Grundlagen des Personalmanagements (BWL-Bank Mang) PDF

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Alexander Mang

Personalmanagement

4. Semester

1. Grundlagen des Personalmanagements Megatrends     

Wissensgesellschaft - New Ways of Work Demografischer Wandel - z.B. Silver Society Globalisierung und Innovationen Digitalisierung - Second Machine Age durch Computer, Robotik und Internet Wertewandel - z.B. Gender Shift / Female Shift

Herausforderungen Wettbewerbsfähigkeit sichern durch... - richtige Fachkräfte gewinnen, wirksame Anreize dafür zu schaffen, - Nachwuchs sichern, Mitarbeiter halten und große Veränderungen begleiten - Mitarbeiterpotentiale entfalten, lebenslanges Lernen fördern, Vielfalt ermöglichen - moderne Technologien nutzen Definitorische Grundlagen Grundlagen des Personalmanagements Management als Institution  alle Personen die Managementaufgaben wahrnehmen Management als Funktion  alle Aufgabenbereiche, die zur Steuerung von Unternehmen zu bewältigen sind Personalmanagement  gesamter Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befasst. Es beinhaltet Tätigkeiten der Systemgestaltung und Verhaltenssteuerung Personal / Belegschaft  Gesamtheit der abhängig beschäftigten Arbeitnehmer in einem Unternehmen (auch leitende Angestellte) Personal 

Arbeitsträger: Mitarbeiter als Produktionsfaktor, der Arbeit verrichtet, Werte schafft und Leistungen erbringt



Motiviertes Individuum: Mitarbeiter haben eigene Motive und streben eigenständige Ziele an. Diese können übereinstimmen oder voneinander abweichen



Koalitionspartner: Mitglieder verschiedener Interessensgruppen z.B. Arbeitnehmervertretungen, Berufsgruppen



Entscheidungsträger: Mitarbeiterentscheidungen unterschiedlicher Tragweite bestimmen die Arbeitsfähigkeit des Unternehmens



Kostenverursacher: Entgeltanspruch vs. Leistungsfähigkeit -> Wirtschaftlichkeit des Unternehmens

Unterteilung Personal

Alexander Mang

Personalmanagement

4. Semester

1. Arbeiter/Angestellte 2. Leitende Angestellte  besondere Regelungen des Kündigungsschutzes (schnellere Kündigung) haben Prokura und können Personal einstellen 3. Auszubildende/Praktikanten Träger des Personalmanagements    

Geschäftsleitung -> Zielsetzung Führungskräfte -> Durchführung Personalbereich -> Planung Arbeitnehmervertretung -> Mitbestimmung

Entwicklung des Personalmanagements Aktuelle Entwicklungen -

Virtualisierung und Digitalisierung der Personalfunktion Personalwirtschaftliche Kernkompetenzen, die dezentral verteilt sind, werden integrativ zusammengeführt, so dass dies zu einer weiteren Optimierung der personalwirtschaftlichen Wertschöpfungskette führen soll

 administrative Abläufe werden vereinfacht und beschleunigt  Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für die Aktualität und Richtigkeit ihrer Daten  Bsp. ESS (Employee Self Service) Programm, mit dem Mitarbeiter personalbezogene Daten anlegen (Helix) oder Genehmigungsprozesse wie Urlaubsanträge starten Rahmenbedingungen des Personalmanagements Einordnung in der Praxis -

Unternehmen Mitarbeiter Gesellschaft Staat Gewerkschaft Arbeitnehmervertrag

Zielsystem des Personalmanagements Wirtschaftliche Ziele (Unternehmensbedürfnisse) 

Die Versorgung des Unternehmens mit bestgeeigneten Mitarbeitern unter Berücksichtigung des ökonomischen Prinzips o optimaler Einsatz des Faktors "menschlicher Arbeit" und bestmögliche Kombination mit anderen Faktoren o Minimierung der Kostensumme aller Einsatzfaktoren o Steigerung der menschlichen Arbeitsleistung o Nutzung der Kreativität und Erfahrung von Mitarbeitern

Soziale Ziele (Arbeitnehmerbedürfnisse) 

Die bestmögliche Gestaltung der Arbeitsumstände in Bezug auf die Erwartungen, Bedürfnisse, Interessen und Forderungen der Mitarbeiter o materiell: Arbeitsplatzsicherheit, leistungsgerechte Entlohnung etc.

Alexander Mang

Personalmanagement

4. Semester

immateriell: familienfreundlich, interessante Arbeit, soziale Kontaktmöglichkeiten, Reduktion von Belastungen Grundaussagen o

-

wirtschaftliche und soziale Ziele können nicht voneinander isoliert betrachtet werden keine zwangsläufige Beziehung: Unternehmen = ökonomische Ziele; Arbeitnehmervertreter = soziale Ziele kein automatischer Zielkonflikt zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterzielen Zielbeziehungen: komplementär, indifferent und konkurrierend

Zielbeziehungen 

komplementäre Ziele - Erhöhung eines ZEG eines Ziels führt zur Erhöhung eines anderen ZEG eines Ziels - grundsätzliche Basiskomplementarität zwischen wirtschaftlichen und sozialen Zielen, weil o die Erfüllung Interessen der AN nur dann, wenn gesicherte Existenz des Unternehmens o betriebliche Leistungen können nur dann erstellt werden, wenn die Mitarbeiter ihre Arbeitskraft der Unternehmen zur Verfügung stellen; im Gegenzug für die Erfüllung der eigenen Bedürfnisse



indifferente Ziele - besteht, wenn die Erfüllung einer Zielsetzung keinen Einfluss auf die Erreichung einer anderen Zielsetzung hat o verstärkte Einräumung von Mitbestimmungsrechten o Einführung eines kooperativen Führungsstils erfüllt den Wunsch der Mitarbeiter nach mehr Kooperation



konkurrierende Ziele - besteht, wenn Erhöhung des ZEG eines Ziels zur Verminderung des ZEG eines anderen Ziels führt o Vermeidung von Überstunden bei Produktionsrückgang o Einführung von Kurzarbeit o Massenentlassungen

Betrachtungsebenen des Personalmanagements Strategische Ebene (lange Frist)

Das Personalmanagement muss strategische Unternehmensentscheidungen unterstützen bzw. wird selbst zur Unternehmensstrategie

Taktische Ebene

Personalmaßnahmen innerhalb dezidierter organisatorischer Einheiten (OE)

Operative Ebene (kurze Frist)

Ursprung der klassischen Personalarbeit (z.B. personelle Einzelmaßnahmen -> Einstellung, Versetzung oder Kündigung)

Unternehmensstrategie und HR-Strategie     

Unternehmensstrategie strategische Herausforderungen strategische Prioritäten Geschäftsziele Wettbewerbsvorteile Unternehmensvision

Schlüssel- und Engpassfunktionen

    

Mitarbeiter Kompetenzen Motivation Commitment Werte Verfügbarkeit

    

HR-Strategie Schlüsselfunktionen Recruiting Entwicklung Kommunikation Personalabbau

Alexander Mang

Personalmanagement

Aufgaben des Personalmanagements

4. Semester

-

mit zunehmender Leistung steigt in Schlüsselfunktionen der Mehrwert für das Unternehmen überproportional

-

der geleistete Mehrwert ist in Schlüsselfunktionen höher als in anderen Funktionen

Teilbereiche    

Personalbestandsanalyse (Ist) Personalbedarfsanalyse (Soll) Personalbeschaffung (inkl. Marketingaspekte) Personalentwicklung (Qualität), Personalfreisetzung (Abbauthematik) , Personalveränderung (Wahl der Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung), Personaleinsatz (Rahmenbedingung für Leistungserstellung), Personalführung (Hierarchie), Personalkostenmanagement -> Hartmann

2. Personalplanung Ziele, Teilbereiche und Horizonte der Personalplanung Definition -

gedankliche Vorwegnahme und vorausschauende, systematische Konzeption künftiger personeller Maßnahmen in Zukunft benötigte Mitarbeiter sollen in der erforderlichen Qualität, Quantität, richtigen Zeitpunkt und Ort und unter Berücksichtigung der zu erwartenden Kosten bereitstehen

Zielsetzungen -

systematische Vorbereitung der Verwendung von Personal in der Zukunft bietet Ansätze zur Optimierung des zukünftigen Verwendungshandelns erlaubt gezielte Reaktionen auf Veränderungen zukünftiger Bedingungen der Personalverwendung

Teilbereiche Personalbedarfsplanung Personalbeschaffungsplanung, Personaleinsatzplanung, Personalentwicklungsplanung, Personalfreisetzungsplanung und Personalkostenplanung Horizonte -

-

kurzfristige Planung (bis zu einem Jahr) mittelfristige Planung (bis zu drei Jahren) langfristige Planung (bis zu fünf Jahren)

 langfristige Planung (teilweise auch ab fünf Jahren) eher als Zielplanung  z.B. für langfristige Führungsnachwuchsplanung und Demografie Management Notwendige Planungsdaten und Grundprobleme 

stellenbezogene Daten (z.B. Anzahl der Stellen, Stellenprofil)

Alexander Mang   

Personalmanagement

4. Semester

personenbezogene Daten (z.B. Besetzung lt. Stellenbesetzungsplan, Statistiken zur Belegschaftsstruktur und -veränderung, Arbeitszeit- sowie Lohn- und Gehaltsstatistik) betriebsinterne Faktoren betriebsexterne Faktoren

 Planung unter Unsicherheit

Rahmenbedingungen der Personalplanung unternehmensexterne Faktoren -

volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen rechtliche Rahmenbedingungen politische Rahmenbedingungen technologische Rahmenbedingungen gesellschaftliche Rahmenbedingungen

unternehmensinterne Faktoren -

Marktstellung und Ertragslage des Unternehmens Machtverteilung zwischen Eigentümer, Management und Betriebsrat Aufbau- und Ablauforganisation Art der Führung Unternehmenskultur, Arbeitsbedingungen etc.

Personalbedarfsplanung  

Ermittlung des zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe erforderlichen Personalbedarfs Ermittlung von Überdeckung/Unterdeckung in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht -

Die Personalbedarfsplanung leitet sich direkt aus den Zielen der Personalplanung ab Ausgangspunkt der Überlegungen -> Personalbestand (jetzt) und Personalbedarf (Zukunft)

Vorgehen   

Prognose des künftigen Personalbestands Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs Ermittlung des Nettopersonalbedarfs

Prognose

Autonome Personalveränderu ngen

Initiierte Personalveränderu ngen

-

Zugänge unbezahlt beurlaubter Mitarbeiter Elternzeit Mergers & Acquisitions (Fusionen, Übernahmen) Übernahme von Mitarbeitern aus dem Ausbildungsverhältnis

-

Abgänge Kündigung Renteneintritt Invalidität (Krankheit) Todesfälle Entlassungen Abstellung von Langzeitfortbildungsmaßnahmen

Alexander Mang

Personalmanagement

4. Semester

Prognostizierter Personalbestand

PBt= x = PBt=0 + Z− A  Bestand am Ende der Planungsperiode = aktueller Bestand + Zugänge - Abgänge Personalbedarfsarten Einsatzbedarf

Reservebedarf

Freisetzungsbedarf

Neubedarf

Ersatzbedarf

Planung

Bruttopersonalbedarf =Einsatzbedarf + Reservebedarf Einsatzbedarf: - Bedarf von menschlicher Arbeitsleistung, die zur Erreichung der Ziele und zur Erfüllung der Aufgaben nach gesetzlichen, tariflichen, organisatorischen und technischen Gesichtspunkten erforderlich sind Reservebedarf: - Abhängig von den zu erwarteten personellen Fehlzeiten (Urlaub, Freistellung...) -> Verhaltensweisen der MA sind von zentraler Bedeutung

Ersatzbedarf =voraussichtliche Abgänge−voraussichtliche Zugänge Ersatzbedarf: - sobald sichere Abgänge von zu ersetzendem Personal zu erwarten ist. - Grundlage für die Personalbeschaffungs- und Entwicklungsplanung

Neubedarf =Ersatzbedarf + Zusatzbedarf =Nettopersonalbedarf Neubedarf - Personalbedarf über den Ersatzbedarf hinaus -> höherer zukünftiger Personalbedarf - Basis für die Personalbeschaffungsplanung Freisetzungsbedarf - Personalüberhang -> Abbau muss erfolgen - Basis für die Personalfreisetzungsplanung Methoden der Personalbedarfsplanung Schätzverfahren

1.

Statistische Verfahren

Organisatorische Verfahren

Monetäre Verfahren

Personalbemessungsmethoden

Schätzverfahren   

am weitesten verbreitet in der Praxis erfordert Intuition und Erfahrung erfolgen ohne systematische Datensammlungen aufgrund subjektiver Bewertungen einzelner Individuen

a)

einfache Schätzung

Alexander Mang

-

Personalmanagement

4. Semester

häufig in klein- und mittelständischen Unternehmen Befragung aller betrieblichen Stellen nach qualitativem und quantitativem Bedarf ( < 5 Jahre) Plausibilitätsprüfung und ggf. Korrektur Entscheidung durch Gruppenurteil mehrerer kompetenter Personen

b) Expertenbefragung c)

Erfassung von Schätzungen kompetenter Personen (Betriebs- und Abteilungsleiter) Gesamturteil über die gewonnenen Einzelurteile aller befragten Experten :D-> einfache Durchführbarkeit :(-> Subjektivität birgt hohe Unsicherheiten

"Delphi-Methode"

systematische Befragung anhand Fragebogen und Einbezug von Vergleichskennzahlen - Auswertung und Analyse von Bedarfsschätzung (i.d.R. durch Personalplaner) - Information aller Befragten über die Ergebnisse - Aufforderung zur Abgabe einer zweiten Schätzung -> Auswertung der zweiten Schätzung Statistische Verfahren -

2.

  

Verfahren der globalen Bedarfsprognose Anwendung in Mittel- und Großbetrieben mit kontinuierlicher Absatz- und Produktionsentwicklung beziehen sich auf die Vergangenheit einsetzbar zur mittel- und langfristigen Personalplanung !tarifliche und gesetzliche Änderungen sind zu berücksichtigen!

a)

Trendextrapolation

 

-

Annahme: Kontinuität der Entwicklung des Personalbedarfs Fortschreibung der Daten aus der Vergangenheit sinnvoll, wenn keine Entwicklungssprünge erwartet werden und die Messbarkeit gegeben ist je ausführlicher die Zeitreihe in der Vergangenheit, desto besser die Ergebnisse Voraussetzung: Trend der Bezugsgröße aus der Vergangenheit setzt sich in der Zukunft fort

b) Trendanalogie -

c)

Annahme: In der Vergangenheit erkannte Abhängigkeiten zweier oder mehrerer Kerngrößen bestehen auch in der Zukunft Fortschreibung von Zusammenhängen zwischen Zeitreihen die bis zum Planungszeitpunkt extrapoliert werden

Regressions- und Korrelationsanalyse -

Anwendung in Großunternehmen mit großen Belegschaftsgruppen; Mitglieder gleichen sich im Bezug auf bestimmte Merkmale o Regressionsanalyse: versucht eine "abhängige" Größe durch eine (Einfach-Regression) oder mehrere Einflussgrößen (Mehrfach- oder Stufenregression) zu erklären o Korrelationsanalyse: Feststellung, ob Größen in fester Beziehung zum Personalbedarf stehen; Relationen bilden -> Grundlage für weitere Planung

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Personalmanagement

4. Semester

d) Kennzahlenmethode -

Anwendung im Dienstleistungssektor, Verwaltungsbereich und der direkten Produktion ermittelt den Personalbedarf für bestimmte Betriebsteile/Gruppen von Arbeitsplätzen Planung anhand von Kennzahlern, die stabilen Beziehungen zu anderen Bezugsgrößen voraussetzen

 betriebswirtschaftliche Größen werden zueinander in Relation gesetzt  Kennzahlen helfen Trends vorherzusagen oder Ziele zu setzen

Bruttopersonalbedarf =

3.

Ertragsgröße(z . B . Umsat Definierter Ertrag Arbeitsproduktivität = zukünftige Arbeitsproduktivität Arbeitseinsatz (z . B . Anzahl

Organisatorische Verfahren   

Ermittlung des Personalbedarfs anhand organisatorischer Gesichtspunkte i.d.R. unabhängig von der Arbeitsmenge Orientierung an anderen Einflussfaktoren z.B. gesetzlich oder gewünschten Organisationsstrukturen

a)

Stellenplanmethode -

-



zur kurz- und mittelfristigen Planung (Größe nicht relevant) Voraussetzung: Vorhandensein von Stellenplänen und Stellenbeschreibungen für alle Hierachieebenen und Organisationsbereiche liefert notwendige Ausgangsdaten für die quantitative (Stellenplan) und qualitative (Stellenbeschreibung) Bruttobedarfsermittlung

Inhalt Stellenbeschreibung -

formalisierter Ausweis aller wesentlicher Merkmale einer Stelle Stellenbezeichnung: Stellenname, Kostenstelle, Stellenkürzel Einordnung im U: vorgesetzte Instanz, nachgeordnete Stelle Abteilungszugehörigkeit, Stellenaufgaben: Sachaufgaben, soweit Daueraufgaben Stellenziele: Indikatoren, um die Erledigung messen zu können Stellenbefugnisse: sachliche Befugnisse, Unterschriftsbefugnis, evtl. Führungsbefugnisse Stellvertretung sachlich-organisatorische Angaben: Unterschriften, die die Stellenbeschreibung legitimieren

Alexander Mang 

Personalmanagement

4. Semester

Fragen bei der Weiterentwicklung von Stellenplänen -

Unter- und Überstellungsverhältnisse noch sinnvoll? Aufgabenverteilung noch logisch? Bestimmte vorhandene Stellen noch logisch? müssen eventuell neue Stellen geschaffen oder eingerichtet werden?

 Stellenbeschreibungen als Grundlage für Personal-Planung, -Einsatz, -Entwicklung, Leistungsbeurteilung und Lohn-und Gehaltsfestlegung  dienen als strukturelles Führungsinstrument; Mitarbeiter erfahren dadurch ihre Verantwortung b) Arbeitsplatzmethode -

4.

nur für Stellen mit zwingend erforderlicher Anwesenheit (z.B. aufgrund Gesetze / Vorschriften) auch für langfristig unveränderliche Stellen, die sich aus der Organisationsstruktur oder einer Behörde ergeben

Monetäre Verfahren 

Basis: zur Verfügung stehende finanzielle Mittel

a) Budgetierung - Top-Down-Ansatz - Nachteil: Personalbedarf wird durch Parameter bestimmt, die nicht mit der Leistungserstellung zusammenhängen b) Zero-Base-Budgeting - Sonderform der Budgetierung - Errechnet von der Null-Basis alle unbedingt erforderlichen Funktionen 5. Personalbemessungsmethoden Formel

Personalbedarf =

Summe der Arbeitseinheiten∗Zeitbedarf je Arbeitseinheit übliche Arbeitszeit je Mitarbeiter

Work-Factor-Analyse (WF) -

Arbeitszeitstudie, die Arbeitsabläufe in kleinste Bewegungselemente zerlegt (8 Grundbewegungen) durch Addition der "Kleinstzeiten" ergibt sich die Sollzeit pro Arbeitsvorgang

Methods-Time-Measurement-Analyse (MTM) -

Zuteilung von Zeitwerten zu Grundbewegungen (s.o.) Hauptunterschied zu WF: qualitative Einflussgrößen  verschiedene "Bewegungsfälle" werden mit unterschiedlicher Anforderungshöhe unterschieden

Ermittlung des Nettopersonalbedarfs Ermittlung

Alexander Mang

Personalmanagement

4. Semester

 Positiver Saldo: Neubedarf  Negativer Saldo: Freisetzungsbedarf  Praxis: Nettopersonalbedarf = 0 oder Freisetzungsbedarf führen nicht dazu, von Personalbeschaffungsaktivitäten Abstand zu nehmen (Personalentwicklung, Fluktuation...

3. Personalbeschaffung Definition  Bereitstellung von Mitarbeitern in der geforderten Anzahl, notwendigen Qualifikation, zum geeigneten Zeitpunkt und am richtigen Ort für die nachgefragte Funktion zu marktgerechtem und leistungsorientiertem Einkommen 1. Personalsuche → Talent Aquisition / Talent Attraction 2. Personalauswahl → Talent Selection 

Alexander Mang

Personalmanagement

4. Semester

Grundlagen der Personalsuche Prozessablauf 1. Bestimmung des Beschaffungsweges a. Abgrenzung des Beschaffungsmarktes b. Potentialanalyse der Märkte c. Entscheidung über Beschaffungsweg und -zeitpunkt 2. Bewerberauswahl 3. Entscheidung 4. Einstellung 5. Kontrolle des Beschaffungserfolgs Zielgruppen der Personalsuche Beschaffungswege interne Besetzung

+

-

externe Besetzung

     

geringes Auswahlrisiko kurze time-to-fill geringe Einstellungskosten interner Wettbewerb schnellere Integration Entwicklungsmögl...