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Asignatura Dirección y Control Trabajo de Herramientas de control Administrativo

Presenta Blanca Alejandra López Guerra ID 646950 Luz Marina Chinomes Mantilla ID 628255 Edinson Emiro Jaimes Jaimes ID 646005 John Alexander Flórez Caballero ID: 647119

Docente YOLANDA NUÑEZ PINZON

Floridablanca Santander

septiembre 06 del 2019

INTRODUCCION

Para la toma de decisiones y cumplir con los proyectos que se van a llevar a cabo en una organización, es fundamental que cada una de las actividades planeadas por las empresas sean verificadas y controladas, es así como utilizamos las herramientas de control administrativo. Esto nos permite que los resultados sean buenos, y promueva resultados positivos que hagan más eficiente la toma de decisiones que es en sí lo más indispensable en un cargo administrativo. Que mejor, que mediante el uso de estas herramientas se puedan alcanzar de una manera más controlada los objetivos y permitir ser muy precisos en la consecución de lo que se está deseando. Una empresa requiere de las herramientas de control para implementar una buena administración, ya que sin ellas es imposible dirigirla de manera adecuada, son las herramientas las que nos ayudan a diferenciar una actividad de otra; este conjunto de herramientas nos lleva al objetivo directo de minimizar recursos logrando grandes objetivos.

OBJETIVO GENERAL

➢ Conocer los beneficios que nos permiten obtener mejores resultados en las organizaciones con la utilización de las herramientas de control administrativo.

1. HERRAMIENTA ANÁLISIS DEL ENTORNO

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA FUNDAMENTACIÓN

ESTRUCTURACIÓN

Para poder realizar el análisis del entorno, conviene estructurar éste en dos tipos diferentes: entorno general o macroentorno y entorno específico o competitivo. Ambos tipos de entorno constituyen, por tanto, el análisis externo o análisis del entorno de la empresa y aunque es conveniente estudiarlos por separado, también es importante tener en cuenta las conexiones que existen entre ellos. En este sentido, puede existir un factor que actúe conjuntamente en ambos tipos de entorno, como por ejemplo los factores tecnológicos. Del mismo modo, las interrelaciones entre diferentes sectores o industrias hacen que los factores muestren también conexiones entre ellos, conexiones que habrá que tener en cuenta a la hora de realizar el análisis. A través del análisis del entorno se determina a qué se enfrenta la empresa y cuáles son sus factores clave de éxito.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Para la realización del análisis del entorno se pueden utilizar diferentes tipos de técnicas o herramientas, distinguiendo según se trate del entorno general o del entorno competitivo o específico. También existen algunas técnicas que son comunes a ambos tipos de entorno o que consideran conjuntamente el análisis. Todas estas técnicas van a servir para detectar las oportunidades y amenazas de la empresa.

1.TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL El análisis del entorno general se puede realizar mediante la utilización del Análisis PEST (también Análisis PESTEL).

2.TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO El análisis del entorno competitivo se puede realizar mediante la utilización del Análisis de las Fuerzas competitivas.

3.TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO CONJUNTAMENTE

Dos tipos de técnicas se pueden utilizar para realizar un análisis conjunto del entorno: el Perfil estratégico y el Método de los Escenarios. En el primero de los casos, la empresa puede identificar sus oportunidades y amenazas asignándoles un valor numérico en función del grado de importancia de cada una de ellas. En el segundo de los casos, la empresa diseña distintos escenarios futuros (con indicación del comportamiento predecible de los factores del entorno) para anticipar estrategias.

1.2 IMPORTANCIA

El análisis del entorno es una herramienta clave de la gerencia porque permite realizar un examen temprano del contexto donde tendrá lugar el desarrollo de las políticas, programas y proyectos, identificándose así las oportunidades y riesgos del contexto para la ejecución-conéxito de los mismos. También porque contribuye a caracterizar el comportamiento retrospectivo y actual de un determinado sistema u organización.

Este instrumento analítico es valioso en sí mismo, como una herramienta que apoya la comprensión del contexto socio-económico, político, social, cultural y científico-técnico en que se desarrollará una determinada acción. En el ámbito de la gerencia es una herramienta que apoya tanto la comprensión de la realidad donde se interviene como la conceptualización y reajuste continuo de la acción estratégica a desarrollar para atender las demandas en un determinado contexto cambiante.

1.3 PERTINENCIA DEL VALOR AGREGADO

Instrumento analítico de comprensión del entorno

2

HERRAMIENTA PROGRAMACIÓN GANTT

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA FUNDAMENTACIÓN

Pasos y aspectos más importantes a tener en cuenta:

1. Comprender la estructura del proyecto: El diagrama de Gantt ayuda a lograr el objetivo final de la planificación y la implementación correcta de cada etapa. Conocer todas y cada una de las actividades que intervienen en las fases del proyecto y cómo se relacionan entre sí resulta fundamental.

2. Reunir la información necesaria: acerca de todos los pasos o procesos que forman parte del desarrollo del plan y los recursos que se requieren en cada momento. Ésta será la información que empleará el director del proyecto como punto de partida para construir el diagrama de Gantt.

3. Determinar los plazos: que llevará cada actividad. Asignaremos un tiempo de realización a cada tarea o fase del proyecto. La longitud de las barras horizontales en el diagrama de Gantt es la que representa la duración de cada etapa.

4. Programar las tareas a realizar: para ajustar bien los plazos, escalonar los procesos y eliminar tiempos muertos. Para cada etapa, debemos fijar una fecha de ejecución. Así, el diagrama de Gantt será de gran ayuda para cumplir con el plazo límite de entrega final del proyecto.

5. Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el gráfico: El diagrama de Gantt ensambla todas las piezas con un objetivo temporal fijado. A mayor plazo para la realización del proyecto, aquellos procesos de menor tamaño, se verán más claros.

6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes etapas o tareas del proyecto: Observando el diagrama de Gantt debe quedar claro en un golpe de vista el orden en qué deben desarrollarse las actividades, cuáles de ellas quedan subordinadas a otras y cuáles son independientes.

7. Implementar el diagrama de Gantt en una aplicación de software.: Es una opción muy práctica porque algunas poseen características avanzadas que ayudan a una visualización mejor del diagrama de Gantt y a una toma de decisiones mejor orientada.

2.2 IMPORTANCIA Un diagrama de Gantt es una herramienta gráfica que sirve para planificar y gestionar proyectos de manera eficiente. Resulta extremadamente útil para quienes desean manejar bien el tiempo y la organización de una serie de tareas, para cumplir de forma ordenada con las diferentes fases de un proyecto. Ayuda a evitar sorpresas desagradables a última hora por falta de tiempo. Por su sencillez es ampliamente utilizada en empresas de todo tipo, muy especialmente en PYMES.

2.3 PERTINENCIA DEL VALOR AGREGADO Planificación y gestión de proyectos de manera eficiente

3. HERRAMIENTA LLUVIA DE IDEAS

3.1 DESCRIPCIÒN DE LA FUNDAMENTACIÒN

Una lluvia de ideas se utiliza cuando existe la necesidad de dar rienda suelta a la creatividad de un equipo de trabajo, producir una gran cantidad de ideas, lograr una mayor integración

de los miembros del equipo en el proceso de trabajo, y captar posibles oportunidades de mejora.

En cuanto a cómo se utiliza, existen diversas técnicas para dar pie a una lluvia de ideas, pero, por lo general, el resultado debe apuntar a la cantidad más que a la calidad, es decir, se busca obtener todas las ideas posibles sin mayores expectativas en cuanto a la eficacia de las mismas. Para ello, se debe plantear el tema a desarrollar y brindar un espacio de tiempo limitado para que cada miembro del equipo pueda escribir sus ideas en torno a dicho tema.

Cada persona debe brindar al menos una propuesta por sesión, y su evaluación posterior será lo que determine la validez de dichas ideas en términos de calidad.

3.2 IMPORTANCIA

También conocida como brainstorming o tormenta de ideas, es una herramienta aplicada al trabajo en equipo, cuyo objetivo es facilitar la obtención de ideas originales en función de un tema determinado, mediante la exposición libre de los conceptos o propuestas de cada uno de los integrantes.

Sin duda alguna, la lluvia de ideas es una técnica bastante eficaz para potenciar el desempeño de un equipo de trabajo y estimular su integración. Sin embargo, es importante seguir las reglas y dirigir el procedimiento de manera estratégica para garantizar que los resultados sean realmente los esperados.

3.3 PERTINENCIA DEL VALOR AGREGADO La obtención de diversas soluciones posibles sobre un mismo problema.

4. HERRAMIENTA CAUSA EFECTO

4.1 DESCRIPCIÒN DE LA FUNDAMENTACIÒN

Es una herramienta utilizada para analizar y evidenciar las relaciones entre un efecto determinado (por ejemplo, las variaciones en una característica de la calidad) y sus causas potenciales. Fue concebido por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943. Las numerosas causas potenciales se organizan en categorías principales y subcategorías, de modo tal que la disposición final se parece al esqueleto de un pez. Se utiliza entre otras cosas para: Analizar las relaciones causa-efecto. Comunicar las relaciones causa-efecto. Facilitar la solución de problemas desde el síntoma hasta la causa y luego hasta la solución.

¿Cómo se hace un diagrama causa-efecto?

Pasos previos: 1. Determinar inequívocamente el problema a analizar. Debe ser un problema concreto, aunque puedan intervenir diversas causas que lo expliquen. 2. Determinar el grupo de personas que deben intervenir en el análisis. Normalmente serán personas relacionadas con el problema directa o indirectamente, de forma que todas ellas puedan aportar ideas. 3. Convocar al grupo, anunciándoles el problema concreto que se va a analizar (para que vayan pensando en él).

Habitualmente, los factores suelen estar predefinidos como las “4M” o “5M” (incluso 6M), dependiendo del contexto: 1ª M: Máquinas 2ª M: Mano de obra 3ª M: Método 4ª M: Materiales 5ª M: Medio (entorno de trabajo)

Reunión de análisis

1. El grupo de analistas va dando sus opiniones, de forma ordenada, sobre las posibles causas que cada uno identifica para dicho problema (en esta etapa, puede aplicarse la misma metodología de la tormenta de ideas). La tormenta de ideas o “Brainstorming” en este punto sirve para identificar el mayor número posible de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando: “¿Por qué está sucediendo?”.

Una vez que hemos identificado las causas principales procedemos a preguntarnos: ¿Por qué ha surgido determinada causa principal?

Esto se hace con el fin de identificar cuáles han sido las causas secundarias (subcausas) que han provocado a las causas principales.

Para hacer esta cadena de preguntas puede ser útil la herramienta de los 5 porqués. El facilitador o coordinador del grupo irá anotando las causas y subcausas una a una en una pizarra o similar.

2. Una vez agotadas las opiniones, el facilitador o coordinador del grupo dibuja el diagrama base en una pizarra suficientemente amplia para poder escribir en ella todas las causas posibles. En el triángulo de la “cabeza del pez” se escribe el problema considerado.

A continuación, se identifican los factores o grupos de causas en que éstas pueden clasificarse. A cada uno de estos factores se les asigna una flecha que entronca en la “espina” principal del pez.

3. A continuación, el facilitador, con la colaboración de los integrantes del grupo, asigna cada una de las causas identificadas a uno de los títulos o conjuntos de causas definidos, utilizando flechas paralelas a la “espina” central y escribiendo de nuevo la causa al lado de cada flecha.

Otra posibilidad para hacer lo mismo es que cada participante, o el facilitador, escriba cada causa en una tarjeta adhesiva (tipo “post -it”), de forma que esta tarjeta pueda pegarse en el factor correspondiente.

Durante el proceso, pueden aparecer causas que lo sean, a su vez, de otras causas. Cuando esto sucede, pueden añadirse flechas que entronquen estas “subcausas” con las correspondientes a las causas principales y así sucesivamente.

De esta forma, se ramifica el diagrama de forma directamente proporcional a la capacidad del grupo de encontrar causas para el problema planteado.

Se debe desarrollar el diagrama pensando y escribiendo todas las causas desde el nivel superior hasta el nivel más bajo posible. Un diagrama bien elaborado no tendrá ramas de menos de 2 niveles y muchos tendrán 3 o más niveles.

4. Finalmente, se determina cuál es el orden de importancia de las causas identificadas. Para ello, puede someterse a votación entre los participantes el conjunto de causas identificadas.

5. Una vez hecha la votación, se rodean con un círculo las dos o tres causas más votadas. Estas serán las primeras contra las que se deberá actuar.

Se debe seleccionar e identificar una pequeña cantidad (de 3 a 5) de las causas del más alto nivel que puedan tener la mayor influencia en el efecto y requerir de acciones adicionales, tales como la recolección de datos, esfuerzos de control, etc.

4.2 IMPORTANCIA

Los diagramas de espina de pescado permiten un análisis en profundidad, evitando así dejar de lado las posibles causas de una necesidad.

La técnica de espina de pescado es fácil de aplicar y crea una representación visual fácil de entender de causas, categorías de causas y necesidades.

Utilizando un diagrama de espina de pescado, se podrá llamar la atención del grupo sobre la "situación en su conjunto" desde el punto de vista de las causas o factores que pueden tener un efecto en un problema/necesidad.

Incluso después de abordar la necesidad, el diagrama de espina de pescado indica las debilidades que se pueden rectificar – una vez presentadas – antes de que éstas causen mayores dificultades.

4.3 PERTINENCIA DEL VALOR AGREGADO

Identificar y cuantificar las causas de un problema

CONCLUCIONES ➢ La tendencia de trabajar con las herramientas de control administrativo ha influido en los puestos de trabajo ya que requiere que las organizaciones implementen estos procedimientos. ➢ Existen herramientas de alto desempeño que tienen características comunes que son ejercidas por personas con diferentes habilidades. ➢ Las personas líderes de los procesos, en este caso implementación de herramientas de control en las organizaciones deben ser capaces de llevar a cabo los cambios establecidos dentro del objetivo final. ➢ Este trabajo nos lleva a ampliar el conocimiento sobre el tema de las herramientas de control administrativo, aprender que es de suma importancia para nosotros como administradores la implementación de estas en nuestro entorno laboral.

BIBLIOGRAFIA

http://www.actiweb.es/taller-uno/archivo1.pdf

http://tugimnasiacerebral.com/herramientas-de-estudio/que-es-una-lluvia-de-ideas-y-comohacerla

https://aprendiendocalidadyadr.com/el-diagrama-causa-efecto/

http://managing-ils-reporting.itcilo.org/es/herramientas/analisis-de-causa-raiz-el-diagramade-espina-de-pescado

http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4sIAA AAAAAEAMtMSbF1jTAAASNDSzNLtbLUouLM_DxbIwMDS0MDIwuQQGZapUtckhlQaptWmJOcSoA5CRcPzUAAAA=WKE...