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Gestion des ressources humaines DUT GEA S2...

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Gestion des ressources humaines Chap. 1 : les contours de la GRH La gradeur d’un métier est peut être, avant tout, surtout d’unir les homme : il n’est qu’un luxe véritable (noble)et c’est celui des ressources humaines… saint Exupéry

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définition de la GRH et héritage disciplinaire Evolutions de la fonction GRH les missions activités acteurs et métier de la GRH Evolution actuelles du métier GRH

1. Définition de la GRH et héritage pluridisciplinaire. Définition de Martoty et Crozet : Gestion des hommes au travail dans des organisations. Gérer c’est l’idée de faire des choix de prendre des décisions sous contraintes (financière, technique, juridique, comptable, condition de travail). Ex : Apple veut embaucher : ingénieur de pointe, mais il doit correspondre à sa politique d’innovation et stratégie d’entreprise ! Ex : cherche femme entre 34 et 40 ans : contrainte législative illégal. Qu’est-ce que ça veut dire travailler ? Travailler est un acte social qui peut être source d’épanouissement (statut social, revenu) ou de dégradation de l’individu, dépression.. La notion de prestige est subjective, mais aujourd’hui le travail est une conception financière, décisionnelle, niveau d’étude, on dénigre un travail pratique d’application. Le DRH est garant du bien-être de tous ses salariés tous métier confondu ! Dans les organisations ? La GRH s’exerce dans tout type d’organisation (rassemblement d’individu qui veut atteindre un but commun) La fonction de gestion des ressources humaines : ensemble des activités qui permettent de disposer des RH (= salariés) correspondants aux besoins de l’entreprise en quantité et en qualité et au moment opportun. La fonction qui s’appuie sur des aspects psychologiques et sur des outils de gestion qui formalisent l’immatériel (tableau de bord , fiche de paie, bilan de compétences…) Discipline récente ! Qui n’a pas toujours existé c’est un héritage pluridisciplinaire.

Travail : un imput comme les autres, facteurs de production Comptabilité et l’économie

Outils et techniques : cout de recrutement, Seuil de rentabilité

Psychosociologie (industrielle)

Le droit du travail

Médecine du travail

Importance croissante des relations sociales. Développement du droit du L : impose une limite légale aux actions des organisations, donner une structure d’administration des RH à toutes les unités.



Equilibre individuel du sujet du sujet au travail (motivation, comportement, au travail)



Rapports des individus et des groupes sociaux qui collaborent ou affrontent (éloigne le mythe de l’homoeconomicus)

Ergonomie, maladies du travail

2. évolutions de la fonction GRH

Simulation sans organisation

Administration du personnel

Ecole, gestion des relations humaines

Gestion des ressources humaines

Intitulé de la fonction

Inexistante dans l’organisation

Chef du personnel, paternaliste subordination

Directeurs des relations humaines

Directeurs des ressources humaines

Période Organisation

1880-1914 Naissance de fabrique, usine : protoindustrie.

1914-1960 Taylorienne et bureaucratique, purement formelle.

1960-1970 Formelle + informelle (implicite /=/ flânerie ouvrière)

1980-2010 Flexible et mondialisé

Mode d’action

-inexistant

Réaction (/=/ anticipation future)

Réaction (/=/ anticipation future)

Modalité de gestion dominante

Financière salaire à la pièce.

Comptabilité et juridique : logique règlementaire, de statut, de concours.

Sociales : négociation, culture de promotion, de fidélisation.

Conception de l’homme

Utilitariste, main d’œuvre substituable.

Utilitariste, main d’œuvre substituable.

Humaniste (courant des relations humaines)

Anticiper les besoins de l’environnement : stratégie Stratégique développement des compétences, critères de performances. Stratégique (actif stratégique dans le prolongement

2. Les missions activité acteurs et métiers de la GRH Stratégique long terme

Partenaire stratégique

Acteur du changement

Process

Hommes Expert administratif

Motivateur des salariés

Opérationnel court terme

Mission de partenaire stratégique : Le drh notamment quand il est membre du comité de direction, va dans le sens de la stratégie de l’entreprise, et il veille à l’intégration des dimensions économiques te sociale dans la stratégies de l’entreprise : et montre les conséquences des décisions stratégiques sur le plan humain. Exemple +motivation + de création dans une société innovante. Exemple : Entreprise veut être plus concurrente : délocalisation. Le DRH informe du plan social + légalité de la délocalisation. Plus l’entreprise est petite plus le DRH à un pouvoir, si l’entreprise est petite : plus de parties prenantes et d’actionnaires donc moins de pouvoir. Mission d’acteur du changement En amont il conçoit et design le changement et en ava il veille et contrôle son déploiement sur toute la ligne hiérarchique.

Mission de motivateur des salariés : 5E 

Assurer l’employabilité (s’assurer que les salariés ont de compétences valorisées sur le marché du travail externe et interne à l’entreprise : assurer la formation.) exemple métier cannibalisés par la mécanisation : travail à la chaine, métier fermé… obligation légale



Une équité de traitement /=/ égalité tout le monde devant un mur certains ne sont pas assez grands = s’adapter à la situation en compensant : marche pieds pour les plus petits. Assurer l’épanouissement.



Une éthique valeur morale : une déontologie propre à la culture d’entreprise.



Ecouter les salariés /=/ entendre



Garantir leur épanouissement au travail. Garantir l’efficience la productivité à une organisation décentralisée (DRH délègue son pouvoir)

Mission d’expert administratif Savoir déléguer son pouvoir et prendre des décisions en accord avec Souvent un DRH fait partie d’un : changement participatif > prescrits Bottom up > top down Rôle de communicant externe en cas de crise : air France + Renault + Kerviel. Volonté d’intégrer tous les évènements de la vie dans l’entreprise : forme de manipulation : mariage advidam aeternam du salarié à vie dans l’entreprise : paternalisme et dépendance ? Savoir évaluer toutes les facettes d’un métier : problème RH.

3. Les activités de la fonction ressources humaines 1. Administration courante du personnel (dispositifs légaux) 2. Reconnaissance et stimulation du personnel (manière d’évaluation) 3. La gestion des coûts (rémunération, calcul des charges sociales) masse salariale = total brut 4. Sélection et recrutement des RH (intégration, critères…) connaitre un tissu relationnel + travail + cohésion, émulation de groupe et intérioriser nan un rôle. 5. Le développement des RH (mobilité, GPEC gestion prévisionnelle des emplois et compétences : évolution et trajectoire professionnelle. 6. L’information et la communication (SIRH, système d’information des ressources humaines : standardiser les process et faire des statistiques. bourse en interne pour les postes à pourvoir, newsletter etc…) 7. Amélioration des conditions de travail (santé prévention RPS, temps de travail : TMS troubles musculo squelettiques, maladies professionnelles… Politiques de prévention des risques psychosociaux du travail, harcèlement et violence au travails + CHSCT) 8. Les relations sociales (négociation entre partie prenantes : dirigeant + représentant du personnel + le DRH à un rôle très politique dans les grand groupes + syndicats.) 9. Conseil à la stratégie (expert administratif + stratégies) 10. La gestion des situations particulières (diversité : handicaps, sexe, génération Y : écouteurs + why ? pas sérieuse, peu conscience professionnelle, concentration, nomade, infidélité, meilleur équilibre vie professionnelle/privée, valeur sociales.) confit de génération ou bien complémentarité : apprentissage + départ à la retraite.

4. Les acteurs de la fonction RH Pour ces parties prenantes Les dirigeants

Les managers de proximité

Les salariés

Partenaires sociaux

          

Le DRH doit être Support de la stratégie Acteur de la compétitivité Créateur de valeur Garant du partage de la fonction décentralisée Garant de l’empowerment (délégation) Garant de l‘équité de traitement Garant de l’employabilité Garant de l’éthique écoute épanouissement Garant de l’écoute Garant de la conformité Garant de la dynamique sociale

Les métiers de la fonction RH La DRH dans l’organigramme -

Question du statut et du pouvoir réel des décisions

-

Des variables : ex décentralisation (opérationnelles) centralisation (stratégiques).

Un partage de la fonction entre opérationnels (managers, ligne hiérarchiques) et fonctionnels (professionnels RH) De nouveaux postes -

Les campus managers

-

Es responsables des rémunérations et avantages sociaux

-

Le responsable du développement RH

-

Le responsable du système d’information ressources humaine SIRH

-

Le gestionnaire des carrières

-

Le responsable diversité

5. Enjeux actuels de la GRH

Environnement économique (aug flexibilité + restructuration)

Environnement technologique (formation, gérer les reclassements)

Environnement politico-légal (lutte contre discrimination)

Environnement social et sociétal (répondre aux attentes des générations + carrière nomade)

Chap.2 L’évaluation Constamment dans le rôle d’évaluateur et d’évalué et une mauvaise évaluation peut entrainer des conséquences dramatiques en particulier sur un plan humain. Saint Exupéry mémoire : une personne ne peut pas être jugée à partir un seul geste, fait. Ne condamnes pas les erreur à la façon d’un historien, « d’erreur en erreur se soulèvera la foret de cèdres ce qui distribuera les jours de grands vents l’encens et ses oiseaux. » 1. Cadre légal et enjeux de l’évaluation 2. Que doit ont évaluer ? 3. Les difficultés et risques de l’évaluation 4. Des dispositifs d’évaluation 5. La question de la reconnaissance et de la motivation

A. Cadre légal et enjeux de l’évaluation L’article L121-6 du code du travail Les informations demandées sous quelques formes que ce soit q un candidat ou salariés ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier que ses aptitudes et capacités à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles. Le candidat à un emploi ou le salarié est tenu d’y répondre de bonne foi.

Art. L121-7 Le candidat à un emploi est expressément informé. Préalablement à leur mise en œuvre des méthodes et techniques d’aides au recrutement utilisées à son égard. Le salarié est informé de la même manière des méthodes et techniques d’évaluation professionnelles mises en œuvre à son égard. Les résultats doivent rester confidentiels. Les méthodes et techniques d’aide au recrutement ou d’évaluation des salariés et des candidats à un emploi doivent êtres pertinentes au regard de la finalité poursuivie.  Conclusion -

Evaluation doit être transparente : critère connus

-

L’individu doit être informé de son évaluation préalablement.

-

Les méthodes et techniques déployées doivent permettre de détecter les compétences en lien avec le poste

-

Les informations demandées doivent être directement en lien aux compétences du poste.

-

Les informations récoltées et les résultats doivent rester confidentiels, seul le salarié concerné peut y avoir accès.

Les enjeux de l’évaluation. Les visées de l’appréciation ? Cadin L 2007 

Etude du poste (nécessaire pour l’entreprise)



Classification du poste (situer dans un organigramme, niveau hiérarchique)



Profil de l’employé (évaluer l’adaptation du profil d’un nouveau,



Sélection des candidats (évaluation lors du recrutement, mobilité géographique/professionnelle)



Formation (augmenter ses capacités, évaluer les besoins en formation)



Classification du poste



Rémunération indexée sur l’évaluation



Amélioration du fonctionnement (compétences, besoins du poste)



Evolution professionnelle (GPEC, gestion des carrières, entretient annuel d’évaluation point forts, faibles)



Evaluation

B. Que doit-on évaluer ? Définition de l’évaluation : appréciation des attributs de la personne d’un collectif dans une situation de travail. Les « objets » de l’évaluation : -

Compétences : savoirs + savoir-faire + savoir-être

-

Résultats :

-

Comportements

-

Potentiel

 Compétences : savoirs + savoir-faire + savoir-être Adéquation compétences/emploi, évaluation du niveau ou transfert de compétences. Evolution des méthodes d’appréciation des compétences des années 1960 à nos jours. (ex autonomie dans toutes les fiches de postes, ont à décliner les postes les compétences associées mais c’était trop complexe et confus ). Mais les compétences génériques doivent êtres circonscrites à des conditions, expériences de travail données. Il a fallu situer les compétences : faire preuve d’autonomie en cas d’aléa. On est passé des compétences génériques à spécifiques + situées à des cas précis + on a regroupé ces compétences dans des emplois repères (permettre la mobilité)  Résultats : évaluer le niveau d’attente effectif des objectifs que des parties en présence se sont fixé à l’avance en début d’année. Selon des indicateurs en termes de pourcentages (85% réalisé) de niveau de réalisation (total, partiel) en terme quantitatif (nombres de contrats signés) ou financier (% du chiffre d'affaire ou de marge dégagée). Il faut formuler en amont les objectifs à atteindre et les moyens humains, financiers, temporels et matériels. Il faut aussi donner les critères d’évaluation en amont. L’évaluation individuelle ou collective (performances individuelle/collective, contribution individuelle à la performance collective).  Les comportements : Demande une grille d’analyse très précise et doit être basée sur des faits. Ex : respect d’un règlement intérieur (tenue vestimentaire, horaire, temps de pause). Respect de diverses exigences (délai , flexibilité) Relations interpersonnelles (avec les clients et collaborateurs, collègues de travail) Cela suppose l’observation de l‘évalué  Le potentiel Aptitudes non encore décelée ou mobilisée sur le poste actuel Aptitudes qui pourraient être déployées pour occuper un emploi futur Ex haut potentiel : personnes amenée à exercer des potes à responsabilité dans les années à venir

C. Difficultés et risques de l’évaluation Difficultés/ risques

Contrer les risques

Exemples

Difficulté liées aux acteurs

Assure-t-on une justice distributive, procédurale et interactionnelle ? Les critères sont-ils transparents ? Les critères sont-ils appréhendables facilement ? l’évaluation a-t-elle été concertée ?

Le manque d’implication de l’encadrement Manque de légitimité du manager Perte de pouvoir/crédibilité du manager Désaccord évaluateur/évalué

Difficultés liées aux outils

Les outils correspondent-ils au contexte culturel ? Les outils permettent-ils d’appréhender l’objet évalué, compétences, résultat, comportement potentiel ? Comment controns-nous les biais de la méthode choisie ?

Limites du quantitatif (ignore ce qui n’est pas quantifiable : qualitatif) Limite du quantitatif (intersubjectivité) Besoin de formation des appréciateurs

Difficultés liées à la cohérence du processus

Nos postes sont-ils bien décrits ? Interroger la cohérence entre objectif, contenu, outils, acteurs de l’évaluation.

Absence d’enjeux réels de l’évaluation Incohérence entre la méthode d’évaluation et ce qu’on souhaite évaluer Obsolescence du dispositif d’évaluation après un changement.

Justice distribute : note au partiel Procédurale : pas de moyens pas d’outils ni méthodes d’évaluation Interactionnelle : je suis injuste sur le plan relationnel, je rends les notes en disant « franchement t’es nul » D. Les dispositifs d’évaluation a. L’entretien annuel d’évaluation -

Entre le salarié et le n+1 manager de proximité : objectif validé

-

Bilan individuel de l’année écoulée + objectifs

-

Préparé à l’avance par les deux parties (ex grille autoévaluation)

-

Expression du salarié

-

Sont évoqués : objectifs à atteindre, de formations, de mobilité, de sortie à anticiper etc.

-

Formulation d’axes de progrès/formations si objectif non atteint.

-

Pas toujours assuré (dépend du n+1) souvent négligé

b. Entretien collectif -

Equipe projet ou groupe de travail autonome

-

Suivi un entretien individuel (frustration , passager clandestin, justice)

-

Objectif : faire le point collectivement sur les fonctionnements/la performance d’une équipe.

-

Méthode peu évidente, complexe, couteuse en temps qui peut générer une « frustration » personnelle.

-

Attention inter influence, résistance collective, tribunal, faire le procès de qq.

c. Les feedback -

Prendre en compte les points de vue de la hiérarchie, subordonnée et interlocuteur habituels.

-

Différente formes :



180* : pairs et supérieur hiérarchique (relation interpersonnelle)



360* : + hiérarchique



540* : + fournisseurs et clients

-

Couteux (temps de voir tout le monde), pas forcément adapté à la culture d’entreprise, doit être bien accompagné. d. L’assessment center (assess : évaluer)

-

Mise en situation du salarié au travers de simulations

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Conditions à définir : préciser les compétences liées au poste : choisir les simulations qui mobilisent les compétences clés : faire participer plusieurs évaluateurs ; mettre en commun les observations afin de proposer une évaluation.

-

Types de simulation : jeux individuel/duels/collectifs/

Les nouvelles tendances Tendance au feedback continu seulement 12% des salariés pense que l’évaluation annuelle est efficace (enquête Deloitte 2016) ex chez Microsoft 4 entretiens en face à face par an. Application zest : permet aux employé de partager leur humeur, d’exprimer leur feedback à leur manager et de soumettre des idées pour améliorer le fonctionnement de l’organisation (risque de cette application smartphone : flux d’info, stress des manager, compétition des salariés, faire du zèle (lèche botte) si non confidentialité. Tendance à la disposition du scoring : synonyme de part variable de rémunération. Génère conflits, compétition entre les membres d’une même équipe, individuel > collectif Tendance à l’évaluation collective : Entretiens d’autoévaluation collective au sein des équipes.

Conclusion 4 questions que...