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TEMA 4. Fundamentos de la Teoría de restricciones

4.1 Principios y comprensión de la teoría de restricciones. La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema, permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño o giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomó como base el método Socrático. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común. El T.O.C. es el resultado práctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar “how to think”. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO “the Thinking Processes” y sus aplicaciones. La TOC es una filosofía que dice que: “Mediante de saber cómo pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar”.

RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados: 1. Tiempo de Entrega: una reducción del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reducción del 50% 4. Ingresos: incremento del 68% Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos, las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño con relación a su meta, son en general criterios de decisión erróneos. Un proceso cuenta con varios subprocesos. Muchas veces estos últimos tiene problemas que afectan al desarrollo general de los proyectos. La Teoría de las Restricciones ayuda a encontrar la raíz de los problemas. Esta evalúa cada paso hasta determinar cuál es el más lento, aquel que restringe la capacidad del proceso en general. Cabe destacar que esta teoría no pretende modificar todas las restricciones al mismo tiempo, puesto que se busca la mejora progresiva. En la gestión de procesos, es importante aplicarla permanentemente ya que representa, a lo largo, procesos cada vez más eficientes. TIPOS DE RESTRICCIONES • Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción. • Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

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Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

Las organizaciones que buscan el éxito establecer una filosofía de mejora continua en la que, además de mejorar los procesos, se asegure la comunicación y la creación de valor. La meta de toda compañía es obtener los beneficios y sostenibilidad, y, para conseguirlo, muchas de ellas se están apoyando en la Teoría de las Restricciones, cuya aplicación ha tenido un impacto global. Gracias a sus constantes actualizaciones, la TOC se puede emplear en diferentes departamentos de una organización. Se puede utilizar en el área de marketing, ventas, recursos humanos, estrategias y técnicas, finanzas, etc. En todos los casos mencionados se obtienen resultados medibles y exitosos. Asimismo, la Teoría de las Restricciones resulta útil en cuanto a la disminución de inventario y aumento de productividad y optimización del proceso. Al ser una metodología separada en pasos específicos, consigue ser de comprensión sencilla para el entendimiento de su funcionamiento en todos los equipos. Finalmente, para garantizar una herramienta de uso óptimo más adelante, es necesario someter esta herramienta a un estudio de forma periódica para detectar sus dificultades y mejorarlas o eliminarlas. 4.2 Mejora de los procesos mediante los principios de la teoría de restricciones. TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.

TIPOS DE RESTRICCIONES. Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora: 1) Identificar las restricciones. Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre

hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea. 2) Decidir cómo explotar las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño con relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho. Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes: - La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. - No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado. -La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc. 3) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación. La subordinación es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos sido educados en el pensamiento cartesiano. Aunque no es tarea sencilla identificar las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. Explotarlas significa obtener lo máximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. 4) Elevar las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de elevar. Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son: -La compra de una nueva máquina similar a la restricción. -La contratación de más personas con las habilidades adecuadas -La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción -La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho de este según como estaba definido originalmente. 5) Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso. TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave: ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar?, ¿Cómo provocar el cambio?

4.3 Impactos sobre la estrategia de operación. El conocimiento de la teoría de restricciones puede influir de varias maneras en la estrategia de operación de la empresa. Los siguientes podrían ser algunos de los impactos sobre la estrategia: Para un tipo y una mezcla de productos determinados, la administración puede decidir conscientemente en donde debería localizarse la restricción, y proceder entonces al desarrollo de la estrategia operativa en torno a la restricción seleccionad a. Marketing y ventas pueden estar vinculados estrechamente a la restricción. De manera específica, es posible realizar un análisis para determinar la mezcla de productos que debe venderse para maximiza la utilidad y también es posible vender más productos que no utilicen la restricción. La ingeniería y otras actividades de mejora de procesos pueden y deben enfocarse en logar que el proceso restrictivo sea más eficiente y efectivo. La compañía debe considerar como pueden utilizarse los procesos no restrictivos para complementar las restricciones o hacer más efectivos los recursos restrictivos. Si la compañía puede decidir en donde se ubica la restricción en el proceso, la dirección podría optar por colocarla en una etapa inicial del proceso. De esta manera minimizara el respaldo requerido para proteger la restricción contra el “agotamiento” de material. Por otro lado, sin en las primeras etapas del proceso general hay operaciones que generan una producción de baja calidad, la restricción deberá colocarse más adelante. Ciertos procesos, en especial algunos de transformación química, generan una producción más eficiente debido a su propia naturaleza. La idea es colocar esos procesos antes de la restricción. Si fueran ubicados después, algunos productos que ya hubieran atravesado la restricción no serían desechados o necesariamente reelaborarse usando la restricción. Dado que la TOC se basa en la premisa de que los artículos que atraviesan la restricción serán transformados en ventas, resulta obvio que no es buena idea desperdiciar el tiempo restrictivo en la fabricación de un producto que más tarde será rechazado. Existen otras consideraciones que también pueden impactar la estrategia de operación, como el tiempo de respuesta que demanda los clientes y la cantidad de inversión de capital necesaria para distintas combinaciones de recursos.

4.4 Tipos generales de factores restrictivos. Las fuentes de restricción se pueden clasificar de varias maneras. La más común es la que las divide en restricciones políticas, restricciones de capacidad y restricciones de marketing. Las fuentes de restricción se pueden clasificar de varias maneras. La más común es la que las divide en restricciones políticas, restricciones de capacidad y restricciones de marketing. Políticas: Las políticas de fijación de precios, que pueden afectar la demanda, el enfoque incorrecto en la comisión de ventas (vender el producto equivocado), medidas de producción que inhiben el buen desempeño de la producción. políticas de personal que promueven el conflicto entre las personas o áreas de producción. Capacidad: Políticas de inversión, incluyendo métodos de justificación, horizonte de planificación y disponibilidad de fondos, políticas de recursos humanos, regulaciones gubernamentales, sistemas tradicionales de medición, procesos de desarrollo de productos. Restricciones de marketing: Políticas de “nichos” de producto, sistemas de distribución, capacidad percibida contra la demanda real.

4.5.- Logística y la teoría de restricciones. La logística implica el movimiento físico del material a lo largo del proceso de producción. La teoría de restricciones dedica algunos puntos específicos a la logística, e incluye ciertos métodos para hacer eficiente el desplazamiento. En general, el TOC resalta dos características esenciales de todo sistema de logística: Casi todos los sistemas están compuestos por una serie de eventos dependientes, una sucesión de pasos específicos que deben seguirse en el orden apropiado para completar un trabajo. Esto implica que cualquier demora en una etapa inicial del proceso podrá afectar de manera negativa sus últimas etapas. Casi todas las actividades presentan fluctuaciones estadísticas inherentes a su operación. Esto implica que los tiempos de actividad no son deterministas, y que existirán desviaciones de la medida. El método TOC sugiere que son estas fluctuaciones estadísticas las que hacen imprácticos los métodos tradicionales de balance de la línea de ensamblaje. Suelen citarse tres razones para justificar las disminuciones de rendimiento, mismas que se enfocan en la restricción del sistema. Las tres razones se explican a continuación: 1.- La restricción está “rota”. - Existen muchas razones por las que una restricción pudiera ser inoperante, pero éstas no son tan importantes como el hecho de que la restricción inactiva no se puede utilizar para producir. Como no existen excesos de capacidad en una restricción, la pérdida de capacidad producirá directamente una perdida en el rendimiento de la empresa como un todo. Una solución importante para este problema potencial es la implementación de un buen plan de mantenimiento preventivo. Tal plan debe ser programado y administrado cuidadosamente, ya que también él representa un uso de la capacidad de la restricción. En general, esta situación es compatible con un principio básico de mantenimiento: cuanto más alto sea el costo de una avería no programada en un proceso, mas importante será implementar un programa de

mantenimiento preventivo bien diseñado. Este es mismo problema básico que se encuentran en los sistemas de producción esbelta. Si no hay suficiente inventario en el sistema, los procesos tienden a relacionarse estrechamente y la perdida de alguna operación suspende con rapidez el sistema completo. El mantenimiento es importante para la TOC por prácticamente la misma razón que para los sistemas de producción esbelta: el alto costo potencial de una caída en el rendimiento del sistema integral. 2.- La restricción esta “hambrienta”. - Se dice que la restricción esta “hambrienta” cuando el proceso anterior no dejo inventario disponible para que la restricción trabaje con él. La restricción es capaz de generar producción, pero, no puede hacerlo sin material con que trabajar. La solución a este problema consiste en usar un respaldo al frente de la restricción. El respaldo consistirá en el inventario liberado en las primeras etapas en el sistema, pero en realidad puede considerársele un respaldo de “tiempo”. 3.- La restricción está bloqueada. - En esta condición, la restricción está disponible y existe material para trabajar, pero no hay espacio físico en donde colocar las unidades terminadas. La solución a este problema potencial radica en tener un espacio de respaldo disponible después de la restricción, en el cual se pueda colocar la producción generada por la operación restrictiva.

4.6.- Múltiples amortiguadores de tiempo. Los amortiguadores de tiempo se utilizan para garantizar que la restricción no este “hambrienta”, pero también son necesarios para otros propósitos. A continuación, se mencionan algunos ejemplos: Suponga que tenemos un producto elaborado a partir de tres componentes. El componente 1 se procesa a partir de cierta materia prima y se ensambla con el componente 2 cuando este ha completado también su manufactura. El suben samblaje resultante se ensambla a su vez con el componente 3 cuando este ha sido procesado a partir de materia prima. Entonces, el producto final se envía al cliente. La restricción del sistema se ubica a la mitad del procesamiento. Una vez que el componente 1 ha sido procesado en la restricción, su valor para el sistema se ha elevado significativamente debido al tiempo de restricción que se invirtió en su manufactura; por lo tanto, nada debe impedir que termine su participación en el proceso. Sin embargo, si el componente 1 llegara al área de ensamblado 1 antes que el componente 2, podría surgir un problema. Como nunca es recomendable que el material en cuya manufactura se ha invertido tiempo de restricción espere material sin restricción, debemos colocar un amortiguador de tiempo del material para el componente 2 antes del área de ensamblado 1. Esto se realiza al liberarlo con anticipación; con que tanta anticipación debe hacerse la liberación dependen del amortiguador de tiempo, que a su vez se basa en el tiempo estimado necesario para hacer frente a cualquier impacto anticipado en el sistema. En este caso, el amortiguador de tiempo que se coloca antes de la restricción, al que por lo general se le denomina amortiguador de tiempo de restricción. El mismo argumento es válido respecto del área de ensamblaje 2. En el suben samblaje de los componentes 1 y 2

se ha invertido tiempo de restricción, por lo que no es aconsejable que espere por el componente 3. Esto exige que se genere otro amortiguador de tiempo de ensamblaje en el área 2. Por desgracia, la necesidad de amortiguadores no ha sido satisfecha. Es posible que él envió del producto final, en cuya manufactura participo material con inversión de restricción, pueda detenerse, dado que los procesos que se llevan a cabo entre el ensamblaje y él envió no se tomaron en cuenta en la protección. Esto implica la necesidad de generar un amortiguador adicional de tiempo antes del área de envió, denominado amortiguador de tiempo de envió. De acuerdo con lo anterior, en general estos amortiguadores tienen como propósito fundamental proteger al sistema; ayudan a garantizar el buen rendimiento y a mantener un buen desempeño en cuanto a las fechas de vencimiento. Sin embargo, también pueden ser fuente de información para cualesquiera métodos de mejora continua que lleva a cabo la operación. Esta información puede contribuir a establecer prioridades para procesos seleccionados como blanco de los procesos de administración total de la calidad, y para los métodos de producción esbelta. En general, uno siempre tiene que formular la pregunta “¿A dónde debo dirigir los esfuerzos de la técnica de producción seleccionada para maximizar la utilidad de la compañía?”

4.7.- Puntos de control y lotes. Todo el análisis concerniente a los amortiguadores y la programación pueden hacer que uno piense que la programación con base en métodos de TOC es más fácil y compleja que con los métodos estándar. Esto no es necesariamente cierto. Según el flujo de material y el tipo de operación, existen tipos de puntos de control definidos específicamente que pueden ser importantes para la programación, la medición y el control de TOC. Un punto de control es el momento del proceso en que se hacen mediciones y se toman decisiones con base en ellas. Los puntos típicos de control para la TOC incluyen: La restricción. - Evidentemente este el punto de control más importante, y necesita ser prog...