integrados de la creatividad a nivel múltiple, técnicas para la creatividad....

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FACTORES ORGANIZACIONALES EN LA CREATIVIDAD

Para alcanzar un desempeño creativo debemos entender la manera en que las prácticas, los procesos y las políticas organizacionales mejoran o inhiben la creatividad. Diferentes factores organizacionales influyen en los comportamientos creativos. Éstos se exponen brevemente a continuación. Pero antes de continuar, es importante notar que así como existe una inteligencia individual, también existe una inteligencia organizacional. Nuestra exposición se centró en la inteligencia humana. Diferentes investigadores también han conceptualizado la inteligencia a un nivel colectivo (Williams y Sternberg, 1988; Walsh y Ungson, 1991; Glynn, 1996). Glynn (1996) destaca las características clave que definen el concepto de inteligencia organizacional como: 

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Funcionalmente, las organizaciones son similares a los sistemas de procesamiento de información que procesan la información que les llega del ambiente (es decir, las organizaciones tienen una inteligencia cuya función es similar a la inteligencia de los individuos). El modelado de las organizaciones como sistemas de procesamiento de información indica que también son capaces de actuar como sistemas interpretativos; es decir, tienen la capacidad de explorar, interpretar y diagnosticar sus ambientes. La organización es una red de significados compartidos que se sostiene y se utiliza a través del desarrollo y el uso de un lenguaje común, así como de interacciones sociales.

Aunque se ha resaltado que la inteligencia organizacional mantiene una similitud con la inteligencia individual, no son lo mismo. Es un producto social que resulta de las actividades del colectivo. Se basa en una sabiduría acumulada por los individuos que forman el colectivo, así como en la naturaleza de sus interacciones individuales entre sí. La inteligencia organizacional también es una función del tiempo y del contexto. A lo largo del tiempo y a través de diferentes historias, la inteligencia organizacional puede acumularse, decaer e incluso perderse debido a fugas. En otras palabras, cuando hablamos de sistemas organizacionales, de estructuras y de cultura, tenemos que recordar que no es tan sólo el individuo en quien influyen y a quien administran. Influyen y administran simultáneamente al colectivo: el grupo o el(los) equipo(s), e influyen y administran los sistemas, valores y procesos (los cuales en sí mismos forman partes constitutivas de la inteligencia organizacional) a través del tiempo, así como en diferentes ambientes y escenarios. De los múltiples factores organizacionales que influyen en la creatividad y en la innovación, cuatro tienen consecuencias significativas: comportamiento de

liderazgo, estructuras organizacionales, cultura organizacional y sistemas de medición. Creatividad y comportamiento de liderazgo Los líderes pueden cultivar la creatividad facilitando las cinco condiciones del proceso creativo: 1. preparación (recopilación tanto de pericia como de nuevos enfoques); 2. oportunidad de innovación; 3. divergencia (una variedad de opciones en la diversidad profesional y personal); 4. incubación (tiempo para reflexión); y 5. convergencia (selección de opciones). Los líderes establecen los ambientes psicológicos y físicos que apoyan la creatividad. Gracias a su posición, están mejor ubicados para identificar oportunidades a largo plazo y para definir la dirección en la cual se deben concentrar los esfuerzos creativos. Los líderes influyen en el proceso creativo de las siguientes maneras (Hesselbein y Johnston, 2002): 1. Formando grupos (equipos) heterogéneos con una mezcla de individuos, algunos de ellos con tipos específicos de habilidades y otros que sean principiantes o colaboradores externos. 2. Estando lo suficientemente sensible y consciente para reconocer las oportunidades de innovación a medida que vayan surgiendo. 3. Equilibrando la necesidad de establecer una agenda, de presionar hacia el progreso y de motivar a la gente hacia algún resultado convenido, con la necesidad de tener la suficiente divergencia de pensamiento y soluciones alternativas. 4. Asegurándose de que se asigne un tiempo suficiente a los equipos para dar apoyo a la incubación. 5. Guiando la selección de ideas al actuar como árbitro, entrenador, cabildero, diplomático y conductor. Los líderes guían el proceso de cambio asegurando la presencia del sentido de visión, experimentación, ruptura de patrones, así como de unión y equilibrio entre estos cuatro elementos. El individuo que se hace cargo de un cambio a gran escala es necesariamente fuerte, determinado y experto en la movilización de las personas en torno de una visión. Los líderes exitosos en ambientes inciertos necesitan mantener una visión y un compromiso continuos que brinden una fortaleza inherente en sus organizaciones. Creatividad y estructura organizacional Aunque las estructuras jerárquicas de control y mando pueden fomentar cierto sentido de responsabilidad y de lógica para el proceso de toma de decisiones, con frecuencia son demasiado rígidas. Una forma organizacional clave que se utiliza para una acción creativa es mediante el desarrollo y el aprovechamiento de estructuras artificiales, o de estructuras temporales como equipos o grupos especializados. Los equipos como grupos especializados tienen muchas

características: son eficientes, ágiles y poseen conocimientos interfuncionales. Tradicionalmente, las compañías crean equipos especiales para proyectos muy importantes que requieren de nuevas ideas significativas, nuevas tecnologías y nuevos procesos. Con frecuencia, estos equipos resultan exitosos porque las barreras corporativas comunes fueron específicamente eliminadas para facilitar resultados rápidos y eficaces. Los equipos que ejercen la administración con el propósito de producir resultados extraordinarios suelen ser aquellos donde los miembros del equipo trabajaron bien en forma conjunta, y en un clima de confianza y respeto mutuos, con una comunicación eficaz y con un compromiso hacia el crecimiento y el aprendizaje. Por lo general, estos equipos están formados por individuos cuyas habilidades y talentos son complementarios. Los procesos diseñados para facilitar una resolución constructiva de conflictos y para implementar con éxito las soluciones pueden incrementar la efectividad, la productividad y la creatividad de los equipos. Cuando los procesos se diseñan considerando la flexibilidad, el servicio al cliente, el tiempo óptimo para la comercialización y la excelencia del producto como metas, no agregan burocracia sino que más bien brindan una orientación de procedimientos para ahorrar tiempo en el largo plazo (Kessler y Chakrabarti, 1996). Tales procesos se diseñan para asegurar que el equipo equilibre la planeación con la ejecución, y la generación de ideas con la entrega (Roberts, 2000). De hecho, la mayoría de lo que sucede en las innovaciones exitosas no es la feliz incidencia de un destello cegador de perspicacia, sino más bien la cuidadosa implementación de una disciplina administrativa poco espectacular, aunque sistemática (Drucker, 1985). Creatividad y cultura organizacional La innovación depende fundamentalmente de la gente. Los individuos son creativos e inventores cuando se espera que sean innovadores, cuando se les brindan los recursos para serlo y cuando se les recompensa por sus innovaciones. Muchas culturas empresariales tienen un efecto negativo sobre la innovación. Una organización rígida que pone demasiado énfasis sobre “la manera en que las cosas se hacen aquí” inhibe los intentos de los empleados para ensayar nuevas formas. El hecho de continuar usando un pensamiento convencional e incluso de aumentar la intensidad de su aplicación (es decir, obtener más hechos, realizar mediciones más exactas, hacer más estudios, ser más objetivo) como medio para mejorar la calidad y la cantidad de soluciones es tal vez la inhibición más grande para un pensamiento eficaz. Las personas que luchan por hacer un buen trabajo se concentrarán en lo que funciona para ellas. Adoptan prácticas, las refinan, o tienen confianza en ellas y las vuelven suyas. Esto incorpora un síndrome de “No

fue inventado aquí”. Vencer esta actitud no se debe tomar a la ligera. La solución es promover una cultura en la cual el uso de ideas provenientes de cualquier fuente se vuelva parte de la disciplina en la solución de problemas de la compañía. La meta consiste en que los individuos “posean” las ideas incluso cuando éstas hayan sido generadas primero por fuentes externas. La innovación tiene que ver con el cambio. La mayoría de la gente reacciona negativamente frente al cambio, sobre todo aquellos quienes están mal preparados. Además, cuanto más cómodos se sientan con su trabajo, menos dispuestos estarán a aceptar el cambio. Sternberg (1987) destacó la importancia de ayudar a las personas a que estén conscientes de los bloques emocionales y motivacionales que impiden que apliquen su inteligencia a la vida cotidiana, y a eliminarlos: falta de motivación, falta de perseverancia y temor hacia el fracaso. En efecto, una gran cantidad de inhibición hacia un pensamiento eficaz y hacia una creatividad con un espectro total es simplemente el miedo que surge naturalmente cuando a uno se le solicita hacer algo por primera vez. Las empresas ayudarían a fomentar la creatividad adoptando procesos de innovación que ofrezcan un “espacio mental” donde enraizar las nuevas ideas. Para ello, se requiere de una cultura abierta: una cultura que comparta en forma extensa su conocimiento y sus recursos con toda la empresa. A medida que las compañías crecen en tamaño, encuentran que se requieren estructuras para el proceso de innovación y de creatividad. Ciertamente, la estructura se vuelve una necesidad a medida que el crecimiento va más allá del tamaño de un equipo donde “todos se conocen entre sí”. Sin embargo, tales organizaciones se deben proteger contra estructuras y sistemas que entorpezcan las nuevas formas de pensar y de hacer las cosas. Tienen que implementar procesos estructurados que garanticen que haya tiempo, espacio y recursos adecuados para diseminar, crecer y desarrollar ideas hasta hacerlas florecer. La creatividad y los sistemas de medición Organizacionalmente, las compañías deben medir su progreso. La medición forma una parte importante del ciclo continuo de mejoramiento. Sin embargo, hay que tener mucho cuidado en la forma en que miden, ya que la medición tiene aspectos tanto positivos como negativos. Los sistemas de medición y las métricas estrechas llegan a sofocar con facilidad el comportamiento creativo. Las personas responden a las métricas que se usan para medirlas. Para que las métricas atiendan al propósito que se busca, deben ser fáciles de entender, definirse claramente para los individuos a quienes se aplican, ser entendidas por ellos y aceptadas como medios adecuados para medir una función determinada. Deben brindar un espacio para que ocurra la creatividad y, en vez de reprimir la innovación, tienen que actuar como impulsoras del cambio y del mejoramiento. Para alcanzar dicha meta, a menudo es necesario vincular las mediciones con las recompensas.

El comportamiento creativo se define y también se mide en muchas formas distintas; sin embargo, en casi todos los estudios sobre las medidas de la creatividad, las medidas se obtienen tan sólo a partir de una de tres categorías básicas (Garfield, 1986): 1. Criterios de producción abiertos, como recuentos de publicaciones o concesiones de patente. Tales medidas evalúan la creatividad en términos de la frecuencia con que los individuos generan productos innovadores habiendo reconocido el valor social o la calidad de esos productos. 2. Criterios de reconocimiento profesionales. Éstos evalúan la creatividad en términos de los galardones concedidos a los individuos, por la producción de ideas o productos nuevos que se mantienen por ser de algún valor en cierto campo ocupacional. 3. Criterios de reconocimiento social, los juicios bien informados acerca de otros individuos, como compañeros o supervisores, constituyen una base para ponderar el valor de la nueva contribución de un individuo en alguna área. Aunque estos criterios difieren en muchos aspectos, parecen estar unidos entre sí por su interés común en la elaboración de productos novedosos y socialmente valorados. Es importante asegurarse de que se use una mezcla correcta de los tres tipos de criterio. Una confianza excesiva en las métricas de la producción tiende a desalentar el esfuerzo hacia la innovación. El combustible para un impulso creativo debe proporcionarse mediante un énfasis complementario sobre el reconocimiento social y profesional. Modelos integrados de la creatividad a nivel múltiple Hasta este momento hemos expuesto diferentes modelos organizacionales para la creatividad. A partir de ellos, reconocimos la importancia de dos elementos fundamentales, la dimensión individual y la dimensión organizacional, como factores clave para determinar la creatividad y para influir en ella. Entre los diversos modelos hay tres que son especialmente notables. Woodman et al. (1993) presentan una perspectiva interaccionista, en la cual se identifican influencias importantes sobre la creatividad a diferentes niveles. Ford (1996) abunda sobre Woodman et al. (1993), proponiendo un modelo con un proceso coevolucionista, que describe la manera en que las interpretaciones individuales de dominios de tareas múltiples, dentro de diferentes niveles y entre éstos, tienen influencia sobre su preferencia por las acciones novedosas o rutinarias. Ford también examina cómo la introducción de acciones originales influye en la evolución de los dominios de la tarea. Drazin et al. (1999) amplían los modelos de niveles múltiples mostrando la forma en que una crisis cambia la atención de individuos y comunidades entre dos dominios de tarea específicos (técnicas versus gerenciales) durante un proyecto creativo a largo plazo. También muestran

la manera en que la crisis vuelve a encuadrar el orden negociado de estructuras de creencias acerca de la creatividad. Aquí examinaremos el modelo interaccionista de Woodman et al., ya que es el fundamento sobre el cual se han construido muchos otros modelos de niveles múltiples. El modelo de Woodman et al. (1993) se basa en la premisa de que el comportamiento es una interacción compleja de un individuo y una situación, y que esto se repite en cada nivel de la organización social. En otras palabras, la creatividad grupal es una función de los componentes individuales como un insumo (es decir, composición grupal), así como los factores, las características (es decir, normas, tamaño, grado de cohesión, diversidad, etcétera), los procesos (como enfoques para la solución de problemas) e influencias contextuales (que provienen de la organización en general y de la naturaleza de la tarea específica). Del mismo modo, la creatividad organizacional, a la vez, es una función de los productos creativos provenientes de los grupos y de las influencias contextuales (por ejemplo, cultura organizacional, restricciones de recursos, etcétera). El resultado general en términos de nuevos productos y servicios, procesos mejorados y nuevas estructuras es una consecuencia de una interacción compleja entre las características individuales, grupales y organizacionales, las cuales influyen en el contexto creativo destacado en cada nivel de la organización y lo definen. Woodman et al. (1993) demuestran que los antecedentes de la creatividad individual se definen por la habilidad cognitiva, los factores de personalidad, los cognitivos, la motivación intrínseca y el conocimiento. Tales factores influyen y están influidos por otros sociales y contextuales. La creatividad a nivel grupal no es una simple sumatoria de las creatividades individuales, sino que también está determinada por la composición del grupo (por ejemplo, su diversidad), sus características (cohesión, tamaño, etcétera) y sus procesos (enfoques para la solución de problemas, información de redes sociales, etcétera), y las influencias contextuales que se originan a partir de la organización. A nivel organizacional, la creatividad está determinada por los factores contextuales que delimitan a las organizaciones, como la cultura organizacional, los sistemas de recompensas y la capacitación en la creatividad, así como por las influencias del ambiente externo y la creatividad a nivel de grupo. Técnicas para la creatividad Aunque la actividad creativa se reconoce como algo importante, el potencial de la creatividad rara vez se aprovecha o se administra en su totalidad. La mejor forma de mejorar la creatividad consiste en lograr que los individuos la practiquen. Si nos sentamos y nos conformamos con identificar la creatividad, en vez de practicarla, seríamos poco útiles: puras palabras sin acciones (Sternberg, 1987). Para que haya resulta dos creativos, los individuos se deben capacitar en las herramientas y las técnicas de solución de problemas y creatividad.

Las organizaciones innovadoras han llegado a comprender que cualquier persona necesita aportar su experiencia y creatividad. Sin embargo, ciertos individuos han desarrollado más cabalmente su capacidad para estructurar nuevas ideas y para comunicarlas con claridad. Las herramientas de la creatividad brindan una forma estructurada para que un individuo, un grupo o un equipo combinen intuición, imaginación y experiencia personal al crear conceptos y soluciones interesantes y, a final de cuentas, innovadores. Estas soluciones innovadoras pueden estar dirigidas prácticamente hacia cualquier meta:     

Reducción del costo y del desperdicio. Desarrollo de nuevos productos y servicios. Resolución de quejas de clientes que vienen de hace tiempo. Reducción enfática del tiempo del ciclo. Desarrollo de nuevos procesos o mejoramientos espectaculares del proceso.

Por ejemplo, el perímetro de la calidad, a partir del cual surgió un gran número de innovaciones en el proceso, se ha dado cuenta de la importancia de la creatividad. Se agregaron herramientas creativas a las herramientas básicas de planeación de la calidad. La meta de esta adición fue optimizar los procesos de mejora continua, aunque también asegurar que no se perdieran las oportunidades para una innovación radical. Hay numerosas técnicas para aprovechar la creatividad humana, y son demasiadas como para listarlas todas aquí. Muchas de ellas son similares y se clasifican en unas cuantas categorías. Un método común de clasificación se basa en el hecho de si la técnica pertenece al individuo o al grupo, y otro método común es la clasificación según la forma de la actividad. Quizás una forma más útil de clasificar las técnicas sea sobre las cantidades relativas de la estructura y la función al concentrar (converger) o expandir (divergir) las opciones. En un ciclo se deben emplear técnicas de divergencia y de convergencia. Inicialmente, se tiene el deseo de desarrollar un número igual de soluciones alternativas. Esto tiene que ir seguido de un proceso de selección del que sea más útil o adecuado para el problema en turno. No es factible contar con una descripción detallada de toda la gama de técnicas de la creatividad. Sin embargo, un número selecto de técnicas clave y de los procesos asociados para ejecutarlas se exponen con detalle en la siguiente sección. Acotaremos nuestra atención a las técnicas de asociación (estructura mínima), a la lluvia de ideas (estructura moderada), a los métodos de incubación (estructura moderada), a las técnicas de representación gráfica (estructura más alta) y al sistema triz (el nivel más alto de estructura). Lluvia de ideas

Alex Osborn desarrolló la técnica tradicional de lluvia de ideas en la década de 1960. Es una técnica que introduce un elemento de estructura para la asociación libre. La técnica se ha usado tradicionalmente para ayudar a grupos de 6 a 12 personas a asociar libremente las ideas sugeridas por el planteamiento de un problema. Un facilitador o un registrador por lo general se colocan frente a un pizarrón o un rotafolios, y registra las ideas conforme los miembros del grupo las verbalizan en su forma burda, tan rápido como se les ocurren. Aquí las actividades incluyen: 1. 2. 3. 4.

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