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Gestion des ressources humaines Introduction (Séance 1) I.1 LES OBJECTIFS DU GESTIONNAIRE EN MATIÈRE DE RESSOURCE HUMAINE Gérer c’est avant tout décider. Et décider, c’est choisir des objectifs et tenter de les atteindre en mettant des moyens en œuvre. Selon les types de décideurs, les objectifs poursuivis et les moyens alloués prennent une couleur différente, mais dans tous les cas, l’atteinte des objectifs doit contribuer au succès organisationnel. Acteur : Personne (gestionnaire, employé) ou entité (service des ressources humaines, syndicat) faisant partie de la relation d’emploi.

I.1.1 Les acteurs de la gestion des ressources humaines Pour produire des biens ou pour fournir des services, les organisations ont besoin non seulement de ressources financières, technologiques et informationnelles, mais aussi de ressources humaines. Contrairement aux autres ressources, la ressource humaine est un peu plus « complexe à gérer ». En effet, l’être humain est souvent imprévisible à cause de sa perméabilité aux changements. L’employé cherche à satisfaire une multitude de besoins qui varient sans cesses dans le temps. L’employé est également continuellement soumis dans son environnement interne à des changements auxquels il doit s’adapter, ce qui le pousse à réagir. Enfin, les changements n’épargnent pas les organisations, dont l’environnement externe – le syndicalisme et l’État – est indéniablement une source de changement. Les décideurs, qui sont d’ailleurs eux aussi perméables aux changements, utilisent la gestion des ressources humaines pour essayer de mieux maîtriser l’incertitude engendrée par le caractère imprévisible de la ressource humaine et de l’environnement. Chaque changement tend à déstabiliser le bon fonctionnement de l’organisation, et chaque décision touchant les ressources humaines vise à rétablir un équilibre. Ainsi, de nombreux acteurs sont interpellés : la haute direction et les gestionnaires sont souvent engagés dans le processus décisionnel alors que le service des ressources humaines, les syndicats et, dernièrement, les fournisseurs externes sont des acteurs qui n’entrent en jeu que dans certaines situations. La haute direction est au cœur de la gestion stratégique des ressources humaines, car c’est elle qui prend des décisions cruciales comme l’adoption d’une philosophie de gestion, qui spécifie les valeurs privilégiées par l’organisation ou l’élaboration de politiques en matière de ressources humaines afin d’orienter les décisions. Par ces choix stratégiques, la haute direction cherche à canaliser les décisions des autres acteurs vers l’atteinte des objectifs organisationnels. C’est de cette façon que les décisions prises en matière de ressources humaines par les gestionnaires et

le service de ressources humaines contribuent à mettre en œuvre les choix stratégiques de la haute direction. Le but est d’inculquer et de transmettre la valeur de l’entreprise aux autres acteurs pour ainsi créer une culture organisationnelle. Souvent, les acteurs qui s’occupent de la gestion des ressources humaines dans les petites organisations sont la haute direction et les gestionnaires. Plus l’organisation est grande, plus la gestion des RH est complexe; plus les employés sont nombreux, plus la haute direction et des gestionnaires doivent consacrer de temps à leur gestion. Généralement, c’est quand elle comporte environ une centaine d’employés qu’une organisation requiert les services d’un professionnel en RH. Au-delà de 250 employés, un service de RH se met alors en place. Cela permet à la haute direction et aux gestionnaire d’investir d’avantage leur temps respectivement dans la stratégie et l’opérationnel. Bref, la complexité de la gestion des ressources humaines incite tant la haute direction que les gestionnaires à déléguer généralement une partie de leurs responsabilités à un autre acteur, le service des ressources humaines. Le service des RH assume alors la responsabilité de certaines activités technique (par exemple, gérer les annonces lors du recrutement). Certains services des RH peuvent aussi décider de ne plus assumer eux-mêmes certaines activités. Ils font alors appel à un fournisseur externe. Il peut s’Agir d’entreprises à qui le service des ressources humaines délègue certaine activité (par exemple la paie) ou de consultant à qui il donne des mandats spéciaux (par exemple, le recrutement d’un professionnel en technologie de l’information). La gestion des ressources humaines regroupe : l’ensemble des décisions prises par tous ces acteurs en matière de ressources humaines. Dans une grande organisation, le management de chaque fonction est confié à trois types de gestionnaire :

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Les responsables du service ou de la fonction : qui fait souvent partie de la haute direction et porte un titre de vice-président Les gestionnaires intermédiaires : qui dirigent des unités administratives (sous-fonctions) au sein de chaque service Les gestionnaires de premier niveau : qui dirigent des équipes au sein de chaque unité.

Gestionnaire : Décideur assumant, entre autres, des responsabilités de gestions des employés. Ces trois types de gestionnaires ont chacun leur conception de la gestion des ressources humaines : le premier la voit sous l’angle d’une architecture cohérente à bâtir pour contribuer au succès organisationnel; le second la voit sous l’angle d’équipes de travail à coordonner pour produire des résultats conduisant au succès organisationnel; et le troisième la voit sous l’angle d’une équipe à mobiliser pour assumer la production d’un bien ou d’un service.

I.1.2 Les gestionnaires de premier niveau et les gestionnaires intermédiaires Les gestionnaires de premier niveau s’occupent surtout des opérations. Étant responsables des activités de production de biens et de services, ces gestionnaires, qui sont souvent en contact étroit avec les clients, les produits et l’équipement, doivent faire face aux urgences du moment (par exemple, demande des clients, panne de machine etc.). Ils assument ces responsabilités en allouant une grande partie de leur temps à la planification des objectifs à atteindre par leurs équipes et à l’élaboration de plan d’action pour obtenir des résultats opérationnels. La réalisation de leurs objectifs étant fortement tributaire des énergies que les membres de leur équipe déploient pour réaliser les objectifs d’équipe, ils doivent s’impliquer activement dans plusieurs activités de gestion des RH : planifier le travail d’équipe, assigner des tâches aux employés, évaluer leur rendement, les former, les mobiliser, etc. Étant situés au premier niveau de la hiérarchie, ces gestionnaires doivent rendre compte des résultats obtenus à leur supérieurs, soit les gestionnaires intermédiaires. Contrairement au gestionnaire de premier niveau, les gestionnaires intermédiaires n’ont pas la responsabilité directe des employés d’une équipe de travail; ils doivent plutôt gérer le travail effectué par l’ensemble des équipes de travail dont ils sont responsables. Ils sont donc en interaction avec les gestionnaires de premier niveau. En chapeautant plusieurs équipes de travail, ils servent de courroie de transmission entre la haute direction et les gestionnaires de premier niveau. Leur responsabilité principale consiste à s’assurer que les gestionnaires de premier niveau et leurs équipes travaillent à la réalisation des priorités fixées par la haute direction en atteignant des objectifs opérationnels. Tout comme les gestionnaires de premier niveau, les gestionnaires intermédiaires ont, eux aussi, besoins de s’investir pleinement dans plusieurs activités de gestions des RH : transmettre l’information de la haute direction aux gestionnaire de premier niveau, les aider à traduire les priorités stratégiques en résultats opérationnels, les évaluer, les former etc. Ils doivent aussi veiller à ce que les politiques et les programmes Rh soient appliqués selon les attentes de la haute direction. Qu’il s’agisse de gérer une équipe ou plusieurs, il faut interagir avec le service des ressources humaines.

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D’une part, les gestionnaires de premier niveau sont en interaction avec le service des ressources humaines parce qu’ils sont besoins de son aide dans la gestion quotidienne des employés (qu’il s’agisse de résoudre des problèmes comme l’absentéisme ou des conflits interpersonnels). Pour eux, les objectifs en matière de ressources humaines ne sont qu’un moyen d’atteindre les objectifs de leur équipe. D’autre part, les gestionnaires intermédiaires interagissent aussi avec les membres du service des RH parce qu’ils ont besoin de leur expertise (par exemple, le coaching des gestionnaires de premier niveau, la gestion du changement lors de la mise en œuvre de

nouvelles politique RH). Même s’ils ont occupé dans le passé un poste de gestionnaire de premier niveau et ont ainsi été sensibilisé à la gestion quotidienne des employés, ces gestionnaires doivent maintenant résoudre des problèmes plus complexes de gestion où s’affrontent les préoccupations de la haute direction et celles des gestionnaires de premier niveau.

I.2 LES DEUX MODÈLES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Modèle de gestion : vision, simplifié des manières de décider dans les organisations. Un modèle de gestion représente, par définition, la manière employé par les acteurs pour gérer une ressource. C’est une tentative de simplification ou un outil pédagogique qui aide à mieux comprendre la réalité. En gestion des ressources humaines, on reconnait un modèle à trois caractéristique clés :

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Les croyances des gestionnaires à l’égard des employés La nature de la gestion des ressources humaines La place du service des ressources humaines

En combinant les différentes valeurs que peuvent prendre ces trois caractéristiques, on obtient de nombreuses manières de gérer les ressources humaines. À travers toutes ces variantes, deux modèles se dégagent : le modèle traditionnel et le modèle renouvelé.

I.2.1 Le modèle traditionnel et les gestionnaires réactifs À la base du modèle traditionnel se trouve un certain nombre de croyances que les gestionnaires (dont la haute direction) partagent au sujet de la main-d’œuvre. Qu’elles soient conscientes ou non, ces croyances prédisposent ceux qui les partagent à gérer les employés d’une certaine manière. Au moins quatre croyances à propos de la ressource humaine caractérisent le modèle traditionnel : 1. La main d’œuvre est abondante : Signifie qu’il y a toujours des personnes (tant dans l’organisation que sur le marché du travail) qui possèdent les qualifications pour les postes que l’organisation cherche à pourvoir et qui sont prête à travailler aux conditions de l’organisation. Bref, l’organisation ne va jamais faire face à de pénurie de personnel. 2. La main d’œuvre est seulement un coût ou une dépense : La main d’œuvre est perçue comme un mal nécessaire. Comme une source d’ennuis. Les gestionnaires auront tendance à la sous-estimer. 3. La main d’œuvre est malléable 4. La main d’œuvre est un bloc homogène De plus,

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C’est une gestion éparpillé : C’est-à-dire une gestion aux objectifs multiples et ambigus. N’étant pas considérée comme un facteur dont dépend le succès organisationnel, la gestion des ressources humaines ne poursuit pas d’objectifs clairement reliés aux finalités organisationnelles. C’est une gestion bureaucratique et universelle : Elle est bureaucratique parce que l’accent est mis sur l’autorité hiérarchique, le contrôle et la centralisation des décisions, et elle est universelle parce que l’idéologie des meilleurs pratiques prédomine. Une gestion techniciste : C’est-à-dire orientée vers l’utilisation d’outils pour régler des problèmes. C’est l’approche « boîte à outils » : à chaque problème son outil !

Le problème c’est que la gestion des ressources humaines va bien au-delà de la simple application technique. Les gestionnaires sont appelés à dépasser l’aspect technique de façon à ne pas perdre de vue la logique qui se cache derrière une technique. Dans le modèle traditionnel, le service des ressources humaines est à l’image de la faible importance accordée à la ressource humaine à sa gestion au sein de l’organisation. Compte tenu des caractéristiques du modèle traditionnel, il n’est pas surprenant que les gestionnaires aient décidé spontanément d’adopter un style « réactif » de prise de décision. Les gestionnaires mettent l’accent sur le contrôle et l’efficience en réglant les problèmes au fur et à mesure qu’ils se posent. Autrement dit, ils adoptent une attitude attentiste et ne prennent une décision que si un problème risque de nuire à l’efficience des opérations. Leur vision à court terme les pousse à assumer le minimum de responsabilités en ressources humaines puisqu’ils considèrent ces dernières comme une perte de temps. Ils sont satisfait du statu quo, sont réticents à tout changement en gestion des ressources humaines et laissent le soin aux autres (c’est-à-dire le service des RH) de faire face aux imprévus. Avec eux, les choses suivent leur cours !

I.2.2 Le modèle renouvelé et les gestionnaires proactifs Le modèle traditionnel s’est modifié à cause des vingt dernières années. La main d’œuvre s’est transformée : vieillissement, féminisation, scolarisation accrue. Les valeurs sociétales ont évolué : nouvelle éthique au travail, défi de l’autorité, accroissement des droits. La situation économique est moins favorable : faible croissance, instabilité de l’environnement, concurrence accrue. Enfin, d’autres facteurs, comme l’émergence des technologies de l’information et de communication ou la remise en question du syndicalisme, ont également contribué à la transformation du modèle traditionnel. Si certaines organisations continuent de l’appliquer, d’autres se sont tournées vers un modèle qui répond mieux à la nouvelle donne environnementale. Une manière innovatrice de gérer la ressource humaine. Le modèle renouvelé a pu prendre racine dans certaines organisations parce que les gestionnaires ont adopté de nouvelles croyances, notamment les suivantes :

1. Les employés représentent un actif : Le nouveau modèle voit la contribution des employés de façon plus équilibrée. La ressource devient alors un investissement qui va donner un retour sous forme de performance accrue. (Par exemple, un programme de formation se traduit dans l’immédiat par une dépense qui, à terme, va se rentabiliser avec des employés plus compétents et performants). 2. Les employés constituent une ressource critique : Les gestionnaires prennent conscience du fait que les employés peuvent constituer un frein au succès organisationnel ou en devenir le moteur. (Par exemple, c’est de la capacité à la ressource humaine à s’adapter au changement et à innover que dépend le succès de l’entreprise à affronter la concurrence et à survivre dans un environnement hostile). Il vaut mieux alors considérer les employés comme une ressource vitale qu’il s’agit de mobiliser pour influencer positivement sur la performance organisationnelle. 3. Les employés sont une ressource difficile à gérer : Les employés ne sont pas des pièces interchangeables que la gestion des ressources humaines peut utiliser pour réparer les dysfonctionnements organisationnels. Un employé est un être complexe, et sa gestion l’est encore plus. Il est complexe parce qu’Il ne donne son plein potentiel qu’à certaines conditions. (Par exemple, il faut tenir compte de ses aspirations). La gestion des êtres humains est également complexe parce que rien ne garantit que les actes de gestion vont produire les effets escomptés. Elle implique également souvent des arbitrages entre des valeurs conflictuelles (par exemple, la dimension sociale ou humaine contre la dimension économique ou rationnelle). Fort de ces nouvelles croyances, les gestionnaires du modèle renouvelé peuvent modifier la nature de la gestion, qui devient alors « stratégique », « contingente », « culturelle » et « mobilisant ». Trois caractéristiques importantes :

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La gestion devient stratégique et intégrée : stratégique parce qu’elle recherche une symbiose avec les autres fonctions organisationnelles en vue de la réalisation des priorités organisationnelles et intégrée parce qu’elle vise la cohérence entre les programmes RH. De bureaucratique et universelle, la gestion devient contingent. Cela signifie qu’elle s’éloigne des meilleures façons de faire pour s’ouvrir sur les facteurs clés de ses environnements externe et interne. De techniciste, la gestion devient mobilisante : Si l’employé est essentiel au succès de l’organisation et si le rendement de cet employé peut faire la différence, alors il faut gérer avec plus d’empathie, c’est-à-dire en étant préoccupé des besoins et des aspirations des employés. Et c’est ici que le gestionnaire jour un rôle important en canalisant les énergies de tous vers la réalisation d’un objectif commun.

Dans le modèle renouvelé, le service des ressources humaines est appelé à contribuer au succès organisationnel parce que tous les acteurs s’entendent sur l’importance accrue de la ressource humaine et de sa gestion. Il est alors qualifié de « partenaire stratégique » et de « partenaire opérationnel ». Le service des RH aide le gestionnaire à ajouter de la valeur aux opérations en lui suggérant de prendre de plus en considération l’élément humain. Le professionnel en ressources humaines devient un consultant interne en comprenant les problèmes des gestionnaires. Pour ce faire, il doit devenir un communicateur, un agent de changement, un expert proactif et un éducateur. Au sein du modèle renouvelé, les gestionnaires sont encouragés à prendre des décisions de manière beaucoup plus proactive. Les gestionnaires proactifs sont ouverts sur leur environnement afin de détecter les occasions favorables ou d’anticiper des difficultés. Ils prennent des initiatives pour faire face aux imprévus ou pour transformer les problèmes en occasion d’amélioration. Bref, pour révéler des défis et anticiper des problèmes, il est essentiel d’avoir une attitude proactive. Naturellement, un gestionnaire proactif peut être amené à réagir à des problèmes imprévus, mais il le fera plus rapidement, c’est-à-dire avec une meilleure réactivité. Modèle traditionnel Main d’œuvre -

Coût Abondante Malléable Homogène

Gestion -

Modèle renouvelé Main d’œuvre -

Actif Ressource critique et importante Ressource complexe à gérer

Gestion Universelle Réactive

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Contingente Proactive Stratégique Mobilisante

I.3 LA PLACE DU GESTIONNAIRE DANS LA CHAÎNE DE PRODUCTION DE VALEUR AJOUTÉE Chacun des acteurs est appelé à contribuer à sa manière au succès organisationnel. C’est pourquoi le gestionnaire à tout intérêt à comprendre sa place dans la chaîne de production de la valeur ajouté en anticipant les problèmes qui se posent à son niveau.

I.3.1 Le gestionnaire et la production de la valeur ajoutée De nombreuses études ont montré l’importance de la gestion des ressources humaines en mettant au jour l’existence d’un lien entre certains programmes RH et la performance organisationnelle, ces études ont montré qu’une configuration donnée de programmes RH (entre autres, le recrutement et la sélection, la formation et la gestion de la performance) tend à avoir un effet positif sur la performance organisationnelle. En effet, les employés d’une organisation produisent de la valeur de deux manières : 1. Grâce à leurs qualités intrinsèque, ou talents 2. Grâce à la mise en place d’une combinaison particulière de programmes RH les incitant à donner le meilleur d’eux-mêmes. Un ensemble cohérent de programmes RH favorise chez les employés des attitudes et des comportements précis qui exercent un effet positif sur la qualité des produits et leur coût, ce qui assure la pérennité de l’organisation. (Explication du modèle en escalier) Ce raisonnement laisse croire qu’il suffit de choisir un ensemble cohérent de programmes RH pour arriver au succès. Il est donc tentant de réduire la gestion des ressources humaines à l’application de programmes formels RH. (Mais ce n’est pas juste ...