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MANA DES ORGANISATIONS

La fonction Ressources Humaines

La GRH désigne l’ensemble des moyens qui sont mis en œuvre pour garantir en permanence une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel sur 2 plans (quantitatif et qualitatif)

SECTION 1 : DE LA FONCTION PERSONNELLE A LA FONCTION RH 1. L’émergence de la notion des ressources humaines A. 3 PERIODES On est passé progressivement d’une gestion quantitative, administrative à une gestion principalement qualitative. On est passé de la fonction personnelle (logique administrative) vers le management des RH 1er période _ Première moitié du XXème siècle = taylorisme La fonction personnelle va apparaitre dans les organisations  On a les premiers services du personnel vont se structurer car il y a une mise en place de l’OST (org° scientifique du travail) inspiré de Taylor Cette OST consiste à opérer une division du travail (verticale : séparation entre tache de conception et d’exécution)  On met l’accent uniquement sur une gestion des hommes en termes de simple actif de production (introduction du temps, de la prime de rendement…). Le facteur travail et capital sont substituables La gestion des hommes provient d’une simple gestion administrative, quantitative = rationalisation du processus de production On va aussi voir se développer le droit social. PQ ? Conditions de travail très difficiles, et il y a des luttes syndicales qui émergent  Rôle des syndicats évoluent + apparition de la Sécurité Sociale. Changement de paradigme, les entreprises prennent conscience qu’il faut entretenir de bonnes relations avec les syndicats pour pouvoir dégager de la performance sociale. 2ème période _ De l’après-guerre aux 60’s La gestion des hommes commence à s’étoffer. Les compétences vont s’élargir. Tout d’abord dans le sens des relations humaines (on s’intéresse à l’écoute, l’empathie – Mayo) On parle aussi d’ergonomie au travail, on met en place des échelles de satisfactions au travail, on met en place des méthodes d’évaluation des postes…

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3ème période _ 70’s aux 80’s Le contexte change  Accélération du progrès technique. PQ ? Emergence de nouvelles technologies (notamment l’informatique) + Intensité concurrentielle qui augmente avec les pays émergents Donc, la GRH nécessite d’avoir de fortes exigences en termes de personnel qualifié (monte en gamme). On va orienter les RH vers plus de FLEXIBILITE et REACTIVITE  Nécessite de plus en plus de capital humain (on est plus sur le quali que le quanti). Les E sont poussés vers une quête de la productivité maximale, il faut réduire au maximum les coûts de production = beaucoup de plans sociaux (secteur de la sidérurgie est fortement touché) Il y a aussi sur la fonction de production, l’influence d’un modèle toyotisme (on recherche la qualité totale) Cette fonction personnelle va laisser la place à la fonction ressources humaines (on va décentraliser cette fonction vers les acteurs de terrain, c’est-à-dire les managers)

B. LA FONCTION FAIT FACE A PLUSIEURS DEFIS

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Défi démographique : en France, on a des secteurs d’activités qui manquent à la fois de salariés qualifiés et de salariés moins qualifiés  Courbe de Vebri relit le nombre de poste vacant (une entreprise propose un poste depuis 6 mois mais personne ne vient) au nombre de chômeurs. Cette courbe indique que quand le nombre de chômeurs est important, le nombre de poste vacant diminue. On n’associe pas le chômage uniquement au coût du travail. Certaines entreprises ne trouvent pas de salariés car ils demandent des postes qui nécessitent des compétences. Il faut questionner l’offre de formation

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Défi technologique : substitution du capital de travail

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Défi social et culturel : rapport au travail des salariés a énormément évolué depuis les 30’s 40’s. Ça passe par une diminution de la syndicalisation des salariés, réussite professionnelle (est-ce que ça reste la première ambition), la motivation

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Défi règlementaire : législations nationales, être capable de faire une veille juridique et règlementaire au niveau national, européen

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Défi organisationnel : émergence de toutes les nouvelles formes d’organisations d’entreprise en réseau avec un recours accru à l’externalisation, les délocalisations et lié au développement du

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numérique  Les RH qui sont employés par l’E ne sont plus nécessairement ses salariés au sens juridique mais on passe plus par des contrats de missions, des contrats avec des autoentrepreneurs, développement de plateformes d’intermédiation (Uber).

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La transformation digitale va favoriser l’émergence de l’entreprise étendue. Cette entreprise comprend des salariés et des non-salariés, en collaboration qui travaillent à l’extérieur de l’entreprise (free-lance). La RH doit saisir et accompagner ces renversements.

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Cette GHR est en train de vivre une mutation. Une étude réalisée nous dit que les travailleurs indépendants représentent aujourd’hui prêt de 30% de la main d’œuvre aux USA. On estime qu’à l’horizon 2020 nous dépasserons le chiffre de 50%. D’où l’idée de provoquer une mutation des RH, en utilisant également le Big Data. En France, près de 40% des DRH prennent très au sérieux cette réflexion stratégique du big data. 2. La GPEC C’est une projection à moyen et long terme qui permet de comparer les besoins et les ressources du personnel dans le but de préparer l’entreprise aux évolutions économiques. Projection en termes de personnel et de celui dont il disposera. S’il y a écart, alors on doit opérer des ajustements qui peuvent être quantitatif ou qualitatif. Ces ajustements sont des actions correctives, ils peuvent être internes ou externes. 

Au niveau interne : aménager des horaires, le temps de travail des salariés (heures supp, temps partiels, annualisation du temps de travail + recrutement interne, mobilité horizontale (ou géographique) + mobilité verticale (les promotions). C’est aussi la réorganisation du travail soit l’élargissement des taches en travaillant plus sur la polyvalence qui s’obtient grâce à la formation.

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Au niveau externe : embauches, rendre les effectifs plus flexible (sous-traitance, interim).

Cette GPEC a des limites : le marché du travail ne peut pas fournir toutes les compétences recherchées et la formation ne peut pas permettre toutes ces évolutions. De plus, pour être performante la GPEC doit être capable de s’appuyer sur des définitions fiables (limites organisationnelles). Limites sociales : la GPEC peut être associée à une certaine forme de précarité.

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SECTION 2 : LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. 1. Le recrutement Comment trouver une adéquation entre les compétences/le potentiel de l’individu et les besoins de l’entreprise ? D’abord, l’analyse du besoin, étape essentielle, gérer par le responsable hiérarchique du poste qui va définir les missions du poste, les différents niveaux de responsabilité… Après cela, on définira le profil du candidat en termes d’organisation, d’attentes, de compétences, d’expériences, d’âges. Selon le poste à pourvoir, elles sont également hiérarchiques. Le recrutement : a. Interne : personnes travaillant déjà au sein de l’entreprise, on les promouvoit b. Externe : recrutement externe on va chercher des individus extérieurs à l’entreprise que l’on va ensuite former pour qu’il soit « adapter » aux attentes de l’entreprise.

Recrutement interne

Recrutement externe

-

Peu coûteux

-

Nouvelles idées

-

Effets positifs sur le

-

Changement à la

-

climat de travail

culture

Effets positifs sur la

organisationnelle

motivation -

Renforce la culture organisationnelle

-

Bonne connaissance des

Avantages

candidats -

Les candidats connaissent bien l’entreprise

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-

-

Inconvénients

Pas de sang neuf,

-

Les candidats

moins de nouvelles

connaissent moins

idées

l’organisation et

Ne fait pas

l’intégration sera

bénéficier

plus longue

l’entreprise de

-

Plus coûteux,

nouveaux

prend plus de

employés peut-être

temps

plus qualifiés -

Nombre de candidats limité

2. La rémunération La rémunération est un élément essentiel du contrat de travail. Sa détermination s’inscrit en France dans un cadre légal et conventionnel. Elle comprend 2 composantes :

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Fixe et variable (heures supp, primes). C’est la volonté d’accroitre la partie variable des rémunérations en France.

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Ce sont aussi des composantes collectives ou individualisées (primes de performances) : volonté d’avoir recours à une individualisation croissante des rémunérations. Des risques d’insatisfactions, sentiments d’iniquités.

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Elles sont également immédiates ou différées (plan épargne entreprise, actionnariat salariés) : des logiques d’intéressements, de participation = épargne salariale.

3. La formation C’est un patrimoine de compétence qu’elle se doit de transmettre aux salariés. La formation devient cruciale au sein des entreprises. Elle peut être interne ou externe (si elle est organisée par des spécialistes comme les cabinets de formation). On remarque que les formations sont de plus en plus courtes et spécifiques :...