Interne communicatie PDF

Preview

Summary

Download Interne communicatie PDF

Description

Interne communicatie 1. Situering  

Interne communicatie is een managementinstrument dat vooral tot doel heeft om medewerkers te informeren en te motiveren Het management doet beroep op ons, de PR (of algemene communicatie)-afdeling. In die gevallen waarin interne communicatie essentieel is, wordt in een aparte functie voorzien.

1.1. De doelen van interne communicatie

   

Trap van Quirke Verticale as = ambitie Horizontale as = mate van interactiviteit Mate van interactiviteit neemt toe bij een toenemende ambitie

1.2. Interne doelgroepen 

Interne communicatie richt zich tot diverse interne publieksgroepen - Bestuur en leiding: Bestuur, Directie, Management - Medewerkers: Vaste of tijdelijke medewerkers, uitzendkrachten, stagiairs - De omgeving van de medewerkers: Partners/gezinsleden - Interne organisatieverbanden: Ondernemingsraad, vakbonden - Gepensioneerden en ex-medewerkers

2. Stromen 

De wijze waarop een organisatie is gestructureerd heeft een grote invloed op hoe de communicatie (gestructureerd) stroomt en dit beïnvloedt dan weer de cultuur. We onderscheiden deze vormen: - Verticaal - Horizontaal - Diagonaal - Parallel - Informeel

2.1. Verticale communicatie 



Bij verticale communicatie stroomt de informatie van boven naar onder en omgekeerd - van directie naar medewerkers: top-down - van medewerkers naar directie: bottom-up Typische kenmerken - Top-down: communiceren over het beleid en besluiten - Bottom-up: informatie van de vloer die directie bereikt

2.1.1. Vormen van verticale communicatie 



Persoonlijke kanalen - Vergaderingen - Gesprekken, telefoontjes, e-mail - Opleidingen/trainingen - Managers: wees aanwezig op de werkvloer! Interne media (de middelen) - E-mail, blogs, Intranet - Publicatiebord - Personeelsblad & nieuwsbrieven - Directiemededelingen, directienotulen, jaarverslagen

2.2. Horizontale communicatie 

Stroomt tussen medewerkers met eenzelfde positie in de organisatie - Middelen die deze communicatie bevorderen: vergaderingen en online communicatie

2.3. Diagonale communicatie 

Stroomt in structuren die niet horizontaal of verticaal georganiseerd zijn en verlopen dus tussen medewerkers met diverse posities in de organisatie - Verloopt vaak via interpersoonlijke communicatie

2.4. Parallelle communicatie 

Verloopt niet volgens lijnen tussen specifieke personen, maar is rechtstreeks aan alle medewerkers tegelijkertijd gericht - Essentieel om de doelen, normen en waarden gemeenschappelijk te maken aan alle medewerkers - Middelen: presentaties door de directie voor alle medewerkers, interne mails en memo’s die aan iedereen gericht zijn, het personeelsblad en tweets van de directie

2.5. Informele communicatie 

Verloopt niet volgens vooropgestelde communicatiestructuren - Vb. Aan de koffieautomaat, via social media , in de pauzes, etc..

2.6. Schematische weergave stromen

3. Welke informatie stroomt via interne communicatie? 3.1. Taakinformatie  

zorgt ervoor dat activiteiten op het juiste moment door de juiste persoon worden gedaan Vb. Werkinstructies, werkschema’s,

3.2. Beleidsinformatie  

Behandeld de gang van zaken in de organisatie en de plannen voor de toekomst Belangrijk is het waarom van belangrijke besluiten maken

3.3. Personeel & organisatie- informatie 

gaat over procedures, regelingen, arbeidsvoorwaarden (HR)

3.4. Motiverende informatie 

stimuleert een positief werkklimaat

4. Visie 

Nog altijd negeren te veel organisaties interne communicatie, terwijl ze maar beter een actieve visie ontwikkelen, want interne communicatie is er sowieso. Een visie stopt de geruchtenmolen en corrigeert verkeerde interpretaties. - Spanningen en conflicten tussen (groepen) medewerkers kunnen het gevolg zijn van een slechte interne communicatie. Als de medewerkers niet op de hoogte zijn van het organisatiebeleid en de doelen van de organisatie en afdelingen kan dat leiden tot wantrouwen. Geruchtencircuits ontstaan vooral door een gebrek aan informatie.

4.1. Twee benaderingen -

-

Actievisie  Het management stuurt en bepaalt. Deze vorm is voorbijgestreefd. De medewerkers worden bezien als een doelgroep waar de boodschap op moet worden overgebracht.  Kernbegrippen: vertellen, uitleggen, verklaren en overtuigen Interactievisie  hanteert een dynamisch perspectief waarin iedereen actor is in het proces. Tweerichtingsverkeer, hier zijn medewerkers geen doelgroep maar actoren met wie je een dialoog aangaat  Kernbegrippen: Dialoog, faciliteren, organiseren en coachen

4.2. Elementen van de visie op interne communicatie











Stromen - Ligt de nadruk op top-down communicatie van de directie naar de medewerkers of is er veel tweerichtingsverkeer? Overleggen collega’s vaak of juist niet? (in)formeel - Verloopt de communicatie volgens vaste regels en procedures of is de communicatie vooral informeel? Openheid - Streeft de organisatie naar een open communicatieklimaat? Staan bijvoorbeeld de notulen van het managementteam op het intranet? Segmentatie - Krijgt iedereen in de organisatie dezelfde informatie op dezelfde wijze? Of segmenteren ze? Wij gevoel - Streven ze een wij- gevoel na en zo ja, op welk niveau? Moeten de medewerkers van de divisies of dochterbedrijven zich ook betrokken voelen bij de holding?

5. Interne communicatie bij veranderingen  

Als er veranderingen zijn bestaat er een voortdurende behoefte aan informatie-uitwisseling Organisaties moeten mee met de veranderende maatschappij, ook al koesteren de medewerkers liever hun zekerheid

5.1. Typen veranderingen 5.1.1. Strategieverandering  

Hier moet het nieuwe beleid, de nieuwe koers, worden beschreven en verantwoord Vb. Van enkel offline verkoop naar e-commerce

5.1.2. Structuurverandering 

De opbouw van de organisatie wijzigt, ze moeten praktische informatie geven omdat er onrust bij de medewerkers ontstaat

5.1.3. Cultuurverandering  

De gemeenschappelijke normen en waarden worden aangepast om zo tot een ander gedrag bij de werknemers te komen Vraagt vooral om verklaringen

Schenk steeds aandacht aan de gevolgen voor de medewerkers. Die roepen de meeste vragen op. Wat zijn hun concrete informatiebehoeften? Waar vinden ze antwoorden?

6. Elke verandering vraagt om een verandering van gedrag 6.1. Factoren gedragsverandering Volgens het model van Poiesz  



Motivatie - Welk belang heeft iemand om mee te gaan in de verandering? Capaciteit - Wat als mensen wel willen maar niet kunnen veranderen omdat ze niet de vereiste eigenschappen bezitten? Gelegenheid - Wat als mensen wel willen en kunnen maar door externe factoren verhinderd worden?

6.2. Typen medewerkers bij veranderingen     

Vernieuwers (innovators) willen steeds nieuwe uitdagingen Zeer snelle overnemers (early adopters) Opinieleiders, overtuigd door de vernieuwers, dragen de voordelen van verandering uit Vroege overnemers (early majority): de bedachtzamen Zet de - Wachten eerst een tijdje af, maar werken vervolgens wel mee enthousiaste Trage overnemers (late majority): medewerkers - sceptici moeten eerst overtuigd worden, moeten het eerst bekijken centraal, Achterblijvers (laggards): versterk het - traditionelen uit principe tegen verandering, veranderen alleen als bv ontslag dreigt positieve en besteedt niet teveel tijd aan de tegenstanders

6.3. Wat veroorzaakt weerstand tegen veranderingen?     

Gebrek aan informatie: te weinig informatie die te laat in het proces komt Tegenstrijdige informatie: als bronnen elkaar tegenspreken weten mensen niet precies wat te doen Geen gezamenlijk draagvlak: als mensen het probleem niet herkennen Geen toekomstperspectief: als mensen geen gemeenschappelijk voordeel in de oplossing zien Gebrek aan vertrouwen: als mensen denken te zullen verliezen bij de verandering

6.4. Hoe communiceer je over veranderingen?  



Hoe communiceer je? - tijdig, regelmatig en eenduidig Wat communiceer je? - Maak de omvang van de verandering duidelijk - Beschrijf het veranderingsproces precies en eerlijk - Communiceer de geboekte successen E=KxAxM - Effectiviteit volgt uit de samenhang tussen kwaliteit, de mate van acceptatie en de mate van management van implementatie

7. Middelen voor interne communicatie 7.1. Mondeling      

Persoonlijke gesprek Werkoverleg, afdelingsvergadering Personeelsbijeenkomst Personeelsfeest Introductie nieuwe medewerkers Wandelgang, koffiemachine (informeel)

7.2. Schriftelijk       

Intranet Personeelsblad Informatiebulletin/nieuwsbrief Mededelingenbord Knipselkrant Directiebrief Jaarverslag

7.3. Intranet





Het kent een aantal sterke punten: - de informatievoorziening gaat snel - informatie wordt toegankelijk - kansen om het tweerichtingsverkeer en de interactie in de communicatie te verbeteren gevaar voor informatie-overload, zoveel informatie dat je erin verzuipt

7.4. Personeelsblad        

Plaats binnen de totale communicatiemix Verantwoordelijke Zelf doen of uitbesteden Frequentie Formaat Opmaak Verspreiding Bladformule

7.5. Directiebrief 

Gebruik een directiebrief als je belangrijke zaken wil communiceren die de hele organisatie aangaan en die je snel met iedereen wil communiceren

7.6. Ondernemingsraad 



Is een zelfstandig orgaan - Met een eigen juridische status - Samengesteld met vertegenwoordigers van het personeel en van de vakbond De ondernemingsraad heeft de volgende rechten met betrekking tot directiebesluiten: - Informatierecht - Adviesrecht - Instemmingsrecht

7.7. Andere middelen 

Naast de middelen die we al opsomden, kan je ook gebruik maken van - brief/email van de directie - knipselkrant - mededelingenbord - posters - folders, instructiemateriaal (handleiding, videojournaal, affiche, …) - informele bottom-up communicatie: ideeënbus,…

8. Plan voor interne communicatie...