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Résumé du cours de management des ressources humaines : Définitions de la gestion des ressources humaines :

Taylor Dans son ouvrage la Direction scientifique des entreprises en 1911 TAYLOR va prescrire un certain nombre de pratique GRH mises en place dans les entreprises mécanisés du début du 20ème siècle Organisation scientifique du travail va porter sur 3 points : - Recrutement : Recruter de manière scientifique en recherchant la qualité nécessaire - Formation : elle est abordée comme un mode opératoire qui doit être inculqué au salarié pour apprendre « the one best way » - Salaire : Rendement au temps L’école des relations humaines ( dans les années 30 à Chicago)a une vision différentes que Taylor Cette école est née avec les travaux d’Elton Mayo et ses disciples. Selon lui, les bonnes relations entres les individus et entre la hierarchie avaient une influence capitale sur la satasfaction globale apportée par le travail Les 3 idées essentielle qui caractérise ce mouvement : - Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe - Ils recherchent l’estime voire l’amitié - Ils souhaitent pouvoir démontrer leur utilité de leur contributions La GRH est considéré comme un moyen d’atteindre la performance de l’organisation L’évolution de la GRH Gestion du personnel (paie 1900-1960)  Gestion des RH (début de la grh 197O-1980)  Gestion stratégiqu des RH Définition de la GRH Il existe plusieurs définition de la GRH Définition multidisciplinaire : BRABET 1993 : La GRH est une discipline des sciences sociales consistant à créer et modifier des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail humain dans les organisations. Les 4 fonctions de la RH : - Manager la stratégie des rh - Conduire le changement - Gérer efficacement les tâches administratives - Renforcer la motivation des employés Selon GALAMBAUD, les finalités de la GRH (1993) sont : - Acquérir de la main d’œuvre - L’intérer à l’entreprise - Et assurer son efficience

LA GPEC La GPEC est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques L’évolution de la GPEC Avant 1970 => planification stratégiques (études et analyse des caractéristiques de l’environnement et compréhension de l’univers sociétal 1970-1980 => GPE (Gestion prévisionnel des effectifs) Analyse concurrentielle, réduction d’effectif 1990 => vers la GPEC , Analyse des ressources, pôle de compétence

La GPEC aujourd’hui peut être défini comme une démarche des RH visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise. D’apres L.CADIN, il est devenu nécessaire pour les entreprises d’être flexible et cette flexibilité passe par des salariés capable de traiter l’imprévisible. Donc, le salariés doit être capable de mobiliser son savoir, savoir-faire, savoir être pour êtreà même de faire face à toute situation qui s’oppose à lui. En 2005 la GPEC est devenu une obligation légale pour les entreprises de plus de 300 salariés. Depuis les années 1980, la flexibilité s’est imposée dans les pratiques de gestion, en particulier des ressources humaines. Les dispositifs de flexibilité notamment l’intérim, la modulation des horaires, la polyvalence, la soustraitance, etc. sont nombreux. La démarche générale de la GPEC : Ressources actuelles et futur + besoin actuels et futur > constat et analyse des écarts > mise en place de mesure de réduction des écarts Les principaux outils de la GPEC :  Ils permettent de faire des constats (bilan social) - La cartographie des emplois : document qui regroupe l’ensemble des emplois types dans les entreprises - La masse salariale - Grille des compétences  Permettent de faire des simulations - Pyramide des ages - Pyramide des anciennetés - Départ à la retraite - Ancienneté dans le poste  Permettent de faire des simulations - Formation - Entretien annuel d’évaluation - Evaluation des compétences - Validation des acquis Philippe ZARIFIAN défini la compétence comme la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur les situations professionnelle auxquelles il est confronté » dans son ouvrage Objectif compétence pour une nouvelle logique 1999 Dans les années 80, les entreprises dont le mode d’organisation s’apparentait à un schéma taylorien ne correspondaient plus aux mutations technico-économique. C’est pour cela qu’à ce moment-là la prise d’initiative de l’opérateur pour apporter des solutions aux aléas dans la chaine de production est apparue comme une qualité. Désormais, l’entreprise ne se basé plus uniquement sur les capacités physiques de l’opérateur mais aussi sur ses capacités intellectuelles afin de rester compétitif par rapport à ses concurrents. Philipe ZARIFIAN propose un modèle de la compétence avec les caractéristiques suivantes : - Nouvelles pratiques en recrutement censée être plus exigeantes (test au recrutement, début des CDD qui permet de mesurer les compétences d’un individu - La mobilité interne : les entreprises ont mis en place des plans d’évolution de carrière pour les salariés prêts à s’investir. La délégation des responsabilités au plus près du terrain à été l’un des changements majeur dans l’organisation du travail Il n’existe pas de définition satisfaisante pour tous ou de définition universelle de la compétence - Selon le ROME (répertoire des métiers et des emlois) : la compétence est une ensemble de savoir, savoir être et savoir-faire mobiliser dans l’exercice d’un métier donné. GUY LE BOTERF considère les savoirs et savoir-faire comme des ressources et non pas des compétences. Pour lui, la compétence et la capacité à utiliser et combinée un certain nombre de ressources comme les savoir et savoirfaire et savoir être La GPEC : les OPPORTUNITES Pour les entreprises Pour les salariés

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Maintenir de la compétitivité Transmission de compétence, maintien dans l’emploi et fidélisation Responsabilité sociale de l’entreprise à l’égard de ses salariés et de sn bassin dans l’emploi

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Développement du projet professionnel Sécurisation et employabilitéé des salariés dans et hors de l’entreprise Droit : bilan de compétence

La rémunération La rémunération se trouve au cœur de la relation qui lie un employeur et ses salariés. Le salarié reçoit un salaire en contrepartie de l’exécution d’un travail. Elle constitue la part explicite d’un contrat de travail La maitrise du système de rémunération

Equité interne : poste rémunéré de façon équitable. Information=étude des postes. Equilibre externe : les salaires doivent être attractifs par rapport à des entreprises concurrentes sur un même marché Equilibre interne : les salaires doivent être ressentis comme juste à l’intérieur de l’entreprise

Equité externe : concurrence. Info= enquête de salaires Equilibre financier : situation économique de l’entreprise, équilibre à CT et pérennité à LT

Equilibre financier = évolution de la masse salariale. Différent objectif du système de rémunération - Attirer et fidéliser les salariés - Accroitre la performance - Inciter à développer les compétences Les formes des rémunérations - Rémunération direct (salaire de base et complément individuel) - Les périphériques légaux (intéressement, participation, voiture de société, avantage en nature) - Les périphériques sélectifs (voiture de société, avantage en nature) - Les périphériques statutaires (bouses, CET, prévoyance) La rémunération est aussi considérée comme un puissant levier de motivation et de performance au travail Les enjeux des systèmes de rémunérations Enjeux économique : équilibre financier de l’entreprise Enjeux social : équité, justice sociale Enjeux gestionnaire : Optimisation des RH, motivation, fidélisation SIRE ET TREMBLAY 2006 : ils identifient 2 notions qui permettent d’appréhender le rôle que peuvent avoir les politiques de rémunération sur les comportements individuel et collectifs - La justice distributive : perception de justice des décisions prises dans l’entreprise - La justice procédurale : perception de justice des processus de décision qui correspondent aux méthodes d’évaluation du personnel, gestion des carrières Cinq dimensions des systèmes de rémunération (Sire et Tremblay, 2000)  Rémunération fixe 

Rémunération variable

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Avantage en nature

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Avantages sociaux (compléments retraite et prévoyance)

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Rétributions intrinsèques et symboliques (intérêt du travail confié, opportunités de développement personnel, facteurs d’ambiance, relation entre vie au travail et en dehors du travail...).

De la rémunération globale à la rétribution globale La rétribution globale renvoie à des éléments non monétaires et à une hiérarchie d’outils à mettre en place. Rétribution globale = grappe de retours valorisés offerts en échange d’un ensemble de contributions des salariés (Bloom et Milkovitch, 1996). On peut parler de rémunérations psychologiques non monétaires : l’attraction, la fidélisation va donc reposer sur d’autres aspects que l’aspect monétaire. Ce peut être par exemple un climat de W à l’intérieur de l’E, une certaine cohésion dans laquelle on aime travailler, l’épanouissement professionnel. La politique de rémunération a plusieurs enjeux individuels, managériaux et sociaux. Chaque décision d’augmentation ou d’octroi de prime va avoir une influence sur toutes ces dimensions. Il s’agit également de maintenir l’équité et la justice organisationnelles.

La formation Depuis ces dernières années, la formation st devenu un enjeu à la fois poru les entreprises, les salariés. Son objectif essentiel est aujourd’hui de permettre au salariés de maintenir leur employabilité pendant une vie professionnelle de plus en plus longues. Pour l’entreprise, cela lui permet de mettre en adéquation les compétences des salariés et les besoins de l’entreprise afin de réagir et s’adapter aux exigences de l’environnement concurretiel. L’effet Mathieur : ce sont les salariés les mieux formés qui bénéificie le plus des actions de formation Les catégories qui sont fréquément exclu de ces dispositifs sont : - Les séniors (+ de 50 ans) - Les femmes - Les professions les moins qualifiés - Les salariés des petite structures

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Les acteurs : Salariés, les entreprises, les OPCA (organismes collecteurs de fond) , les salariés disposant de formation , l’état

La formation continue peut être définie comme l’action de processus et de développer les compétences utiles au poste et les évolutions professionnelles en facilitant l’acquisition ou le perfectionnement d’une qualification Les grandes étapes : Jusqu’à la fin des années 60 : personne ne voyaient l’utiliser de développer des actions de formation professionnelle continue car le salariés n’a qu’a appliquer des procédures et ne doit pas prendre d’initiatives ou de développer des compétences La loi Delors de 1971 : introduit de nouveaux dispositifs dans les entreprises (droit au congé de formation, obligation de financement de la formation pour les entreprises etc… Dans les années 2000 : on passe d’une obligation de dépenser à une obligation de former Les obligations légales liées à la formation : - Obligation financière : 1% de la masse salariales/ 0,55 pour les entreprises de moins de 10salariés - Obligation de négocier : les entreprises doivent se réunir au moins tous les 5 ans La réforme de la formation 2014 Finalités de l’accord national interprofessionnel 14/12/13 - Sécuriser les parcours professionnels au niveau individuel et collectif - Levier de la promotion - Faciliter l’accès à la formation professionnelle de l’ensemble des actifs (salariés et demandeurs d’emploi) Loi du 5/03/2014 : on passe d’une obligation de dépenser à une obligation de former Les mesures de la loi :

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Nouveau droit pour les salariés( CPF, entreptie pro) Dialogue social renforcé Renforcement du contrôle

Les nouveaux droits : CPF : remplace le DIF. Il bénéficie à toute les personnes dès l’entrée sir le marché du travail jusqu’au départ à la retraite 20h/ans Entretien professionnel : obligatoire tous les 2 ans consacré aux perspectives d’évolution professionnelle Entretien annuel d’évaluation : qui qaunt à lui porte sur l’évolution professionnel du salariés La formation a été longtemps considérée comme une obligation et comme un coût, elle est devenu aujourd’hui un droit pour les salariés et un outils stratégiques pour les entreprises. On est passé progressivement d’une logique de dépenser à une logique de former. Les dispositifs de formation : - Le plan de formation : ensembles des actions de formation, bilan de compétences, VAE - le congé individuel de formation : doit permettre d’accéder à un niveau supérieur de qualification changer d’activité ou de profession - le congé de bilan de compétence - la VAE - le compte personnel de formation L’objectif essentiel de la formation est de maintenir et de développer l’employabilité des salariés tout en mettent en adéquation compétences des personnes et besoins des organisations. La formation est vue comme une processus d’investissement. Les obligations légales en matière de formation se sont développé de façon exponentielle ces 10 dernières années aboutissant à de nombreux outils obligatoires pour les gestionnaires RH et à de nombreux droits des salariés. La gestion des carrières

Carrière = succession dans le temps des expériences professionnelles d’une personne (Arthur et all, 1989) 3 mobilités : - verticale (promotion au sein de l’entreprise - horizontale (changement de poste ou de métier - d’environnement (changement du lieu d’exercice Les enjeux de mobilités Du point de vue de la direction - couts lié à la formation - cela peut encourager l’apprentissage à l’intérieur de l’organisation

Du point de vue des salariés - reconnaissance - sentiment d’appartenance - la rémunération - les aspects négatifs - peur du changement

Définition de la gestion des carrières : Cerdin 2012 :La gestion des carrières est la confrontation de deux logique, celle de l’organisation, le « jeu » et celle du salariés le « je » l’organisation structure la carrière des employés en établissant les règles du jeu de leur avancement. -

Carrière organisationnelle : relation de long terme entre le salarié et l’E, existence d’un marché interne du W à l’intérieur duquel les salariés vont progresser. Il y a un ensemble d’éléments de gestion, de dispositifs qui précisent les parcours des salariés. Processus jalonné par des étapes-clés correspondant à une ascension hiérarchique, logique de progression verticale. S’accompagne d’un

ensemble de prescriptions en termes de comportement souhaité du salarié pour que celui-ci franchisse les paliers, celui qui franchira les échelons sera celui qui correspondra aux valeurs et attentes de l’E. -

Carrière nomade :

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« boundaryless careers » : fait que les salariés prennent en charge eux-mêmes la construction de leur carrière, ce parcours repose sur une multiplication des expériences (changement de pose, de métier, d’E, développement du réseau)

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Cadin, 1998

Coexistence des deux modèles aujourd’hui. L’influence du niveau de qualification est là, la carrière organisationnelle existe toujours pour les salariés qualifiés, cadres à haut potentiel. La mobilité est maintenant vue comme horizontale et verticale ce qui n’était pas le cas.

La flexibilité du travail correspond à la capacité de l’entreprise a adopter sa main d’œuvre à ses besoins.

Employabilité : capacité de l’individu à maintenir sa capacité à retrouver un emploi. « ensemble des compétences et des conditions de GRH nécessaires et suffisantes pour permettre au salarié de retrouver à tout moment un emploi à l’intérieur ou à l’extérieur de l’E, dans des délais et des conditions raisonnables » (Finot, Hategekimana, Roger, 2002)....