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master direction financière controle de gestion audit...

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GESTION DES PROCESSUS ET DE LA QUALITÉ Qu’est ce que la Gestion :  Processus de planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs. (Terry & Franklin – 1985) Intéressant dans la production car il y a une forme de gestion surtout de contrôle.

 Toujours avoir une vision de l’ensemble de l’entreprise Quand on travaille en gestion en tant que manager même spécialisé, on doit avoir une vision de l’ensemble de l’entreprise et non seulement d’une partie (ex : RH, finance, etc.) L’organisation se construit sur un équilibre. Chaque partie est vitale à l’entreprise.

Gestion de production  La production est large. Cela peut être une production de bien ou de service. Caractère très varié et tous les secteurs sont concernés.  Constitue un des axes de la compétitivité de l’entreprise. La compétitivité c’est améliorer nos qualité et caractéristiques pour être meilleur que la concurrence.  La concurrence et la compétitivité nous renvoient à l’idée de cahier de charge. Cahier des charges :  Caractéristique et qualité du produit et du service,  une réflexion sur la maitrise des coûts et des délais. La gestion de production ne doit pas être dissocié de la recherche d’un niveau de rentabilité suffisant pour répondre à la compétitivité économique.

Problématique du cours Comment améliorer la gestion des processus et la rendre pérenne pour assurer le maintien de la compétitivité de l’entreprise ?

PARTIE 1 - APPROCHE PROCESSUELLE DE LA GESTION DE PRODUCTION 1 - Q U ’ EST

CE QUE LA GESTION DE PRODUCTION

A. D ÉFINITION

?

E T CHAMP DE LA GESTION DE PRODUCTION

Gestion de production consiste à administrer et rendre cohérente une transformation de ressource en produit pour les mettre à la disposition d’un marché. Formalisation de la GP de concept et de pratique avec Taylor et Ford Taylor : division des tâches – hiérarchie (Bureau des études à ouvriers) – zéro gaspillage – le temps c’est de l’argent. Ford : améliorer et complété la réflexion engagé par Taylor. Production de masse avec les machines. Q U ’ E ST CE Q UE C ’ E ST UN P RO DUI T

?

 Extérieur à l’entreprise : le produit est le résultat d’un processus de transformation de matière première.  Intérieur de l’entreprise : le produit ne serra pas le même selon le service dans lequel on se place. Ex : Pour un sidérurgiste, ‘l’acier brute de fonderie c’est un produit finie. Ex : dans une entreprise de fabrication de sucre, le produit finie c’est le sucre. Ex : pâtissier, le sucre c’est un élément de matière première.  L’élaboration d’un produit résulte de la conjonction de ressource. On doit réfléchir en terme de combinaison productive : matière première, ressources énergétique, ressource financière et les ressources humaines.

Q U ’ E ST CE LE CLI E N T ?  Le produit est destiné à un client = destinataire finale du produit ou du service  Extérieur de l’entreprise : on peut assimiler le client au consommateur final (personne physique ou personne morale)  Intérieur de l’entreprise : cela peut être l’atelier qui me suit ou la tâche d’après. Avec l’ensemble de ses informations, le gestionnaire de production doit prendre des décisions sur deux niveaux :  

Opérationnel : la gestion des flux Stratégique et tactique : car l’objectif est d’améliorer le système de production (Contingence et amélioration continue)

C ONCLUSION La gestion de production consiste à planifier et piloter le système de production, pour mieux coordonner les activités segmentées et maitriser un grand nombres d’informations.

B. L E

SYSTÈM E DE PRODUCTION

L A ST R UCT UR E I N T E R N E DU SY ST È ME DE P R ODUCT I ON  Voir schéma fig 1 - page 2 Ensemble d’éléments qui interagissent à la fois avec le système et l’environnement. Le système de production est composé de trois sous-systèmes   

Système de planification et de pilotage (SPP) – le cerveau - ordre Système d’information (SI) – système nerveux centrale – contrôle Système opérant (SO) - corps – exécution

Fournisseur – client - entreprise : il faut s’assurer que tout et coordonné.

L A DÉ LI MI TAT I ON FON CT I ON N E LLE DU SY ST È ME DE P R ODUCT I ON Le système de production est sous-jacent dans l’organigramme.

L A FI N ALI T É DU SY ST È ME DE P R ODUCT I ON Objectif du système de production : accroissement de la valeur du produit qui repose sur le jugement mettant en balance le rapport qualité prix. Qualité du produit se définit par la correspondance des fonctionnalités du produit aux besoins du client : la valeur d’un produit reste subjective. Ex : le conseil n’est pas le même. Le système de production va nous permette de traduire de manière très opérationnelle des critère de performance : en volume, en cout, en délai et en qualité.

C. L A

CLASSIFICAT ION DES MÉTHODES D ’ ACTION DU SYSTÈME DE

PRODUCTION Amélioré le processus et donc les entreprises vont mettre pour cela plusieurs stratégie  Voir schéma page 3 1890 - OST : Organisation scientifique du travail : division du travail, zéro gaspillage, gain de temps. 1950 – management participatif, inciter les salariés à participer à la réflexion 1970 - Lean production : tout doit être orienté vers le client. Investi et fabrique que seulement ce qui a de la valeur pour le client.

C ONCLUSION

SUR LA GESTION DE PRODUCTION

La gestion de production est au carrefour entre la production au sens technique et le management. L’entreprise est composée de sous-système en interaction les uns avec les autres. La gestion du système de production conduit le décideur à choisir et à adapter ces leviers d’action pour en accroitre la performance.

2 – Q U ’ EST

CE QUE L ’ APPROCHE PROCESSUS

A. D ÉFINITIONS  L’approche processus est une méthode d’analyse ou de modélisation, elle consiste à décrire de façon méthodique une organisation ou une activité dans le but d’agir dessus. (Broandenburg & Wojtyna - 2006)  Schéma fig 2 – page 3

ENTREES Ressources ou matère première Les attentes des cleints et les caractéristiques de MP pour les frs

NOM PROCESSUS Les diff étapes Flux --> crée de la VA

SORTIES Pdt final ou service

L’approche processus vient du monde informatique. On commence à penser aux processus en informatique car il est important dans les logiciels, etc. On s’est dit que l’approche processus peut aider les entreprises en difficultés.

B. L’ ORIGINE

DE L ’ APPROCHE PROCESSUS

- C. L E

MANAGEMENT PAR LES

PROCES SUS Cercle de qualité : ce sont des groupes de travail internes aux entreprises (12 pers max). Sur la base du volontariat et pluridisciplinaire/multifonctionnelle. On va réfléchir à l’amélioration des processus, on parle de problème que l’on rencontre dans l’entreprise. Loi de pareto : 20% des problèmes internes pourront régler 80% des problèmes externes. On fait un Brainstorming. Le management par les processus : cela revient à faire du client la référence. Il faut avoir une vision décloisonnée de l’entreprise. Le management par les processus va nous permette d’obtenir la satisfaction du client. Référentiel : monde du client. L’objectif est aussi de supprimer les tâches inutile et redondante/sans valeur ajoutée. Obtenir aussi la satisfaction des salariés par des postes plus clairs, d’améliorer la gestion des compétences et augmenter leur autonomie.

D. C ATÉGORIES

ET CARACTÉRISTIQUES DES PROCESSUS

Processus de réalisation : participer à la réalisation d’un produit ou un service pour un client Processus de support : fournir les moyens nécessaires aux autres processus. Processus de pilotage : piloter tous les autres processus en transformant les informations en directives. Cela permet aux autres services de savoir exactement ce qu’il faut faire. 2 doctrines qui visent à améliorer les processus de production La philosophie de kaizen : ensemble de techniques qui ont pour objectif d’atteindre l’amélioration continue des processus de fabrication. (Logique technique) On cherche aussi à développer l’autonomie des individus (logique humaine) La philosophie de Reengineering : remise fondamental/totale du système. C’est apparu au cours des années 90. L’objectif est de réinventer l’entreprise. On détruit tout pour reconstruire.

3 – T YPOLOGIE A. L A

DES SYSTÈMES PRODUCTIFS

GESTION DES STOCKS

 3 types de productions

P R ODUCT I ON À LA DE MAN DE OU À LA COMMAN DE On ne produit que dès l’instant on a une commande ou une demande ferme. Demande qui vient d’un client ou une commande interne pour demander des stocks.

L A P R ODUCT I ON P OUR STOCK Avoir une quantité de stock minimal pour assurer l’approvisionnement. On retrouve cette production dans les cycles de production ou le délai commercial est important mais aussi dans le cadre des produits de saisonnalité.

J UST À T E MP S On produit juste la quantité qu’il faut au moment où il faut. Objectif avoir le minimum de stock. On est en flux tendu : on essaye d’éviter toutes les formes de gaspillages. Les 5 zéros : zéro gaspillage, zéro délais, zéro panne, zéro stock, zéro papier. Ex : Toyotisme : rationalisé le système de production et éliminer toutes formes de gaspillage

B. L ES

PRINCIPAUX MODES D ’ ORGANISATION DE LA PRODUCION

L’organisation de la production va varier selon le type de produit et la plus ou moins grande importance des flux. Plusieurs types d’organisations : 

Série unitaire ou système par projet

Ex : Construction navales, travaux public. Ce sont des cas très limiter. On va mobiliser toutes les ressources de l’entreprise pour la réalisation du projet sur une longue période. Le personnel est hautement qualifier et polyvalent. Il y a peu de stock. Et les tâches ne sont pas répétitives. Limites : recherches entre un cout compétitif



En atelier spécialisé :

Chaque atelier a une fonction bien précise : Main d’œuvre très qualifier. Difficulté de bien ordonnancer toutes les tâches. Eviter tous les gaspillages de temps. 

En ligne de production ou système continue :

C’est la chaine de production



Les industries de process :

Les industries lourdes, de transformation de matière première. Ex : chimie, industrie agro-alimentaire. Problèmes répétitifs et stables. Il y aura des moments de forte période et ensuite des zones de stockage

C ONCLUSION

SUR L ’ ORGANISATION DES MODES DE PRODUCTION

Il y a 4 modes de production différente, tous définis pour satisfaire une demande potentielle. Il n’y en a pas un préféré que l’autre. Le passage d’un système polyvalent vers un système plus spécialisé est fonction du type de produit, de la flexibilité ou non du processus de production, de la spécialisation de la main d’œuvre et des équipements. Cela dépend des quantités que l’on va produire et des moyens à disposition

C. O RGANISATION

DES FLUX DE PRODUCTION

Il existe deux types de flux :  

Flux physique : tous les flux concernant l’approvisionnement, entrée et circulation des matières premières. Flux d’information : les commandes, ordres d’approvisionnement, ordre d’achat, etc.

Les flux de productions peuvent avoir des natures différentes : 

 

Flux poussés : un opérateur réalise les ordres de fabrication qui lui sont envoyé à des dates spécifiées sur ses ordres. C’est la disponibilité d’un produit venant de l’amont qui déclenche l’étape suivante de fabrication. Flux tirés : un opérateur ne réalise l’ordre de fabrication que si son collègue en aval aura besoin du produit dans un délai raisonnable. Flux tendus : objectif est d’avoir le minimum de stock. Employé avec les flux tirés.

C ONCLUSION ….

SUR L ’ APPROCHE PROCESSUS

PARTIE 2 - STRATÉGIE D’AMÉLIORATION DES PROCESSUS DE PRODUCTION PAR LA QUALITÉ La qualité ça a toujours existé mais cependant très longtemps elle a été limitée aux services et produit de luxe. La qualité s’est généralisée dans tous les secteurs, elle est omniprésente, que ce soit dans un secteur marchand ou non marchand. On a deux idées fortes : qualité et la normalisation & la qualité et les processus.

1 I DÉ E - Q UALI T É E T LA N OR MALI SAT I ON La définition de la qualité va dépendre du point de vue où on se place. Côté client : la qualité d’un produit ou d’un service pour un client est l’aptitude à satisfaire les besoins du client. Côté du producteur : pour lui c’est maitrisé les coûts tout en satisfaisant son client. Côté entreprise : cela se conçoit en terme de politique. Arriver à mobiliser tout le personnel. Il y ait une cohérence entre les objectifs en relation avec l’environnement. Cela passe par les normes ISO.

2 I DE E - Q UALI T É E T P R OCE SSUS On va établir un ensemble de processus de l’entrée à la sortie, et on va s’assurer d’avoir une qualité qui répond à l’ensemble des exigences. On évite le gaspillage, de perdre de l’argent, … Pour le personnel et salariés : valoriser ….

 Quand on met en place une démarche qualité on veut voire une amélioration constante de sa qualité. Cela renvoie au rond de Deming : PDCA système qui permet d’expliquer la qualité et la démarche d’amélioration.

   

Etape 1 : Planification : nouvelle action que l’on met en place Etape 2 : Do – exécution : observer Etape 3 : Check : je vérifie ce que cela a donné Etape 4 : Act - correction : on va apporter des corrections aux décision de l’étape numéro 1.

On tourne comme une roue au fur et à mesure, dans le but de toujours améliorer. On peut bloquer l’évolution de la roue avec une assurance qualité. C’est du management participatif. C’est pas figer : on peut améliorer et tout le monde peut participer.  Trois idées que l’on va développer dans cette partie 2.

I – E VOLUTION TOTALE .

DU CONCEPT DE QUALITÉ VERS LA QUALITÉ

Aujourd’hui les situations de monopole sont plus rares, et on va opter pour un tel produit car le ratio cout/qualité nous intéresse. Dimension à prendre en compte La disponibilité du produit / Le cout de fabrication / La qualité.  La qualité est un indicateur de pilotage de l’entreprise, si on maitrise bien la qualité ca veut dire que l’entreprise est bien géré.

A – T YPOLOGIE

DES MÉTHODES QUALITE

L E S CE R CLES DE Q UALI T É L’objectif des cercles de qualité est de jouer sur l’organisation, de s’assurer de la meilleur diffusion de l’information, la motivation du personnel et amélioration de la qualité des produits.

L’ AN ALY SE DE P R OCE SSUS On va avoir un responsable en charge de la qualité du processus. On va s’assurer que a chaque étape les exigences de qualité soit respectées. On prélève des échantillon et on vérifie si c’est conforme ou pas.

L E DI AGN OST I C On va responsabiliser l’ouvrier sur sa machine, il va diagnostiquer lui-même. Permet aussi d’éviter la sur-qualité et la sous-qualité. Sur-qualité : qualité supérieure à ce que le client s’attend. Sous-qualité : qualité inférieure à ce que le client s’attend.

L A CE R T I FI CAT I ON Certification, normalisation pour avoir une procédure qualité.

L E B E N CH MAR K I N G C’est une veille. On repère les meilleures pratiques concurrentes pour s’améliorer. On n’espionne pas les concurrents mais on observe les différentes pratiques.

L E MAN AGE ME N T PAR P R OJE T On va complètement réorganiser l’entreprise autour d’un projet. On va avoir des équipes multifonctionnelles qui vont participer à ce projet.

L E QM – T OTAL Q UALI T Y M AN AGE ME N T Méthode qui vise à obtenir la participation de tous en plaçant le client au centre des préoccupations de l’entreprise. L’objectif est le client et toutes les stratégies vont s’organiser autour de lui.

 Cela nous amené à envisager l’amélioration continue de la manière suivante : Amélioration continue = amélioration méthodique + amélioration par itération. On va s’améliorer car on répète les choses et on mélange les méthodes statistiques.

B – E V OLUTION

DU CONCEPT DE QUALITÉ

 L’instauration du TQM il passe par 4 grandes périodes :

L A CON FOR MI T É AUX R ÈGLE S Années 50 C’était de la qualité quand le produit est conforme aux règles. On prélevait des échantillons et on vérifiait si c’était conforme. Limite : Le contrôle était humain. La défaillance reposait sur une défaillance humaine. Problème de relation entre ceux qui exécutait et ceux qui contrôlait. Est ce que le produit était conforme aux attentes du client ?

L’ ADAP TAT I O N À L ’ UT I LI SAT I O N Année 70 On a repensé la manière d’appréhender la qualité par rapport à l’utilisation attendue par le client du produit. Ex : fabricant de machine à laver. Retour au SAV de la part des clients qui vivaient en campagnes. Apres études du problème, en milieu rurale le type d’utilisation n’étai pas le même que ne milieu rurale. On lavait les pommes de terre en machine à laver. Limites : La faiblesse en terme de compétitivité. Il fallait réussir à trouver un bon rapport qualité prix.

L A MAI T R I SE DE S COUT S Année 80 Le client à un produit adapter a sa demande et il va vouloir payer le moins cher possible. Comment faire ? On fait la chasse au gaspillage. On va essayer de avoir le moins de déchet possible pendant la production. Avantage d’avoir du 100% qualité ? Cela va limiter les couts car moins de déchets et sans retour du SAV. Cela implique que le opérateur contrôle le produit mais aussi de l’ensemble du processus. Limite : Concurrence accrue des pays émergents (notamment des 4 dragons), qui pouvaient produire d’excellente qualité à moindre couts.

L’ I N N OVAT I ON OU SAT I SFACT I ON DE S E X I GE N CE S LAT E N T E S Il faut faire croire aux clients que le produit est indispensable pour eux. On va devancer ses besoins. On va créer aussi des besoins. Les entreprises doivent anticiper sur les autres. Limites : extrême rapidité. Il est difficile de se mettre à jour. Sans cesse innover. C’est pour cela que beaucoup d’entreprises disparaissent. On réfléchi donc à la 5eme période.

C – E V OLUTION

PROVOQUÉ PA R LA L ’ INTRODUCTION DE LA

TQM

L’ É V OLUT I ON MÉ T H ODOLOGI Q UE Le TQM cela a permis de décloisonner l’entreprise. On a eu un décloisonnement verticale (aplanissement de la ligne hiérarchique – on communique plus ne la base et le haut) et aussi horizontale. Le TQM : orientation client – le meilleur pour le client. Cela a permis aussi de révolutionner la pensée managériale. Quand on met en place le TQM on oriente notre management vers le client et sa satisfaction des besoins :   

Au niveau de l’individu : on va chercher a améliorer ses compétences pour avoir une meilleur qualité. Au niveau du groupe de travail : on se concentre d’avantage sur le processus. Au niveau de l’organisation de l’entreprise : on veut intégrer des amélioration innovantes comme étant parties des objectifs et de la culture de l’entreprise.

II - C OMMENT A – Q U ’ EST

ADOPTER UNE DÉMARCHE QUALITÉ

CE QU ’ UNE DÉMARCHE QUALITÉ

?

?

Avant de faire une démarche qualité, on doit faire un diagnostic – une analyse de l’existant. On va se demander pourquoi on va mettre en place une démarche qualité ? Quelles sont les marges que l’on veut avoir ? Quels sont nos objectifs ? Le gain attendue ? Est ce qu’on est près au niveau du management à mettre en place cette démarche ?

D É FI N I T I ON E T P R OB LÉ MAT I Q UE DE LA DÉ MAR CH E Q UA LI T É Une démarche qualité c’est l’application d’une politiqu...