Kap 3 Meyer Ferreira HC-Marketing PDF

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Handlungsfeld HC-Marketing

3.1

Einführung in das HC-Marketing im Kontext des Managements des Humankapitals

HC-Marketing ist eine klassische Aufgabe des HCM. Es beschäftigt sich mit allen Aspekten der Gestaltung der Beziehungen des Unternehmens zum (internen und externen) Arbeitsmarkt und mit der dabei anzustrebenden Positionierung. Allerdings wird HC-Marketing bis heute mehrheitlich eingeschränkt als klassisches Personalmarketing verstanden, nämlich als Werbung für das Unternehmen als Arbeitgeber und als Retention (Betreuung/Erhaltung) der vorhandenen Mitarbeiter. In dieser – unseres Erachtens zu eng verstandenen – Bedeutung des Personalmarketings bleibt dieses relativ stark konjunkturellen Schwankungen unterworfen. Das strategische Ziel des HC-Marketings müsste es jedoch sein, sowohl in überschwemmten als auch in ausgetrockneten Arbeitsmarktsegmenten für »die richtigen« Eigentümerinnen und Eigentümer von Humankapital attraktiv zu sein. Wir verstehen die Aufgabe des HC-Marketings in einem umfassenden Sinn: Ziel des HC-Marketing ist es, das wettbewerbsentscheidende Humankapital zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis einsatzbereit zur Verfügung zu haben. Die Mittel, um dieses Ziel zu erreichen, sind vor allem eine attraktive Gestaltung bzw. Verhandlung der Elemente des sogenannten Total Reward. Dieser umfasst alles, was das Unternehmen insgesamt als Gegenleistung für die Investition des Humankapitals im Austausch anbietet (in unserem Verständnis das »Produkt«, welches das Unternehmen im Arbeitsmarkt absetzen will – siehe hierzu das Kapitel 6.1), die optimale Kommunikation dieses Angebotes an die bestehenden und potenziellen Mitarbeiter sowie die positive Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen (Employee Relationship Management). Diese Tatsache spiegelt sich in einem strategischer werdenden Verständnis des Personalmarketings und findet ihren Ausdruck etwa im Begriff des Employer Branding, der die Erkenntnisse des Marketings hinsichtlich der Bedeutung von Marken auf das HC-Marketing überträgt: Will sich ein Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz verschaffen, muss es sich bezüglich aller Aspekte, die den aktuellen und potenziellen Mitarbeitern wichtig sind, gezielt positionieren und entsprechende »Angebote« entwickeln. Hierzu gehören, wie wir schon gesehen haben, unter anderem der Ruf des Unternehmens und seiner Produkte, die Unternehmenskultur, die Art und das Sozialprestige der angebotenen Arbeit, die Art der Aufgabengestaltung, die Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten, die Beziehungsqualität zu anderen Mitgliedern (besonders zu den Führungskräften) des Unternehmens, Arbeitszeit, Anstellungssicherheit etc. Mit dem Employer Branding wird sozusagen 81

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das ganze Unternehmen zum Produkt, dessen Design und Name auf dem Arbeitsmarkt systematisch aufgebaut und gepflegt werden muss, um die anvisierten (Mitarbeiter-) Kunden zu gewinnen und deren Engagement und Loyalität zu sichern. Jedes Unternehmen muss die optimale Beziehung zu seinen Arbeitsmarktsegmenten und Mitarbeitenden finden – unabhängig von den Konjunkturzyklen. Es muss sein Angebot gegenüber diesen und seine Beziehung zu ihnen so definieren, dass seine Wettbewerbsposition beim entscheidenden Arbeitsmarktsegment maximal gestärkt wird. Wie dies gemacht werden kann, werden wir im Folgenden darstellen. Von den drei in Kapitel 1.3 herausgearbeiteten Sichtweisen auf die Mitarbeiter befassen wir uns im HC-Marketing vertieft mit der Perspektive auf die Mitarbeitenden als Anspruchsgruppe. Dabei entwickeln wir ein praxisnahes Modell, wie das Management des Humankapitals gerade in dieser Sichtweise Schritt für Schritt angegangen werden kann. Der Begriff »Anspruchsgruppe« deutet darauf hin, dass Arbeitnehmer (ähnlich den Kunden auf dem Absatzmarkt oder den Kapitalgebern auf dem Finanzmarkt) vom Unternehmen etwas erwarten. Sind diese Arbeitnehmer bereits als Mitarbeitende im Unternehmen tätig, erwarten sie für die Investition ihres Humankapitals eine angemessene Verzinsung desselben. Diese Gegenleistung, welche – über die geldwerten Elemente hinausgehend (als Total Reward, siehe Kapitel 6.1) – permanent dem eigenen Engagement und Arbeitseinsatz gegenübergestellt wird, entscheidet maßgeblich darüber, ob Mitarbeitende bereit sind, ihr Bestes für die Organisation zu geben und ihr gegenüber loyal zu bleiben. Dabei spielt diese Gesetzmäßigkeit unabhängig von der jeweiligen Arbeitsmarktlage eine Rolle. Unternehmen könnten ja versucht sein, je nachdem, ob der Arbeitsmarkt ausgetrocknet oder mit Arbeitswilligen überschwemmt ist, dieser Balance mehr oder weniger Bedeutung beizumessen. Aber selbst wenn Mitarbeitende wissen, dass sie jederzeit ersetzt werden können und demzufolge wenig Verhandlungsmacht aufweisen, nagt ein subjektiv wahrgenommenes Gefühl der Unausgewogenheit von Leistung und Gegenleistung an der Motivation und damit an der erbrachten Leistung (siehe hierzu auch Kapitel 5.6.3). Auch aus einem anderen Grund sollten die Schwankungen auf den Arbeitsmärkten keinen nennenswerten Einfluss auf die Bedeutung des HC-Marketings haben: Die Absatzmärkte, sowohl für Konsum- als auch für Investitionsgüter, sind trotz wachsender Kaufkraft in den aufstrebenden Schwellenländern derzeit weitgehend gesättigt. Und sie dürften es wegen der weltweit enormen Produktionskapazitäten und -reserven auch einige Zeit bleiben. Damit ist eine Profilierung der Unternehmen bei den fokussierten Kundensegmenten unerlässlich. Weil sich die funktionelle Qualität der Güter immer mehr angleicht, kann die Differenzierung zunehmend nur noch über Dienstleistungen und Design erfolgen. In diesen beiden Bereichen sind das Know-how, insbesondere das unternehmens- und kundenspezifische Know-how, und die Motivation der im Unternehmen tätigen 82

3.2 Das HC-Marketing im Modell

Menschen nach wie vor entscheidend. Eine überdurchschnittliche Qualität der Dienstleistung, eine sich klar von den Mitbewerbern abhebende genuine Originalität, Excellence im Allgemeinen, ist immer die Frucht eines Zusammenspiels verschiedener Faktoren: Know-how, Ausstrahlung (unverwechselbare Identität, Motivation) und Unternehmenskultur. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welche diese Excellence ausmachen, findet das Unternehmen nun aber nicht einfach so im Arbeitsmarkt, selbst im Überangebot nicht. So, wie der Konsument in der Fülle des Angebotes paradoxerweise Mühe bekundet, das für seine Bedürfnisse optimale Produkt zu identifizieren und zu evaluieren, so ist das Beschaffen und Halten des auf die spezifischen Bedürfnisse der Unternehmen zugeschnittenen Humankapitals anspruchsvoll. Und so, wie der Kunde mit Produkten, die seinen Bedürfnissen entsprechen, sorgfältig umgeht und diese pflegt, damit sie eine möglichst lange Lebensdauer haben, so investieren erfolgreiche Unternehmen in die Entwicklung der Kompetenzen ihrer Mitarbeiter. Excellence im Markt ist größtenteils das Ergebnis sorgfältiger Personalbeschaffung und -erhaltung. Beides ist Gegenstand des HC-Marketings. Und wie wir weiter unten sehen werden, ist die Profilierung des Rufs (Marke, Brand) eines Unternehmens kontinuierlich voranzutreiben und behutsam neuen Entwicklungen anzupassen. In dieser Perspektive sind Konjunkturzyklen nur noch von untergeordneter Bedeutung.

3.2

Das HC-Marketing im Modell

Analog den Strategien der anderen beiden strategischen Handlungsfelder des HCM (Performance- und Competence Management) ist auch die HC-Marketingstrategie Teil der gesamten HC-Strategie und damit auch integrierter Teil der Unternehmensstrategie. Die HC-Marketingstrategie ist dabei jener Teil der HCStrategie, der sich mit der Gestaltung der Beziehungen des Unternehmens zum Arbeitsmarkt in allen seinen Facetten (zu denen auch die Industrial Relations gehören) und zu den Mitarbeitern beschäftigt. Hierzu bedient sie sich mit Vorteil einiger systematischer Schritte in einer logischen Abfolge. Dieses Modell hilft, zwei Vorhaben umzusetzen: • einerseits die mittel- und langfristige (strategische) Zielsetzung einer (im Verbund mit dem Produktemarketing und der Unternehmenskommunikation) optimalen Positionierung des Unternehmens in der externen und internen Öffentlichkeit sicherzustellen und • andererseits auf einer operativen Ebene, die HC-Marketingaktivitäten zu strukturieren und entsprechend die HC-Marketingstrategie in Maßnahmen zu realisieren. Wir fassen die vier Elemente des HC-Marketingmodells wie folgt zusammen (siehe Abb. 19). Es sind dies: 83

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• Unternehmensstrategieorientierte Personalplanung, Arbeitsmarktsegmentierung und Arbeitsmarktforschung • Optimale Gestaltung der Produkte (Arbeitsplätze und -bedingungen etc.) und des Employer Brands sowie Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen (Produktentwicklung) • Optimale Kommunikation des Angebots an potenzielle und bestehende Kunden und Selektion • Pflege positiver Kundenbeziehungen (ERM: Employee Relationship Management) und schließlich auch Überprüfung der mit den HC-Marketingmaßnahmen verfolgten Ziele (HC-Marketing-Controlling) Auf die einzelnen Elemente des HC-Marketingmodells wird im Folgenden eingegangen.

Abb. 19: HC-Marketingmodell

3.2.1 Personalbedarfsermittlung, Marktsegmentierung und -forschung Bedarfsermittlung

Zu Beginn einer jeden Marktanalyse steht immer die Frage nach dem mittel- bis langfristigen Humankapitalbedarf, der auf dem Arbeitsmarkt gedeckt werden soll. Das Humankapital, welches eine Organisation zum Erreichen ihrer Ziele benötigt, kann entweder von außerhalb der Organisation (externer Arbeitsmarkt) 84

3.2 Das HC-Marketing im Modell

beschafft oder aber durch Investitionen in das bereits im Unternehmen vorhandene Humankapital (interner Arbeitsmarkt) entwickelt werden. HC-Marketing hat deshalb immer sowohl den externen als auch den internen Arbeitsmarkt im Blickfeld. Grundsätzlich ergibt sich der Personalbedarf aus der strategischen Analyse und kann (sofern eine solche zeitnah erstellt wurde) von dieser übernommen werden. Da aber Personalbedarfsermittlung ein eher rollender Prozess ist, der auch kurzfristigere Veränderungen der Unternehmensentwicklung aufnimmt, behandeln wir sie in diesem Buch an jener Stelle, an der sie in der Praxis regelmäßig thematisiert werden. Dies geschieht an zwei Stellen: beim Competence Management und hinsichtlich des quantitativen Personalbedarfs. Tatsächlich ist es das Competence Management, das über die Instrumente verfügt, um den Bedarf zu erheben, auf dem das HC-Marketing dann seine Strategie aufbauen kann. Deshalb liegt die Personal- und insbesondere die qualitative Kompetenzbedarfsplanung (sofern eine solche überhaupt gemacht wird) vielfach eher in den Händen der Competence-Management-Spezialisten als beim HC-Marketing. Wir werden deshalb Logik und Vorgehen bei der mittel- bis langfristigen, strategieorientierten Bedarfsplanung im Kapitel 4.2 vorstellen. Anders sieht es hinsichtlich des quantitativen Personalbedarfs aus. Mit diesem beschäftigt sich normalerweise das HC-Marketing. Deshalb werden wir uns an dieser Stelle auf die quantitativen Aspekte der Personalbedarfsplanung beschränken. Der quantitative Bedarf ergibt sich aus der Anzahl bereits vorhandener Stellen, die im Rahmen der Nachfolgeplanung zu besetzen sind, bzw. aus dem zahlenmäßigen Bedarf für bestimmte Funktionen (z. B. Fachspezialisten) oder Funktionsebenen (z.B. potenzielle Mitglieder der Geschäftsleitung), unabhängig von konkreten Stellen. Die Bedarfserhebung kann sich dabei auf operative Informationen stützen (Informationen zu den Entwicklungsperspektiven der jetzigen Stelleninhaber oder zur Fluktuationsrate in den zu besetzenden Stellen). Sie kann sich aber auch aus den strategischen Zielen oder aus der Nachfrageentwicklung herleiten, indem diese Folgerungen bezüglich neu zu schaffender oder zu besetzender Funktionen mit spezifischen Anforderungsprofilen ermöglichen. Ob die Resultate der Bedarfserhebung zur Neueinstellung von Mitarbeitern oder zu internen Entwicklungsmaßnahmen führen, hängt von den vorhandenen Potenzialen der Mitarbeiter, der Verfügbarkeit der Kompetenzen auf dem externen Arbeitsmarkt und von den zu veranschlagenden Gesamtkosten ab. Dass die quantitative Bedarfsplanung von größter Bedeutung sein kann, veranschaulicht die Situation in der schweizerischen Uhrenindustrie in den Jahren 2003 bis 2008. Es fehlten Hunderte von ausgebildeten Uhrmacherinnen und Uhrmachern, wodurch die Unternehmen das im Markt vorhandene Potenzial für Umsatz und Gewinn nicht voll ausschöpfen konnten. Ähnlich, wenn auch 85

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längst nicht so dramatisch, präsentierte sich die Situation bei Absolventen der Technischen Hochschulen. In diesem Marktsegment konnte und kann immerhin das weltweit gute Angebot an qualifizierten Arbeitskräften einbezogen werden– solange die Schweiz ihren Ruf als Wirtschaftsstandort mit hoher Lebensqualität halten kann und sich den Zugang zu ausländischen Arbeitsmärkten nicht selbst einschränkt. Die beiden Beispiele zeigen auch die Grenzen jedweder Personalplanung auf. Denn die Märkte entwickeln sich oft rasch in eine unerwartete Richtung. Noch zehn Jahre früher hätte niemand einen derartigen Boom im Geschäft mit Luxusuhren vorausgesehen. Wäre das der Fall gewesen, hätten die Ausbildungsstätten in den damals eher strukturschwachen und von überdurchschnittlich hoher Arbeitslosigkeit geprägten Westschweizer Regionen das später benötigte Fachpersonal sukzessive aufbauen können. Auch bei den Ingenieurberufen hatte ein abrupter Konjunktureinbruch in der Mitte der Neunzigerjahre zu einem nachhaltigen Attraktivitätsverlust der entsprechenden Studienrichtungen geführt.

Segmentierung des internen und externen Arbeitsmarktes Besteht im Unternehmen Klarheit über den qualitativen und quantitativen Kompetenz- bzw. Personalbedarf, so stellt sich als nächstes die Frage, in welchen Arbeitsmärkten bzw. Marktsegmenten dieser Bedarf extern gedeckt werden kann. Die Kompetenzträger bewegen sich jeweils in sehr spezifischen Arbeitsmärkten. In diesen Marktsegmenten gelten unterschiedliche Gesetzte und das Verhältnis von Angebot und Nachfrage kann äußerst unterschiedlich sein. Deshalb ist weder ein völlig identisches Angebot noch eine einheitliche Kommunikation gegenüber allen Marktsegmenten unbedingt sinnvoll. Es ist notwendig, eine Segmentierung des Arbeitsmarktes vorzunehmen, um eine effektive HC-Marketingstrategie zu entwickeln. Diese Segmentierung umfasst den internen wie den externen Arbeitsmarkt. Die interne Segmentierung kann nach Funktionen, Berufsgruppen, Qualifikationsniveaus etc. geschehen. Die relevanten Kriterien werden in jedem konkreten Fall unterschiedlich aussehen. Die Segmentierung des externen Marktes geschieht nach Kriterien, die dazu geeignet sind, die Mitarbeitersegmente auf dem externen Markt zu identifizieren (intern versus extern, geografisch, Ausbildungsniveau, Ausbildungsrichtung, Erfahrungshintergrund – z.B. Schulabgänger, Sachbearbeiter, Spezialistinnen, Führungskräfte etc., Branchen). Von zunehmender Bedeutung für die Segmentierung ist es, nebst dem Humankapital auch die Motivation bzw. die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu beachten. Dies wird umso wichtiger, je origineller, individueller und herausragender die Produkte und Dienstleistungen gemäß dem Versprechen an die Kunden (Produktemarketing) sein sollen. Es soll mithin auch umschrieben werden, was potenzielle Mitarbeitende idealer weise an persönlichen Bedürfnissen mitbringen, um im 86

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vorgesehenen Aufgaben- und Arbeitsumfeld diese Bedürfnisse auch befriedigen zu können und damit motiviert zu bleiben. Es wird also nicht nur ein fachliches, sondern ein darüber hinaus allgemein persönlichkeitsorientiertes Anforderungsprofil erstellt, dessen Kriterien im Rahmen der Selektion durch geeignete diagnostische Instrumente geprüft werden. Beispiel Segmentierungskriterien • • • • • • •

Arbeitsmarktsegmentierung für Personalberater in den regionalen Arbeitsvermittlungszentren der Schweiz: Hochschulabschluss oder Berufslehre im Tätigkeitsfeld gutes Beziehungsnetz in der Branche einige Jahre Berufserfahrung zusätzliche Erfahrung aus der Personalvermittlung und dem HCM Weiterbildung in Erwachsenenbildung Bedürfnis, stellensuchende Personen bei der beruflichen Neuorientierung durch ein professionelles Coaching zu unterstützen

Die Segmentierungskriterien leiten sich einerseits von der qualitativen Bedarfsplanung ab, werden andererseits aber auch operativ meist bei der Personalrekrutierung für die Formulierung der Anforderungsprofile genutzt. Dabei wird allerdings durch eine große Zahl von Kriterien das Segment vielfach stärker als notwendig eingeschränkt, wodurch sich die Trefferchancen bei der Werbung und Auswahl verkleinern und in der Folge über »Fachkräftemangel« gejammert wird. Dieser Zusammenhang wird von vielen Unternehmen schlicht ignoriert. Stattdessen denken sie lieber in Kategorien wie »Fachkräftemangel« oder »War for Talents«, die nur sehr beschränkt eine ökonomische Basis haben, wie wir im Folgenden belegen werden. Das Schlagwort des »War for Talents«, schreckt seit mehr als zehn Jahren via Medien die Öffentlichkeit. Ihm liegt die These zugrunde, dass in Zukunft Unternehmen in besonderem Maß von den besten Mitarbeitern der hoch qualifizierten Segmente – insbesondere im Management – abhängig sein werden, wollen sie im Wettbewerb auf dem Absatzmarkt erfolgreich sein. Dieser These ist Folgendes entgegenzuhalten: Die Arbeitsmärkte werden zunehmend durchlässiger und sind von hoher Mobilität der Arbeitnehmenden und der Arbeitsplätze gezeichnet. Nicht erst seit dem Ausbruch der Finanzkrise ist festzustellen, dass • in den meisten Kategorien von Mitarbeitern ein Überangebot Arbeitswilliger zu verzeichnen ist, • dieses Marktungleichgewicht zugunsten der Organisationen durch die globalen Wanderungsbewegungen noch dauernd vergrößert wird, • die Freizügigkeit von Menschen, Kapital und Wissen ermöglicht, Arbeitsplätze dorthin auf dem Globus zu verlegen, wo entsprechend günstige Arbeitskräfte zu finden sind. 87

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Jedenfalls entlassen aufstrebende Schwellenländer wie Indien, China u.a. jährlich eine immens große und weiter rasch steigende Zahl hoch qualifizierter Hochschulabsolventen in den Arbeitsmarkt. Von den unqualifizierten ganz zu schweigen. Diese Ressourcen werden zurzeit nicht in allen regionalen Arbeitsmärkten ausgeschöpft, weshalb sie den Unternehmen irgendwo auf dem Globus als in der Regel günstigere Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Aber selbst dort, wo die Fachkräfte vor Ort dringend gebraucht würden, ziehen viele von ihnen bessere Angebote von Unternehmen aus entwickelten Ländern vor. Dennoch dürfte der Trend zur Verlagerung qualifizierter Stellen in Billiglohnländer noch eine gewisse Zeit anhalten, auch wenn sich in einigen Branchen bereits Anzeichen eines Gegentrends finden. Qualitätsprobleme und mangelnde Flexibilität aufgrund langer Transportketten veranlassen erste Unternehmen, ihre Produktion wieder näher an die westlichen Absatzmärkte – keineswegs jedoch in diejenigen Länder, von wo sie ursprünglich abwanderten – zu verlegen. Offen sind auch die Entwicklung des Erdölpreises und dessen Konsequenzen. Es fragt sich, wie lange die Transportkosten noch als vernachlässigbar gelten und es somit keine Rolle spielt, wie oft und wie weit Halbfabrikate und Fertigprodukte hin und her transferiert werden. Eine Einschränkung der Mobilität für Menschen und Güter hätte auch Folgen für die Verlagerung von Arbeitsplätzen und damit für die Arbeitsmärkte in den Hochlohnländern. Offen sind derzeit weiter die Auswirkungen der sogenannten Überalterung der westlichen Gesellschaften auf die Arbeitsmärkte. Zurzeit macht es den Anschein, dass allfällige Verknappungen bei den jüngeren Arbeitskräften durch Migration mit erst noch billigeren und willigeren Arbeitskräften aufgefangen werden können. Das Szenario einer weiteren massiven Verlagerung von Arbeitsplätzen (je länger, desto mehr auch mit anspruchsvollen Anforderungsprofilen) in ande...