Human ressources Zusammenfassung (Automatisch gespeichert) PDF

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Summary

Kurze Zusammenfassung für einen groben Überblick...

Description

Human ressources Zusammenfassung 1. 4 aktuelle Herausforderungen aus dem Personalbereich erläutern 2. Qualitative und Quantitative Personalplanung gegenüberstellen, wie plant man was? (Ort/Zeit S. 56, Soll Zustand/ist Zustand)

3. (Mitbestimmungs-)/Mitwirkungsrechte des Betriebsrates – Wichtig (Mitwirkungsrechte S. 41)

4. Arbeitsverhältnis besteht aus Rechten und Pflichten, diese erläutern und Unterschied zwischen leitender Angestellter von normalen Angestellten (S. 26)

5. Interne und externe Personalrekrutierung Vorteile / Nachteile, wann nehme ich was her (S. 93, S. 96) 6. Wirkungsweise / Vorgehen des Headhunters beschreiben, und Headhunter beschreiben (S. 95)

7. Instrumente des externen Personalmarketings (S. 107)

8. Dreieck des Personalleasings beschreiben (S. 119)

9. Thema Nachhaltigkeit aus Personalwirtschaftlicher Sicht beschreiben können (S. Audiofilm)

10. Was ist eine Abmahnung und was sind Instrumente der internen Personalfreisetzung?

11. Operative, Taktische und Strategische Personalwesen gegenüberstellen können (S.25)

12. Handlungskompetenzen -> Begriff Personalentwicklung erläutern können, welche Vorteile ergeben sich dadurch für das Individuum und die Organisation, 3 Bestandteile der Personalentwicklung (S. 164)

1. Aktuelle Herausforderungen im HRM

1. Globalisierung 

Unternehmenskonzentrationen



Unternehmenskooperationen          

Vereinheitlichung von Arbeitskulturen Führungsverständnisse Kommunikationsformen „Interkulturelles Management“ Sprachkompetenzen Mobilität Globale Entsendungen und Reintegration Reisezeiten-/ Reisekosten-Management Standortverlagerungen Konzentration von BackOffice-Bereichen (synergien)

2. Technologisierung und Verwissenschaftlichung  Verschiebungen zwischen den Wirtschaftssektoren  

Strukturwandel zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft führt zu nachhaltiger Arbeitslosigkeit in industriellen Berufssparten. Neue, bisher unbekannte fächerübergreifende Berufsbilder entstehen; andere Berufe gehen nieder

 IT und Netzwerke  

Schwinden räumlicher und zeitlicher Distanz erfordert neue Arbeitstechniken. „Neue“ flexible, wissensorientierte, kommunikationsversierte Mitarbeitertypen werden benötigt.

 Innovationen 

Die innovative Kraft von Mitarbeitern wird für viele Unternehmen zum Existenzfaktor.

3. Demografische Entwicklung

 Bevölkerungsabnahme  

Alterung der Gesellschaften führt zu neuen Bedarf. Mitarbeiterrekrutierungspotenziale sinken

 Zunahme älterer Mitarbeiter  

Arbeitsorganisation und Arbeitsumfeld müssen angepasst werden Lebensarbeitszeit verlängert sich; neue Beschäftigungsverhältnisse müssen gefunden werden.

 Mangel an Nachwuchskräften 

Der „war for young talents“ könnte in ca. 10 Jahren Konjunkturunabhängig entstehen.

4. Neue Kooperationsformen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern

 Beschäftigungsverhältnisse 

Wandel zur Informationsgesellschaft führt zu neuen Beschäftigungsverhältnissen: routineorientierte Lebenszeitbeschäftigungen nehmen ab, variierende Projektbeschäftigungen steigen.

 Qualifikation und Qualifizierung 

Anforderungen der Gesellschaft zur Qualifikationssteigerung des Humankapitals: Stärkere Bildungs-Abstimmung zwischen Wissenschaft und Praxis.

 Stakeholder und Shareholder  

Spannungsfelder zwischen kurzfristiger Renditesteigerungsstrategie und Langfristiger Kapitalertragsstrategie. „Klassischer Arbeitskampf“ zwischen AG und AN erhält neue Dimension: Kapitalbeteiligungen führen zu persönlichen Interessenskonflikten:

5. Veränderte Rahmenbedingungen

2. Personalplanung

 Grundvoraussetzung für systematische Vorgehensweise  Planung = Gedankliche Vorbereitung zukünftigen tatsächlichen Handelns in den Arbeitsbereichen des Personalmanagements + + + +

Personalbedarfsermittlung Personalbeschaffung/-freisetzung Personaleinsatz Personalentwicklung

 Integrativer Bestandteil der Unternehmensplanung  Qualitative und Quantitative Personalplanung  Gewünschtes Ergebnis der Personalplanung: + + +

Andauernde Sicherung des Produktionsfaktors Arbeit zu wirtschaftlichen Bedingungen Optimaler Einsatz der MA in der Zukunft durch Kenntnis der Stellenanforderungen (Bedarf) und Mitarbeiterqualifikation (Bestand) Schaffung bestmöglicher Arbeitsbedingungen für MA

 Offene Frage: Welche Werte werden bei der Planung berücksichtigt: Nur ökonomische oder auch ethische Aspekte?

Personalplanung folgt aus Unternehmensplanung Personalplanung erfolgt im engen Kontext mit der UN-Planung, da alle strategischen UN-Entscheidungen personelle Konsequenzen nach sich ziehen.

Ziel der Personalplanung Ziel der Personalplanung ist es, die Durchführung der UN-Aufgaben durch die Erfassung personeller Kapazitäten und ggf. Anpassungen dieser Kapazitäten sicherzustellen

Ausgangspunkt der PP Ausgangspunkt der Personalplanung sind aktueller Personalbestand und –bedarf, die aufgrund der Zukunftsorientierung mit den künftigen Größen in qualitativer und quantitativer Hinsicht abzugleichen sind.

Personalbedarfsbestimmung  Personalbedarfsbestimmung dient der Ermittlung des Soll-Personalbedarfs im Unternehmen.

 Personalbedarfsbestimmung legt fest, + + + +

Wie viele MA Welcher Qualifikation Zu welchem Zeitpunkt An welchen Orten

 Quantitativer Aspekt  qualitativer Aspekt zeitlicher Aspekt

 Zur Realisation des geplanten Produktions- und Leistungsprogramm aktuell und in der Zukunft erforderlich sind.

Zum Verhältnis qualitativer und quantitativer Bedarfsplanung  Zunächst qualitative Bedarfsermittlung bzw. –planung + +

Bestimmung der benötigten Kompetenzen und Fähigkeiten Kernfragen: „Was müssen die Mitarbeiter können?“ „Welche Fähigkeiten/Kompetenzen sollen in einer Person (=Stelle) gebündelt sein?“ (== Org. Behavior)

 Dann quantitative Bedarfsermittlung bzw. –planung + +

Bestimmung der benötigten Anzahl der Mitarbeiter mit den jeweiligen Kompetenzen/Fähigkeiten Kernfrage: „wie viele Mitarbeiter müssen eine bestimmte Fähigkeit haben?“ „Wie viele Stellen eines bestimmten Typs werden benötigt?“

Kontextfaktoren der Personalbedarfsbestimmung

3. Mitbestimmungs-/Mitwirkungsrechte des Betriebsrates Betriebliche Unternehmensmitbestimmung

Unternehmensmitbestimmung  Arbeitnehmervertretung in Aufsichtsräten größerer Kapital-Gesellschaften (ab 500 Arbeitnehmer)  Sonderregelungen unter anderem für + Die Bereiche Bergbau, eisen und Stahl (Montanbereich) + Unternehmensumwandlungen/grenzüberschreitende Überragungen + Europäische AG’s/Private Company Limited by shares Beispiel Betriebsrat

Mitbestimmung nach Betriebsverfassungsgesetz (Vornehmlich für das Personalmanagement relevant)  Arbeitnehmervertretung auf betrieblicher Ebene durch Betriebsrat  Möglich in allen Betrieben mit mindestens 5 wahlberechtigten Arbeitnehmern und 3 wählbaren Arbeitnehmern

Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)  Im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) werden die Mitwirkungsmöglichkeiten der Arbeitnehmer geregelt, sobald der Betrieb mind. 5 MA beschäftigt.  Wesentliche Regelungen: + Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates + Betriebsvereinbarungen + Einigungsstelle  Der Betriebsrat ist zuständige Vertretungsorgan der Arbeitnehmer (auch der Leiharbeitnehmer) in einem Unternehmen. + Er wird alle 4 Jahre durch die Arbeitnehmer gewählt. + Ggf. noch die Wahl einer Jugend- und Auszubildendenvertretung (alle 2 Jahre) + Existieren in einem Unternehmen mehrere Betriebsräte, ist ein Gesamtbetriebsrat einzurichten. Dieser vertritt die Gesamtinteressen der Arbeitnehmer mehrerer Betriebe eines Unternehmens.

Beziehungen Arbeitgeber und Betriebsrat „Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten unter Beachtung der geltenden Tarifverträge vertrauensvoll und im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenen Gewerkschaften und

Arbeitgebervereinigungen zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen.“ (§2, Abs. 1., BetrVG)

Weitere Grundsätze:  Regelmäßiger Austausch Arbeitgeber und Betriebsrat  Betriebsrat auch Betriebswohl zu berücksichtigen  Friedenspflicht der Betriebspartner: Keine Arbeitskampfmaßnahmen durch Betriebsrat!  Verbot der parteipolitischen Betätigung  Diskriminierungsverbot  Sanktionsmöglichkeiten: Klage vor Arbeitsgericht + Ordnungs-/Zwangsgelder für Arbeitgeber + Antrag auf Auflösung des Betriebsrats

Betriebsvereinbarungen Instrument zur längerfristigen Regelung betrieblicher Fragen  Vertrag zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat  Regelungsbereich: Alle Betrieblichen Belange in Kompetenz von Betriebsrat und Arbeitgeber (solange kein Verstoß gegen Gesetz und Tarifvertrag) + Arbeitszeitregelungen + Betriebliche Sozialeinrichtungen + Fragen der Verarbeitung personenbezogener Daten  Geltung für Arbeitnehmer wie Tarifvertrag Einzelvertraglich i.d.R. nur Besserstellungen möglich

Einwirkungsmöglichkeiten des Betriebsrats Unterschiedliche Einflussmöglichkeiten des Betriebsrats  Mitbestimmung

+

Zwingende Mitbestimmung  Arbeitgeber und Betriebsrat müssen sich einigen  Vornehmlich soziale Angelegenheiten

+

Zustimmungsverweigerung  Betriebsrat hat Vetorecht, aber nur mit gesetzlich festgelegten Gründen  Vornehmlich personelle einzelmaßnahmen

 Mitwirkung + Beratungs- du Vorschlagsrechte: Beratung mit Betriebsrat notwendig, Entscheidung durch Arbeitgeber +

Anhörungs- und Unterrichtungsrechte: Betriebsrat ist zu informieren und ggf. anzuhören

Zentrale Mitwirkungsrechte des Betriebsrats

Zentrale Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates

4. Rechte und Pflichten zwischen leitender & normaler Angestellter Unterteilung des Personals

Personal aus rechtlicher Sicht „Arbeitsrecht umfasst zwei Rechtsbereiche, basiert dabei auf einer Vielzahl von Einzelgesetzen und Verordnungen, Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen.“

Rechtshierarchie im Arbeitsrecht

Individuelles Arbeitsrecht ... regelt die Einzelbeziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Es findet Anwendung auf das Arbeitsverhältnis, in dem der Arbeitnehmer sich verpflichtet, seine Arbeitskraft gegen Entgelt eines Arbeitgebers weisungsgebunden zur Verfügung zu stellen.

Grundlagen (u.a.):  Arbeitsvertragsrecht  Arbeitsschutzrecht

Merkmale des Arbeitgebers

Merkmale des Arbeitnehmers „Arbeitnehmer erbringt bei einem Arbeitgeber aufgrund eines Arbeitsvertrages fremdbestimmte Arbeitsleistung.“

5. Interne & externe Personalrekrutierung

Interne versus externe Beschaffung „Bei der Auswahl der Personalbeschaffungswege ist zwischen internem und externem Vorgehen abzuwägen.“

Pro und Contra Personalberatung

6. Wirkungsweise und Vorgehen des Headhunter beschreiben Leistungen Personalberatung         

Analyse der zu besetzenden Position Formulierung von Anzeigentexten, meist ohne Nennung des Auftraggebers Executive Search, Headhunting, zunehmend auch bis zur mittleren Ebene Bewerbungsmanagement, -bewertung und Ergebnisbesprechung mit dem Auftraggeber Grobselektion Verifizierung der Unterlagen (!), Auskünfte und Referenzen Beurteilung und Einladung von Potentiell geeigneten Bewerbern Mitwirkung/Durchführung Vorstellungsgespräche Beratung bei Auswahl und evtl. Vertragsgestaltung

Headhunter Definition: „Personalberater lassen sich grob in zwei Gruppen unterteilen: in Recruiter und Headhunter. Streng genommen sind Headhunter auch Recruiter denn sie suchen wie sie geeignete Kandidaten für eine offene Stelle. Ihre Klientel ist jedoch klassischerweise das hochqualifizierte Fach- und Führungspersonal in Unternehmen. In Aktion treten sie in der Regel, wenn das beauftragende Unternehmen bei der eigenen Suche mit herkömmlichen Recruiting-Methoden nicht erfolgreich ist.“

7. Instrumente des externen Personalmarketings

Externes Personalmarketing  neues Personal  Zunächst: Vakanzdiskussion, Positionsbeschreibung, Anforderungsprofil  Stellenanzeige (Print vs. Online), Medieneffizienz prüfen (welche Medien kosten/bringen wieviel?)  E-Recruiting, Jobangebote auf eigener Website  Personaldienstleister und Headhunter (Leistung vs. Kosten)  Langfristiger Aufbau von Talent-Pools: Vergabe von Praktika & Diploma,  Hochschulrecruiting  Zusammenarbeit mit Hochschulen  Bekanntheit und Image des Unternehmens stärken: + Präsenz auf Messen, Blogs, Chats, Onlinespiele und Podcasts auf der Firmenwebsite, um ein positives Image vermitteln + Bewerberevents  Zunehmende Bedeutung sozialer Netzwerke  Anbieten einer Interessanten Ausbildung, Studium, Trainee  Artikel oder Anzeigen in Fachzeitschriften  Marktübliche Vergütung + X (Incentives, Boni, Zusatzleistungen)

Beispiel Personalmarketing: Ethik als Business Case?  Ethisches und soziales Engagement hat positive Auswirkungen auf die finanzielle Leistungsstärke von Unternehmen + Ethisch arbeitende Unternehmen sind attraktiv für neue Arbeitnehmer ( und allgemein für Kunden) + Great place to work + Commitment und Identifikation mit dem Arbeitgeber entstehen eher bei ethisch korrekt agierenden Unternehmen  Wichtige Voraussetzung: Ethisches Engagement ist nachhaltig und stimmig + Ethisches Verhalten als reine Marketingmaßnahme oft nicht glaubwürdig + Nachvollziehbares ethisches Handeln basiert auf durchdachten ethischen Werten  Anforderung für HR-Manager  Ökonomische Wirksamkeit ethischen Handelns, wenn es nicht nur auf kurzfristigen ökonomischen Überlegungen basiert  Beispiel Audi Corporate Responsibility (CR) Auch Unternehmensverantwortung, Unternehmerische Verantwortung Gerade des Verantwortungsbewusstsein eines Unternehmens, wo immer seine Geschäftstätigkeit Auswirkungen auf die Gesellschaft, die Mitarbeiter, die Umwelt und das wirtschaftliche Umfeld hat. CR steht im engeren Sinn für eine Unternehmensphilosophie, die Transparenz, ethisches Verhalten und Respekt vor den Stakeholdern in den Mittelpunkt Unternehmerischen Handelns stellt. Der Begriff „CR“ umschließt auch die Themenbereiche Corporate Social Responsibility, corporate Governance and Corporate Citizenship

8. Personalleasing

Personalleasing ist ein Leiharbeitsverhältnis und wird durch das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz geregelt

9. Abmahnung und Personalfreisetzung Personalfreisetzung - Überblick  Genereller Ansatz: + Vorhandene personelle Kapazitäten sind (langfristig) größer als der Personalbedarf  Potenziell Betroffene: + Festangestellte Mitarbeiter und Auszubildende + Praktikanten und freie Mitarbeiter + Leiharbeitnehmer  Formen der Anpassung: + Quantitative Anpassung: Verminderung der Menge der Kapazitäten + Qualitative Anpassung: Veränderung der Qualifikation + Zeitliche Anpassung: Kapazitätsmenge zeitlich begrenzt verringern + Örtliche Anpassung: Kapazitäten an andere Betriebsstätten verlagern  Wegen potenziellen Interessenskonflikten ausdifferenzierte Regulierung im Arbeitsrecht

Typische Ursachen von Personalfreisetzung

        

Absatzrückgang aufgrund konjunktureller Entwicklung Strukturelle Veränderungen auf dem Absatzmarkt (veränderte Nachfrage) Saisonale Schwankungen im Personalbedarf (z.B. Baugewerbe) Technologische Innovationen, die zu Rationalisierungen führen Managementfehler und Fehlplanungen Strategische Neuorientierung des Unternehmens Stilllegung von Betrieben Standortverlagerung (z.B. in Länder mit geringeren Lohnkosten) Reorganisation zur Rationalisierung (oft im Zusammenhang mit Fusionen und Akquisitionen)

Definition: „Personalfreisetzung umfasst sämtliche Maßnahmen, mit denen personelle Überdeckng in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht abgebaut werden.“

Freisetzung intern und extern

Freisetzungen können intern oder extern erfolgen Personalfreisetzung ist also nicht identisch mit Kündigung

Personalfreisetzung – Ziele und Objekte  Generelles Ziel: + Reduzierung einer Personalüberdeckung (=negativer Nettopersonalbedarf)  Jeweils zu bestimmen: + Wie viele Mitarbeiter (quantitativer Aspekt) + Welche Qualifikation (qualitativer Aspekt) + Werden wann (zeitlicher Aspekt) + In welchen Betriebsteilen (örtlicher Aspekt) Voraussichtlich nicht mehr benötigt werden  Objekte: alle Personen, die Leistungen im Rahmen von Arbeits- oder arbeitsähnlichen Verträgen abieten: + Mitarbeiter (inkl. Auszubildende) + Praktikanten, freie Mitarbeiter + Leiharbeitneher

Personalfreisetzug – Handlungsalternativen  Freisetzungsvermeidung + Reduktion/Einfrieren von Vergütung oder Sozialleistungen + Aufbau von internen Flexibilitätspotenzialen + Nutzung von Kurzarbeit  Interne Freisetzung + Versetzung + Umschulung/Personalentwicklung  Externe Freisetzung: Abgabe an Arbeitsmarkt!  Zu berücksichtigende Auswirkungen + Für das Unternehmen: positiv (Kosten) und negativ (Betriebsklima, Image) + Für die freigesetzten Mitarbeiter + Für die verbleibende Mitarbeiter

Beurteilungskriterien für die Handlungsalternativen  Lösen die Alternativen das Freisetzungsproblem?

+ Quantitativ + Qualitativ + Zeitlich  Wie sind die allgemeinen rechtlichen Folgen/Voraussetzungen?  Welche Zustimmungserfordernisse existieren?  Welche ökonomischen Wirkungen sind zu erwarten + Kosten der Freisetzung + Unternehmensimage/employer branding + Produktivität/Motivation  Was Wären die gesellschaftliche Auswirkungen?  Was wären die Folgen für die betroffenen Mitarbeiter?  Was wären die Folgen für die nicht freigesetzten MA?

Die Abmahnung als Voraussetzung für eine verhaltensbedingte Kündigung  Bei einer Pflichtverletzung im Leistungsbereich ist eine (wiederholte) Abmahnung die Voraussetzung für eine verhaltensbedingte Kündigung  Eine Abmahnung + Muss darauf hinweisen, dass bei Wiederholung das Arbeitsverhältnis gefährdet ist + Den Grund für die Abmahnung genau schildern  Falls die Abmahnung erst längere Zeit nach dem Vorfall eingeht, dann sinken Chancen der Anerkennung vor dem Arbeitsgeriht  Die Abmahnung muss nach zwei Jahren aus der Personalakte entfernt werden, wenn nicht wieder aus dem gleichen Grund abgemahnt wurde

10.

Operative, taktische & strategische Personalwesen

11.

Handlungskompetenzen

Begriff und Aktionsradius  Begriffsbestimmung: „Personalentwicklung dient der Vermittlung jener Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind.“ (Bröckermann 2007, S. 420)

Mögliche Bestandteile von Personalentwicklung

Betriebsrat  Mitbestimmungsrecht des Betriebsrat (wichtige Institution seines Erachtens (funktion))

Aktuelle Herausforderungen des HR 4 Stück erläutern Nachwuchsmangel Globalisierung Diverse Männlich weiblich zeitung lesen Beschäftigung bei zeitung lesen Quantitative und Qualitative Personalplanung (wichtiges Thema) Ist-Soll-Vrgl Recrutierungswege (Extern Headhunter, interne Beispiele) Headhunter vor- und nachteile Welche rechte und Pflichten Ergeben sich aus dem Arbeitverhältnis (AN & AG) Wie unterscheidet sich der leitende Angestellte von normalen AN 5 Instrumente des Personalmarketings extern personalleasing zeitarbeitsdreieck 3 instrumente der internen Personalfreisetzung Was ist eine Abmahnung Nachhaltigkeit erörtern anhand eines Personalwirtschaftlichen Beispiels (internet)

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