Grundlagen Entrepreneurship PDF

Preview

Summary

Zusammenfassung...

Description

Grundlagen Entrepreneurship Inhaltsverzeichnis 1.

Definition und Formen von Entrepreneurship...........................................................................2

2.

Entrepreneurship und ökonomische Entwicklung.....................................................................6

3.

Ideenfindung & Opportunity.....................................................................................................11

4.

Der Entrepreneurial Manager...................................................................................................16

5.

Unternehmerisches Handeln: Causation vs. Effectuation.......................................................19

6.

Geschäftsmodell und Geschäftsplan.........................................................................................23

7.

Teams, Leadership und Netzwerke...........................................................................................28

8.

Wachstum und Internationalisierung.......................................................................................37

1. Definition und Formen von Entrepreneurship Entrepreneurship = Unternehmertum

1

Entrepreneur = Unternehmer „Es ist nicht magisch, es ist nicht geheimnisvoll und es hat nichts zu tun mit den Genen. Es ist eine Disziplin. Und, wie jede Disziplin, kann sie gelehrt werden.“   

Entrepreneurship ist eine eigenständige Disziplin lehrbar und erforschbar Entrepreneure are made, not born

Input-bezogene Definitionen:   

verfolgen einer unternehmerischen Gelegenheit ohne Rücksicht auf fehlende verfügbare eigene Ressourcen und Mittel Prozess der Wertschöpfung durch die Kombination einzigartiger Ressourcen, um eine unternehmerische Gelegenheit auszuschöpfen Input-Faktoren, die jedem (potenziellen) Gründer und Unternehmer ganz individuell zur Verfügung stehen, von persönlichem Wissen und Fähigkeiten, der eigenen Identität; über das eigene Sach- und Geldkapital bis hin zum Sozialkapital, über weitere Ressourcen aus meinem Umfeld und in einer einzigartigen Kombination zusammenbringe

Outout-bezogene Definitionen:   

Prozess der Kreation von etwas Neuem mit Wert unter Annahme der damit verbundenen Risiken und Entlohnungen Risiko und Entlohnung können sich in monetären, psychischen oder sozialen Ausprägungen wie Rendite, Selbstwertgefühl und sozialem Status äußern Effectual Entrepreneur: entdeckt unternehmerische Gelegenheit nicht, sondern kreiert sie auf Basis seiner individuellen Ressourcen und Wertesysteme

Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt der Enrepreneurship-Disziplin  

Kern des Entrepreneurship: Individual-Opportunity-Nexus, Verbindung aus Individuum und unternehmerischer Gelegenheit Individual-Opportunity-Nexus: Zusammenkommen von Idee und unternehmerischer Gelegenheit. Zentral für Input- & Output-bezogene Sichtweise

2

  

Unternehmerisches Denken, Entscheiden und Handeln ist ein kognitiv und emotional geprägter Prozess des Entdeckens und kreierens. Erfahrungsobjekt: innovative und wachstumsorientierte Unternehmensgründungen Erkenntnisobjekt: Summe der unternehmerischen Entscheidungen rund um die unternehmerische Gelegenheit o Vorgelagertes Denken o Nachgelagertes Handeln

Managementstile – Traditionelle Manager & Entrepreneure im Vergleich Traditionelle Manager Strategisches Ziel Positionsvorteil Erfolgsmessung Marktanteil Gefahrenpotenzial Innerhalb der eigenen Industrie Akquisitionen Innerhalb der eigenen Industrie

Entrepreneure Neues Territorium gewinnen Anzahl an Möglichkeiten Außerhalb der eigenen Industrie Neue Fähigkeiten (industrieübergreifend)

Warum die heutige Gesellschaft aus Entrepreneuren bestehen sollte… Weil Entrepreneure…  das Wirtschaftswachstum direkt beeinflussen  neue Arbeitsplätze schaffen  neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln um Bedürfnisse zu befriedigen  ihren Anteil an der gesellschaftlichen Veränderung, Adaption und Konkurrenzfähigkeit haben  die Zukunft einer Gesellschaft nachhaltig beeinflussen können Sonderformen des Entrepreneurship Überblick:

3



Corporate Entrepreneurship: Unternehmerisches Verhalten innerhalb von etablierten (mittelständische und große) Unternehmen (Intrapreneurship)

Arten der strategischen Erneuerung     

Strategische Neuausrichtung Fortwährende Regeneration Neubegründung eines Geschäftsfelds Organisatorische Erneuerung Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells

„Academic Entrepreneurship“ Nutzung einer unternehmerischen Gelegenheit, die in Forschungseinrichtungen entstanden ist.

   

Hochschulen Universitäten Kunsthochschulen Fachhochschulen Sonstige Einrichtungen des Bildungswesens

Außeruniversitäre Forschungseinrichtungen  Fraunhofer-Gesellschaft  Helmholtz-Gemeinschaft  Leibniz-Gemeinschaft  Max-Planck-Gesellschaft

Triple-Helix-Modell Verbesserung des Technologietransfers durch Zusammenarbeit:

4



 

Technologietransfer als Mittel zur Steigerung von Wirtschaftswachstum und Wohlstand Entstehung durch Zusammenarbeit von Universitäten, Industrie und Regierung Innovation ist maßgeblich von Universitäten, Industrie und Regierung abhängig

Social Entrepreneurship – frühe Beispiele    

Franz von Assisi, Franziskanerorden Florence Nightingale, erste Krankenpflegeschule Maria Montessori, Schulsystem Friedrich Wilhelm Raiffeisen, Genossenschaften

Vorrangiges Ziel Wertschöpfung

Messung

Traditioneller Entrepreneur Social Entrepreneur Gewinnerzielung Gesellschaftliche Veränderung Indirekte Wertschöpfung durch Direkte Wertschöpfung durch Streben nach privaten die Lösung eines Gewinnen (Adam Smiths gesellschaftlichen Problems unsichtbare Hand) Schwierige Messung der Gewinn oder persönlicher Reichtum als Proxy für gesellschaftlichen Wirkung Wertschöpfung

Beispiele Social Entrepreneurship    

Leonhard – Entrepreneurship für Gefangene Die EinDollarBrille Smart Hydro Power Ashoka und Schwab Foundation

2. Entrepreneurship und ökonomische Entwicklung

5

 



Entrepreneurship (Unternehmertum und unternehmerisches Handeln) sind zentral für die Entwicklung einer Volkswirtschaft zwei Hauptquellen für das ökonomische Wachstum einer Volkswirtschaft o Erhöhung des Inputs für die klassischen Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital o Innovationen und technologischer Wandel als Kennzeichen für eine „Entrepreneurial Economy“ unternehmerisches Handeln Triebfeder für ökonomische Entwicklungen (Beschleunigung von Innovationen, Beeinflussung von Produktivitätssteigerung, wirtschaftliches Wachstum und Beschäftigung)

Stufen der ökonomischen Entwicklung 





Faktorbasierte Ökonomien o Volkswirtschaften mit geringer Volkswirtschaft o Entwicklung geprägt von Veränderungen der Produktionsfaktoren und Produktivitätssteigerung o mit zunehmendem Wachstum der Wirtschaftsleistung → Verschiebung zwischen ländlichen und urbanen Gebieten Effizienzbasierte Ökonomien o Volkswirtschaft, in denen sich die Industrie entwickelt und durch Skaleneffekte eine Produktivitätssteigerung erreicht wird o Bildung großer nationaler Unternehmen wird gefördert o Entwicklung geprägt durch ausländische Direktinvestitionen und resultierende Steigerung der Produktivität o Besetzung der Nischen in der Wertschöpfungskette o Bedingungen für kleine und mittlere produzierende Betriebe verbessert sich (vom Bankensektor unabhängige Kapitalgeber) Innovationsbasierte Ökonomien o steigende Reife und Wohlstand einer Volkswirtschaft → Anzahl innovativer unternehmerischer Tätigkeiten (Opportunity Entrepreneurship) nimmt zu und der Anteil, die in Ermangelung an Alternativen zur Einkommensgenerierung gründen (Necessity Entrepreneurship) nimmt ab

Entrepreneurship-Indikatoren der OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development)

6

Determinanten: 

Zugang zu Finanzierungsquellen beeinflusst unternehmerisches Handeln maßgeblich in allen Unternehmensphasen

Global Entrepreneurship Monitor (GEM) – Modell

 



erfasst unternehmerische Aktivitäten im Jahresvergleich ökonomisches Wachstum wird sowohl durch etablierte Unternehmen (Corporate Entrepreneurship) als auch durch den unternehmerischen Prozess junger Unternehmen (Entrepreneurship) hervorgerufen Anforderungen für etablierte Unternehmen:

7

 

o Basisanforderungen:  Institutionen, maßgeblich für die Finanzierung und die Rechtssicherheit  Infrastruktur innerhalb des Landes spielt große Rolle  makoökonomische Stabilität und daraus resultierende Planungssicherheit  grundlegend sind Bildungsniveau der Mitarbeiter und Nachwuchskräfte sowie deren gesundheitliche Versorgung o Effizienzverstärker  Hochschulbildung/Training, spart eigene Ressourcen für Schulungen  neben ausgereifter Kapitalmarkt ein effizienter Arbeits- und Gütermarkt  Größe des Absatzmarktes entscheidend für Ansiedlung der Unternehmen für Ansiedlung und Entwicklung junger Unternehmen im Markt müssen zusätzliche, gründungsspezifische Anforderungen erfüllt werden Innovation & und Gründungsspezifische Parameter: o gründungsbezogene Ausbildung o Gründungsfinanzierung o staatl. Gründungsförderung o geeignete kommerzielle und rechtliche Infrastruktur, welche die Anforderungen junger Unternehmen berücksichtigt o Markteintrittsregulierungen

Total Entrepreneurial Activity (TEA) im Ländervergleich

8

Zusammenhang zwischen TEA und Wachstum des Bruttoinlandsprodukt

Opportunity Entrepreneurs vs. Necessity Entrepreneurs

9

Beispiele: 



Nachhaltiges Entrepreneurship o Drei-Säulen-Modell / Triple Bottom Line: ökologische Nachhaltigkeit, ökonomische Nachhaltigkeit, soziale Nachhaltigkeit Ecopreneurship

3. Ideenfindung & Opportunity Der unternehmerische Prozess

10

Was ist eine gute Idee?

   

Geschäftsideen sind oftmals (radikal) neu und daher schwer vorstellbar. Die Bewertung von Geschäftsideen basiert immer auf eigenen Werten und Vorstellungen und ist nicht rational. Der Erfolg von Geschäftsideen basiert auf unzähligen Faktoren (z.B. Team, Ressourcen, Timing). Der Weg von der ursprünglichen Geschäftsidee zu einem operativ tätigen Unternehmen ist durch zahlreiche bekannte und unbekannte Unwägbarkeiten gekennzeichnet (Unsicherheit).

Es ist nicht schwer, eine Geschäftsidee zu finden. Es ist jedoch schwer zu entscheiden, ob die Idee das gewünschte Potenzial hat, weiterverfolg zu werden! Eine Idee erklären: Die 6 Fragen! I. II. III. IV. V. VI.

Wer ist der Kunde? Was das Problem, welches das Produkt oder die Dienstleistung für den Kunden löst? Was ist der Vorteil für den Kunden, wenn das Problem gelöst ist? Wie wird der Vorteil gemessen? Wie groß ist der Zielmarkt? Was macht das Produkt/die Dienstleistung besser als vergleichbare Alternativen? Wie kann aus dem Produkt/der Dienstleistung ein Gewinn erzielt werden?

Opportunity = unternehmerische Gelegenheit

11

Existenz einer Opportunity

Grundtypen unternehmerischer Gelegenheiten

Ursprung Handlung

Kirzner’sche Opportunity Veränderungsprozess, Ungleichgewicht Reaktiv

Schumperter’sche Opportunity Veränderungsprozesse, Ungleichgewicht Proaktiv

12

Zweck-Mitell-Beziehung Prozess Marktgleichgewicht Information Innovationsgrad Vorkommen

Entdeckung („Findigkeit“, „Alertness“) einer neuen Zweck-Mittel-Beziehung Aufspüren der Entscheidungsfehler anderer Marktakteure Gleichgewichtsfördernd Keine neuen Informationen Weniger innovativ häufig

Schaffung („Schöpferische Zerstörung“) einer neuen ZweckMittel-Beziehung Neukombination von Ressourcen Gleichgewichtszerstörend Neu Informationen Radikal innovativ Selten

Faktoren bei der Identifizierung von Opportunities  Kreativität  Wissen  Netzwerke Wissen & Identifizierung von Opportunities Vorherrschendes Wissen entscheidet über Entdeckung neuer unternehmerischer Gelegenheiten/Opportunities  Andere Erfahrung, andere Gelegenheiten  Keine relevante Erfahrung, keine Gelegenheiten! Zum Beispiel:

Kenntnisse & Identifizierung von Opportunities  

Die Wahrscheinlichkeit, eine Opportunity zu entdecken, ist nicht für alle Menschen gleich. Die Kenntnisse eines jeden Individuums über den Markt, die Kunden und Wettbewerbsprodukte beeinflussen die Entdeckung von neuen Opportunities maßgeblich. Das vorhandene Wissen eines Jeden entscheidet über das Wahrnehmen einer unternehmerischen Gelegenheit!

13

Die Rolle von sozialen Netzwerken Mögliche Quellen, um unternehmerische Gelegenheiten zu identifizieren:

Weitere Faktoren von sozialen Netzwerken im Hinblick auf Entrepreneurship.

Ursachen einer Opportunity

   

Umfeldfaktoren Politischer und regulatorischer Wandel Wirtschaftlicher Wandel Sozialer und demographischer Wandel Technologischer Wandel

  

Personale Faktoren Motivation Wahrnehmungsveränderungen Entscheidungsfehler anderer Akteure und besondere Findigkeit

PEST und die Quellen unternehmerischer Gelegenheiten

14

„Opportunities emerge from a complex pattern of changing conditions – changes in poltical, economic, societal, technological conditions (PEST) They come into exixtence at a given point in time because of juxtaposition or confluence of conditions which did not exist previously but is now present.“ Quellen unternehmerischer Gelegenheiten   

politische, technologische, wirtschaftliche und soziale Veränderungen aufmerksam verfolgen und sich proaktiv darüber informieren Überlegung welche Konsequenzen diese Veränderungen haben könnten an unternehmerische Gelegenheiten denken

Ergebnisse des Ausschöpfens

   

Individualebene Überleben Gewinn Wachstum Börsengang

   

Gesamtwirtschaftliche Ebene neue Märkte neue Industrien Innovationen zusätzliche Opportunities

4. Der Entrepreneurial Manager “At firm foundation, the entrepreneur is the firm and the firm is the entrepreneur.” Was bedeutet Persönlichkeit? 

Persönliche Eigenschaften: Verhaltensmuster um auf neue/bekannte Situationen zu (re)agieren.



Persönlichkeit festigt sich im Zeitverlauf, insbesondere nach dem Erwachsenwerden.



Persönlichkeit beruht auf genetischen Voraussetzungen sowie Umwelteinflüssen, insbesondere Erfahrungen in der Kindheit.



Persönliche Eigenschaften beziehen sich auf ein vielfältiges Persönlichkeitsspektrum bestehend aus Temperament, individuellen Zielen, der persönlichen Einstellung sowie dem Glauben an bestimmte „Dinge” und „Werte“.



Diese Eigenschaften führen schlussendlich dazu, dass ein Manager auch als Entrepreneur denkt und handelt oder nicht.

15

The Big Five – Die fünf Persönlichkeitsfaktore Eigenschaften für einen Entrepreneur (typische Persönlichkeitsfaktoren): o o o o o

extrovertiert zielstrebig mentale Stabilität egoistische Merkmalsausprägung Offen

Motive Besonders zwei Motive sind für unternehmerische Manager relevant 1. Zielstrebigkeit: Unternehmerische Manager bevorzugen (intern wie extern) hohe Standards, streben nach Erfolg und zeigen eine hohe Affinität, Aufgaben „anzupacken“ und Lösungen herbeizuführen. → starker Einfluss auf unternehmerisches Handeln (und den Erfolg davon) 2. Autonomiestreben: Treffen unabhängiger Entscheidungen, eigene Zielsetzung, Selbstkontrolle, Vermeidung von Selbsteinschränkung → starker Einfluss auf unternehmerisches Handeln

Allgemeine Einstellungen und Werte 

Risikoneigung: Entscheidungen treffen und Handlungen vornehmen, mit welchen ein bestimmtes Risiko und hohe Entlohnung einhergehen → Starke Auswirkung auf unternehmerisches Handeln



Allgemeine Selbstwirksamkeit: Glaube daran, dass man bestimmte Ergebnisse durch Organisation und Effektivität beeinflussen kann. → Starke Auswirkung auf unternehmerisches Handeln und unternehmerischen Erfolg.



Toleranz für Unklarheiten: Fähigkeit, unbekannten/unsicheren Situationen neutral und offen gegenüber zu treten. → Starke Auswirkung auf unternehmerisches Handeln und unternehmerischen Erfolg.

„Passion should be the fire that drives your life’s work!“ – Michael Dell

Auswirkung unternehmerischer Leidenschaft auf den Entrepreneur 

Unternehmerische Leidenschaft wirkt sich positive auf folgende Persönlichkeitsmerkmale aus:

16

o Standhaftigkeit o Persönliche herausfordernde Zielsetzung o Kreatives Problemlösungsvermögen 

ABER, zu viel Leidenschaft kann sich auch nachteilig für den Manager auswirken! o Harmonische Leidenschaft: sich gut fühlen, wenn man arbeitet o Zwanghafte Leidenschaft: sich schlecht fühlen, wenn man nicht arbeitet

Auswirkung unternehmerischer Leidenschaft auf das Unternehmensumfeld “If you love your work, pretty soon everybody around will catch the passion from you –like a fever.” – Sam Walton 

Investoren suchen nach leidenschaftlichen und passionierten Entrepreneuren bei ihren Investitionsentscheidungen.



Allgemein gilt, je leidenschaftlicher die Arbeitsatmosphäre, desto motivierter sind die Mitarbeiter im Unternehmen.



ABER: Mitarbeiter sind weniger motiviert, wenn die Werte und Ziele des Entrepreneurs von ihren eigenen Werten und Zielen abweichen.

Kreativitätstechniken    

Konzeptkombination Analoge Anwendungen Checklistenmethode WIBNI („Wouldn’t it be nice if…“)

17

5. Unternehmerisches Handeln: Causation vs. Effectuation Causation: Zukunft ist vorhersehbar; Zukunft wird als eine Fortschreibung der Vergangenheit aufgefasst Effectuation: Zukunft ist beeinflussbar; unsichere Zukunftsentwicklung soll durch beeinflussbare Aspekte gestaltet werden (Adaption an Marktveränderungen) Entscheidungsfindung im Ideenentwicklungsprozess

Unsicherheit im Ideenentwicklungsprozess Konsequenzen der Entscheidung, ein Projekt/Unternehmen basierend auf einer neuen Idee zu beginnen: 

Neues, falsch definiertes Produktkonzept

18



Unzureichende Erfahrung ein neues Projekt/Unternehmen zu schaffen



Ist das Projekt/Unternehmen realisierbar?



Kann das Projekt/Unternehmen überhaupt rentabel sein?



Ist das Projekt/Unternehmen überlebensfähig? Versuchen Sie, möglichst viel Feedback einzuholen. Eine Quelle alleine reicht als umfassendes Feedback vielleicht nicht aus!

Richtige Zielsetzung

Entrepreneure als effektive Entscheider Bei Entscheidungsfindung unter Unsicherheit tendieren Entrepreneuredazu, eher dem Prozess „Effectuation“ an Stelle von „Causation“ zu folgen. Causation 

beginnt mit einem gewünschten Endergebnis

19



ist auf die Mittel fokussiert, die zu diesem Endergebnis führen.

Effectuation 

beginnt mit den verfügbaren Ressourcen (Status Quo: Wer bin ich? Was weiß ich? Wen kenne ich?).



wählt zwischen möglichen Endergebnissen.

Effectuation Prinzipien

Prinzip 1: Mit den zur Verfügung stehenden Mitteln starten Causation:...