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Fiches révisions complètes sur le management stratégique: type de stratégie existante, exemple concret. ...

Description

Fiche révision management stratégique

I. 

Introduction La stratégie est un ensemble de choix et de décisions prise par l’entreprise (la direction) pour atteindre des objectifs à moyen et long terme dans le but d’en obtenir un avantage concurrentiel.

Les types de décision : 

Décisions stratégiques :

Répondent à des questions sur le positionnement de l’entreprise dans son environnement. 

Décisions opérationnelles :

Visent à concevoir les ressources, individus, procédés et comment ils peuvent permettre de déployer les stratégies qui ont été retenues. Lien fort avec décision stratégique. 

Décisions administratives :

Sont à la base d’une organisation, gèrent le quotidien des ressources.

Deux types de décisions stratégiques : 

Stratégie globale (corporate strategy) :

Concerne le dessein et le périmètre d’une organisation dans son ensemble. Diversification spécialisation ? Danone s’était spécialisé, puis diversifié puis recentré leur portefeuille d’activité sur seulement quelques activités : eau minérale, produits frais, pour enfant et produits sains. Ils ont dû recentrer leur activité à cause de Nestlé. 

Stratégie par domaine d’activité (business strategy):

Prise de décisions relative à chaque domaine d’activité de l’entreprise. Les FCS, différenciation vers le haut ou le bas (épuration) ?

II.

Le management stratégique

Il y a 3 composantes 

Diagnostic stratégique :

Consiste à comprendre l’impact de l’environnement externe , de la capacité stratégique de l’organisation (ressources et compétences) et des attentes et influences des parties prenantes. 

Choix stratégique :

Ils incluent la sélection des stratégiques futures (corporate strategy ou business strategy), ainsi que l’identification des orientations e t modalités de développement stratégiques. Il y a 3 choix stratégiques : 

Déploiement stratégique

Mise en pratique de la stratégie adoptée. Elle n’a de sens que lorsqu’elle se déploie.

III.

Le diagnostic stratégique, outil d’aide à la décision stratégique.



Diagnostic stratégique : analyser souvent au niveau des DAS, les facteurs internes et externes qui influencent le développement de la stratégie d’une organisation.



DAS : correspond à une sous-partie de l’organisation où il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante. Dans un même DAS, possible de regrouper toutes les activités de l’entreprise qui s’appuient sur les mêmes compétences et ressources. DAS est une combinaison de FCS.

DAS de la micro-informatique a été divisé en plusieurs DAS car technologie a évolué. Ordinateur portable, tablette, ordi de bureau, téléphone portable. Ces DAS n’utilisent pas les mêmes compétences et ressources. 

FCS : éléments stratégiques que l’entreprise doit maitriser afin de surpasser la concurrence. Ils renvoient donc aux conditions de création d’un avantage concurrentiel.

A. Le SWOT : un modèle de diagnostic Il consiste à : -

Réaliser analyse de l’environnement de l’organisation afin d’identifier les principales menaces et opportunités pesant sur le DAS étudié et ainsi déterminer les FCS. Effectuer audit interne pour dresser les principales forces et faiblesses sur le DAS. Evaluer la capacité stratégique au regard des ressources et compétences.

Ses objectifs : -

Déterminer si les forces et faiblesses de l’entreprise permettent de faire face aux évolutions de l’environnement. Identifier ou créer de nouvelles opportunités permettant de mieux tirer profit des ressources et compétences de l’organisation.

 Trouver une adéquation entre la capacité stratégique de l’entreprise et les FCS en : o Acquérir de nouvelles ressources o En s’adressant à un nouveau marché ou en transformant les pratiques établies sur marché existant.

IV.

L’analyse externe

Le micro environnement PORTER 1. Menace des entrants potentiels Ce sont des entreprises qui ne sont pas encore présentes dans le paysage concurrentiel mais sont susceptibles d’y entrer prochainement. Ces barrières sont des obstacles qu’il faut surmonter pour pouvoir concurrencer l’organisation déjà en place. Exemples : -

Financière : intensité capitalistique (gros capital pour arriver à s’en sortir). Industrie pharmaceutique. Légale Technologique

-

Economie d’échelle : devoir produire en gros quantité. Compétences Commerciales

Les 3 principales barrières :  Financières (économies d’échelle, intensité capitalistique)  Commerciales (accès aux réseaux de distribution, réputation)  Ressources et compétences (technologie, rareté des ressources, expériences) 2. Menace des produits de substitution Ils remplissent même fonctionnalités que les produits ou services qu’ils remplacent. Offrent un bénéfice équivalent au client. Lentilles, lunette de vue et opération chirurgicale, industrie audiovisuelle avec la cassette VHS et le magnétoscope. 3.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Peut avoir conséquences importantes sur la rentabilité d’un secteur d’activité. Il est important quand : -

-

Concentrés ou quasi situation de monopole sur un marché atomisé : secteur où un ou deux entreprises se partagent le marché. Marché du diamant où il y a un fournisseur, marché des lunettes car il est atomisé.  Marché atomisé : il y a de nombreuses marques où chacune ne détient que des parts de marché modeste. Le marché du parfum. Coût de transfert important : dépendance vis-à-vis des fournisseurs. Marché des processeurs des ordis avec Intel. Construit une image de marque forte Clients nombreux et dispersés.

4. Pouvoir négociation des acheteurs Ils peuvent capter une partie du profit au détriment des fournisseurs. Il est fort si : -

Acheteurs sont nombreux Fournisseurs nombreux et dispersés Sources d’approvisionnement alternatives existantes Cout de transfert faible et prévisible.

Marché de la grande distribution. 5. Rôle pouvoir publics Pouvoir d’intervenir dans le jeu concurrentiel, grâce au : -

Pouvoir de régulation : fixation des impôts et taxes, droit du travail, établissement normes, contrôle des changes, lois protégeant environnement, tarifs douaniers. Politique protectionniste : inauguration barrières à l’entrée légales afin de protéger certaines industries de la concurrence étrangère. Rôle de financeur Rôle purement politique : création zone libre échange.

6. Intensité concurrentielle

Elle dépend de : 

Equilibre des forces des concurrents en présence dans le DAS Taux de croissance du marché Différenciation entre les offres des concurrents Existence de barrières à la sortie dans le secteur. + intensité concurrentielle est forte, - industrie est attractive.

Les objectifs du modelé PORTER : -

V. 

Hiérarchisation des facteurs afin d’identifier les FCS à maitriser pour obtenir avantage concurrentiel. Marché du jouet vidéo les FCS sont : innover, fidéliser et maitriser.

L’analyse interne L’audit fonctionnel :

Passer en revue les différentes fonctions de l’entreprise pour déterminer ses forces et faiblesses. Commerciale et marketing, Production, GRH, Financière, Compta … 

L’audit des ressources et compétences

Ressources physiques Equipements, bâtiments, capacité de production, etc.) Ressources humaines Personnel, savoirs, savoir-faire

Ressources financières Capital, trésorerie, dettes, etc. Capital intellectuel Brevets, marques, système de gestion, relations avec les partenaires

Filtre VRIST : permet de comprendre le caractère plus ou moins stratégique d’une ressource.  Compétence stratégique ou fondamentale est celle qui permet de créer un avantage concurrentiel en combinant 4 aspects : o Distinguer entreprise de ses concurrents o S’appuyer sur ce que c’est faire l’entreprise ou mieux que ces concurrents. o Intervient au niveau de la structure même de l’entreprise o Peut être étendues aux succès d’autres produits, marchés ou activités ue celui où elle a été appliquée au départ. Entreprises Sony Canon 3M

Carrefour FedEx

Compétences fondamentales Maitrise technologique de l’électronique et de la miniaturisation Intégration des technologies optique fine, microélectroniques et mécanique de précision Conception de produits liées à la maitrise technologiques des substrats, enduits et colles, et capacité à les combiner. Gestion des flux (de produits, clients, cash, etc) Logistique et maitrise d’un réseau de distribution

Evaluation des stratégiques adoptées :   

Pertinente : cohérence globale d’une stratégie avec la situation de l’entreprise dans laquelle l’organisation est en train d’évoluer. Faisable : capacité d’une stratégie à être déployée. Faisabilité financière de la société. Acceptable : mesure la performance de stratégie, ce qu’on attend de la stratégie en matière de gain et risque. Interroger les parties prenantes de l’entreprise telle que les actionnaires.

Les stratégies concurrentielles et décisions stratégiques

Les types de stratégies concurrentielles : 

Domination globale par les coûts : proposer la même offre que ses concurrents mais à un prix inférieur. Devenir le producteur à bas coût. Atteindre de façon durable un coût unitaire inférieur à celui de ses concurrents. Elle s’adresse à tous les coûts : communication, production, distribution. Beaucoup utilisée dans les années 70 et le premier secteur était la grande distribution. o Objectif : proposer offre identique à celle des concurrents mais à un prix inférieur ou similaire avec une marge plus importante. o Permet obtenir avantage concurrentiel si sensibilité des clients au prix est importante et si entreprise possède avantage de coût difficilement imitable.

Entreprise TOYOTA qui améliore sa chaine de valeur en proposant mieux et moins chère. 

Différenciation vers le haut [sophistication]: offre diversifiée, plus élaborée et plus chère. Apple, BMW o Objectif : accroitre la valeur perçue de l’offre par rapport aux concurrents, ce qui suppose des coûts supplémentaires. Ici, on s’appuie sur la capcité d’innovation mais aussi sur un marketing capable de montrer que le produit répond mieux au besoin que les autres. Coca-cola



Différenciation vers le bas [stratégie d’épuration] : offre diversifié, moins élaborée et moins chère. Volonté est d’attirer plus grande clientèle possible. Le produit est résulé à l’essentiel donc moins coûteux. Stratégie qui s’adresse aux clients dont la priorité est le prix. Aldi, Netto, Leaderprice



Stratégie de focalisation : o Stratégie de niche : chercher une petite quantité de clientèle, satisfaire des besoins précis. Focalisation sur clientèle aisée, proposer écart de valeur et prix considérable par rapport à offre de référence. Différenciation qualitative : le sans gluten, les gaucher.

o

Prendre la forme d’un prolongement de la stratégie d’épuration s’adressant aux clients les plus démunis. Exemple : vin la villageoise, transports autocar internationaux.

Elle doit respecter quelques conditions : -

Marché réduit pour ne pas attirer concurrents puissants. Identifier quel segment de clientèle visé. Plupart des entreprises débutent par cette stratégie qui leur permet avec des moyens limités pour ne pas subit les assauts de la concurrence. Mais au bout d’un moment, il est nécessaire d’abandonner focalisation qui n’offre pas assez de perspectives de croissance.

Segmentation stratégique pour identifier DAS  -

Segmentation stratégique : découper une organisation en sous-ensemble d’activités et homogènes (DAS) à partir de plusieurs critères : Technologie Clientèle : particuliers, pros, militaires, civile Réseau de distribution Concurrents Ressources et compétences mobilisées.

Exemple le cas de l’Oréal. Deux critères utilisés pour identifier les DAS -

Circuit de distribution Clientèle visée

La chaine de valeur Porter. 

Permet de visualiser où est-ce que l’entreprise peut construire son avantage concurrentiel.

Distinction entre 2 activités : -

Activités principales : créatrices de valeur. Marketing Activités de soutient : appui les activités principales, permettre à l’entreprise de fonctionner. GRH, Approvisionnement.

Son utilité : représente les 9 activités de l’organisation et leurs liaisons entre elles. Repérer celles qui sont sources d’économies et celles qui créent de la différenciation. IKEA qui a bien réussi sa chaine de valeur. Elle a rendu le montage d’un meuble qui a la base est un casse-tête pour le client à un montage très facile.

Orientations stratégiques, décisions stratégiques au niveau corporate

   

Stratégie de spécialisation = 1 DAS Stratégie de diversification = plusieurs DAS. Diversification liée = on reste lié au cœur du méiter Diversification conglomérale = éloignement du cœur de métier

Les choix possibles : 

Stratégie de spécialisation : 1 DAS, une activité unique. L’entreprise focalise toutes ses ressources et compétences sur une seule activité afin d’y atteindre la meilleure position concurrentielle possible. Entreprise va être amené à construire avantage concurrentielle.

Ses avantages : -

Au niveau stratégique : pas de dispersion des ressources, exploitation d’un savoir-faire commun. Maitrise du métier, renforcement de la positon sur le marché. Au niveau commercial : vocation et image entreprise plus claire, meilleure connaissance du marché, optimisation réseau de distribution. Au niveau de la production : possibilité réaliser économies d’échelles. Au niveau financier : bénéficier de réductions sur les prix des MP (pourvoir de négociation renforcé).

Ses inconvénients : -

Dépendance de l’entreprise sur son seul DAS. Gestion des risques : structurels et conjoncturels.

Stratégie pertinente si : -

En pleine croissance Investissement important : Secteur pharmaceutique, haute technologie. Le niveau est tellement important qu’ils ne peuvent pas développer autres DAS. Promettent avantage concurrentiel durable.

Spécialisation en s’appuyant sur :  



Croissance interne : développer les stratégies à partir des propres capacités de l’organisation : innovation, distribution. Croissance externe (fusion et acquisition) : se développer au travers d’opérations de fusions (partager leur possession) ou d’acquisition (décision de rachat d’une entreprise)

La stratégie de diversification : modifier son périmètre d’activités en s’engageant sur de nouveaux DAS dans lesquels elle n’est pas encore présente.

L’intérêt de plusieurs DAS : -

-

Accroitre son pouvoir de marché Réaliser des économies de champs : utiliser même ressource pour différente chose et proposer services différents. SONY, maitrisait dimension électronique et s’est développé dans les jeux vidéo. Réagir à la saturation, déclin du marché d’origine. Entreprise Mont-blanc. Répartir les risques.

Ses inconvénients : -

Ampleur investissements Dispersions des ressources et compétences Manque d’unité entre les différentes activités Difficulté pour les dirigeants de connaitre et maitriser les différentes activités. Perte identité et affaiblissement de la culture d’entreprise.

Les différentes formes de diversification :



Diversification liée ou concentrique : développer vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes. Areva, Canon, Google (moteur de recherche, Drive, Map). Deux grands types de pivot o Pivot technologique : exploiter compétence technologique sur nouveaux marché. Honda qui s’appuie sur la compétence motorisme pour aller vers la voiture. o Pivot commercial : privilège le développement qui s’appuie sur le client. Utilisation même réseau de distribution, même réputation d’une marque. Exemple : utilisation de la force de frappe téléphonique pour la vendre ailleurs dans les banques.

o

o

Diversification liée par intégration verticale : développement vers activités adjacentes de la filière, que ce soit vers l’amont ou l’aval. Groupe Canal + qui rachète club de foot. Diversification liée par intégration horizontale : développement des activités qui sont complémentaires par rapports aux activités existantes.



Diversification conglomérale : il n’y aucun point commun avec activité existante. Samsung.



Stratégie de recentrage : l’entreprise se sépare par désinvestissement de certaines activités, et se concentrent sur d’autres dans lesquelles elle dispose compétences ou avantage concurrentielle net.

Pourquoi se recentrer ? -



Risque de décote de holding : ce n’est pas à l’entreprise de multiplier ses activités mais aux actionnaires de diversifier portefeuille d’actions. Recherche taille critique et couverture mondiale Mauvaise maitrise de la diversification Arbitrage stratégique.

Stratégie d’internationalisation : L'internationalisation consiste pour l'entreprise à se développer en dehors de ses frontières.

Pourquoi s’internationaliser ? 

Les facteurs de marché : une homogénéisation des besoins et des goûts des clients au niveau mondial, la nécessité d’accompagner ses clients à l’international, l’uniformisation des modes de distri et de communication à l’échelle internationale.



Les facteurs de coûts : exploiter les économies d’échelle, exploiter les différences salariales ou encore fiscales d’une zone à une autre, coûts de la logistique, se protéger contre la réduction des cycles de vie des produits et l’augmentation des frais en R&D.

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Les facteurs réglementaires : interdépendance économique croissante des nations, politiques de libre-échange des Etats, déréglementation

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Les facteurs concurrentiels : renforcer la position concurrentielle globale de l’E et faire face à des concurrents de plus en plus globaux.

Un dilemme : -

Uniformiser les produits pour réduire ensemble des coûts S’adapter aux spécificités de l’environnement local (mode, réseau distri, concurrents locaux).

Les 3 modes de développement -

Croissance interne Croissance externe (fusions et acquisitions) Croissance conjointe : collaboration entre 2 entreprises. Procédé moins lourd que les fusions et acquisitions car n’implique pas de rapprochement organisationnelle massif. Juste entente sur projet commun.  Alliances : entreprise concurrentes - Alliances complémentaires : 2 entreprises concurrentes décident de collaborer, afin de bénéficier de leurs ressources et compétences respectives. Autrement dit, chacun apporte à l’autre ce qu’il n’a pas et réciproquement. Exemple : Renault qui a signé une alliance complémentaire avec Matra pour le projet de la voiture Espace. Première carrosserie en composite, maitrisée par Matra. Renault va amener à Matra les moteurs et les processus de production. Alliances signées entre les transports aériens passagers. - Alliances supplémentaires : Cumul des forces de plusieurs entreprises concurrentes (outils de production, part de marché) de manière à atteindre une visibilité et crédibilité permettant de renforcer les chances de succès d’un projet. Autrement dit, ces opérations concernent des organisations qui souhaitent additionner leurs ressources et compétences afin de dépasser un certain seuil de rentabilité ou attei...