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Teoría de la Organización 4 Gobierno y

comportamiento Lectura 4.2 Gobierno y comportamiento organizativo (II): Liderazgo y toma de decisiones

Créditos: Lectura 42 09 Gobierno y comportamiento organizativo (II): Liderazgo y toma de decisiones en las organizaciones Profesor: Cabanelas Omil, José, [email protected] Elaborados exclusivamente para su uso en la asignatura Teoría de la Organización y Diseño Organizativo. Facultad de Ciencias Económicas y Administración y Dirección de Empresas Avda. Leonardo da Vinci, s/n, 36310 VIGO Vigo, 2013- 2019

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L4.2 Contenidos:

4.

Gobierno y comportamiento organizativo (II)

4.2

Gobierno, liderazgo y toma de decisiones en las

organizaciones 4.2.1 El liderazgo en las organizaciones. 4.2.2 Delegación y participación en la toma de decisiones. 4.2.1 Liderazgo en las organizaciones. La concepción moderna del liderazgo está un poco más allá de los atributos del líder, entendiendo que lo esencial está en su comportamiento, especialmente en su forma de proceder ante determinadas circunstancias, sin dejar de pensar que el liderazgo implica un compromiso con las personas. A.

El significado del liderazgo. Desde el punto de vista de la dirección el liderazgo puede tener dos acepciones. Una tiene un sentido amplio, la otra, más restringido. El sentido amplio del liderazgo implica una visión general, con una clara proyección hacia el futuro, estableciendo lo que se desea para la organización. El sentido restringido se centra en la influencia que se ejerce sobre las personas para que éstas alcancen los objetivos perseguidos dentro de un plazo de gestión. Bajo la visión del largo plazo el líder va a tratar de diseñar y aplicar una determinada cultura organizativa, mientras que en la gestión lo fundamental está en la consecución de los objetivos, por eso decimos que el líder actúa sobre las personas. En esencia, trata del comportamiento de los líderes y de cómo éstos actúan o deben actuar para conseguir que las personas que están en torno a la organización se sientan movilizadas para conseguir los objetivos que permitan el desarrollo de la empresa de forma sostenida en el tiempo.

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SENTIDO AMPLIO

SENTIDO RESTRINGIDO

LA CLAVE DEL LIDERAZGO ES... EL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

El líder se hace más que nace, muchos de los factores que definen al líder son más adquiridos tras un largo proceso, más que derivarse de una fuente innata. Por otra parte, las investigaciones se centran más en conocer cómo se comporta el líder que en los rasgos que lo definen. Sin embargo, determinadas capacidades básicas que fundamentalmente se adquieren nos ayudarán a definir el significado del liderazgo. B. B.1 B.2 B.3 B.4 B.1

El comportamiento del líder. El líder, esencialmente, debe desarrollar las siguientes pautas de comportamiento: Movilizador. Referente. Objetivo. Eficaz. Movilizador. Movilizar consiste en conseguir que otros hagan. Para ello el líder debe desarrollar un pensamiento y una consecuente actuación en torno a los siguientes aspectos:  Fomentar la colaboración entre los miembros de su unidad.  Actuar con flexibilidad y mesura.  Generar confianza y compromiso entre los miembros de la organización y de éstos con la organización.

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 Utilizar su influencia en aras a orientar a los miembros hacia metas de orden superior. B.2

Como referente. Ponerse al frente de los retos. Dar ejemplo a todos los demás.

B.3

Objetivo. Capaz de leer correctamente el entorno. Valorar las capacidades propias de la organización. Percibir las necesidades de los demás.

B.4

Eficaz. El líder debe estar abierto a posibles mejoras. Conocer a los demás y conocerse bien a sí mismo para sacar el mejor partido.

C.

Estilos de liderazgo. A la hora de aplicar el liderazgo el líder puede adoptar diversos estilos o formas globales de proceder. Estos estilos podrían refundirse en arquetipos genéricos o estilos de comportamiento basados en el binomio tarea-persona. En este apartado consideramos aquellos estilos genéricos que obedecen más a una postura “biológica” que a un planteamiento racional a priori en torno a las necesidades de la organización. Distinguimos tres tipos genéricos de liderazgo: El líder autocrático: Decide plenamente y no considera suficientemente las opiniones de sus subordinados. Equivaldría al decisor tipo que estudiamos en el capítulo relacionado con la toma de decisiones. El líder participativo: Es aquél que, en contra de la actitud del autocrático, pide y tiene en cuenta las opiniones de los subordinados. El líder liberal: El arquetipo extremo del autocrático que en oposición deja hacer. Ninguno de los estilos debe darse por que sí. El liderazgo debe orientar su estilo a las condiciones concretas de la situación. Ello abre la puerta a los que se conoce por liderazgo situacional. Los estilos autocrático y liberal suelen ser extremos. En una situación

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muy formalizada suele ser algo más coherente el estilo autocrático mientras que en condiciones de complejidad y en organizaciones profesionales suele ser más acertado el planteamiento liberal. Obviando posiciones extremas lo más coherente suele ser el liderazgo participativo. Participación es un elemento de satisfacción. Recordemos otra vez el capítulo “decidir para dirigir”. La participación vincula y motiva a los subordinados. D.

La rejilla (grid) gerencial de Blake&Mouton. Otro conjunto de estilos de liderazgo es el que plantearon Robert Blake y Jane Mouton. Éstos indican que los líderes que prestan atención a las personas y a la tarea tienen a obtener mayor productividad y satisfacción que aquellos que no se preocupan tanto por las personas y tareas. Establecen una rejilla, con nueve niveles para cada eje, con un total de 81 casillas. La posición 9.9 es la del super-líder que según estos autores es el más eficaz en cualquier clase de situación. Blake y Mouton plantean el enfoque de la rejilla en contraste con el "situacionismo" sobre la base de una serie de principios que son fundamentales en la conducta humana y la esencia de un liderazgo eficaz. Los estilos de liderazgo son:  La dirección empobrecida, con bajo interés por la producción y las personas.  La obediencia a la autoridad (similar al planteamiento autocrático anterior), donde existe un elevado interés por la producción, pero un escaso interés hacia las personas.  La dirección del hombre de empresa, posición intermedia, con orientación hacia la tarea y a las personas.  La dirección al estilo “country club”, con excepcional interés hacia la satisfacción de las personas y escasa atención a las tareas.  El último estilo se denomina dirección de equipo. El compromiso se establece a través de la lealtad e interés por las personas y a la vez con la organización a través de la eficacia en el desarrollo de la tarea.

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Dirección de equipo Dirección al estilo country club i ació n del t r abajo se con sigue con At en ció n cuidadosa a a l s n ecesidades de La r ealz i as, a l n i t er depen den cia a r elacion es sat s i f act or a i s por par t e delperper sonson al as compr omet d r avé s de un “ n i t er é s comú n ” en o l s objet v i os cr ean do un ambien t e amist oso y agr adableten l or gan z i ació n que gen er an r elacion es de a l or gan z i ació n y a un r ti mo adecuado dede a con f a i n za y r espet o. t r abajo.

INTERÉS POR LAS PERSONAS

Alto

Dirección del hom br e de em pr esa Bú squeda de un equib il r o i en t r e a l n ecesidades de hacer elt r abajo y a l de con ser var a l mor al del per son al a un n ivel sat s i f act or o i.

Obediencia a la autor idad La ef c ie i n cia en a l s oper acion es pr ovien e de a l or gan z i ació n de a l s con dico i n es de t r abajo de man er a que haya un a mín m i an i t er f er en cia de o l s elemen t os human os

Dirección em pobr ecida La r ealz i ació n de un esf uer zo mín m i o por cumplri con a l s car gas del t r abajo n o apr opiada par a man t en er a l per t en en cia a a l or gan z i ació n .

Bajo Bajo

INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN

Alto

Esta doble orientación tarea-persona, resulta crucial en el liderazgo. La tarea está relacionada con la productividad y por lo tanto con la eficiencia en el trabajo. La persona con la satisfacción en la realización del trabajo. E.

El liderazgo situacional. El liderazgo situacional es la rama de investigación que concita mayor atención y, porque no decirlo, donde se han obtenido los hallazgos probablemente más interesantes.

E.1

Modelo contingencial de Fiedler. Fiedler (1967) desarrolló un original sistema para reconocer a los líderes de aquellos que no lo son. El sistema o prueba de Fiedler parte de la base de que los líderes piensan en la persona con quien no le gustaría trabajar a la cual se le da una determinada puntuación en una escala de ocho puntos. Para realizar dicha puntuación con mayor precisión se establecen adjetivos con agradabledesagradable; simpático-antipático; etc. a lo que Fiedler denomina la escala LPC (less prefered co-worked scale). Los líderes motivados por las relaciones, aquellos que consiguen altas puntuaciones LPC, son los que obtendrán más éxito en situaciones moderadas. Ello implica un liderazgo participativo. De acuerdo con Fiedler este estilo es el mejor cuando la situación no es extremadamente favorable ni desfavorable.

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Los hallazgos de Fiedler plantean que el éxito depende de que el estilo se aplique a una situación adecuada. Escala del compañero de trabajo menos preferido para medir el liderazgo. Simpático Amigable Acogedor Relajado Íntimo Afectuoso Propicio Interesante Conciliador Alegre Abierto Leal Merece confianza Considerado Delicado Agradable Sincero Amable

E.2

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Antipático Hostil Repelente Tenso Distante Indiferente Adverso Aburrido Pendenciero Triste Cauto Traicionero No merece confianza Desconsiderado Molesto Desagradable Falso Severo

Modelo situacional de Hersey y Blanchard. Trata del análisis de los distintos estilos de liderazgo en función del comportamiento con respecto a la relación y a la tarea. La figura muestra los cuatro estilos de liderazgo posibles que se obtienen mediante la combinación entre el comportamiento orientado a las relaciones entre las personas y la atención a la tarea. Adicionalmente, se incluye el nivel de madurez de los seguidores, medido a través de la capacidad y disposición de los individuos para asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. El modelo situacional de Hersey-Blanchard mantiene que los líderes deben cambiar su conducta a fin de adaptar el liderazgo a la situación. Observemos los estilos de liderazgo establecidos en el siguiente gráfico:

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ESTILOS DE LIDERAZGO A LT O

Alto nivel de relación y alta atención a la tarea

COMP ORT A MIE N TO D E RE LA CI ÓN

Alto nivel de relación y baja atención a la tarea

Bajo nivel de relación y baja atención a la tarea

Bajo nivel de relación y alta atención a la tarea

BA JO BA J O

ALTO

COMPORTAMIENTO EN RELACIÓN A LA TAREA Alt a M4

M oder a da M3

M2

Baja M1

MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

E.3

Teoría del liderazgo de House (vías para alcanzar los objetivos). Partiendo de Evans (1979), House plantea que el secreto del liderazgo está en la motivación de los empleados. La forma de conseguir el liderazgo es aclarando los caminos que han de conducir a los objetivos deseados. El liderazgo, bajo esta perspectiva, está relacionada con la percepción más o menos clara que el líder tiene sobre el futuro. Además, de establecer el camino-meta, deben atenderse al nivel de estructuración de las tareas (si puede ser planificada, organizada y controlada adecuadamente o no) y a las características de los subordinados o seguidores. En este último punto es importante conocer la capacidad de influencia que sobre el destino tienen las personas. Los “internos” son aquellos que creen que el destino puede forjarse. Los “externos” aquellos que consideran que el azar u otros factores (el destino ya está escrito) son los causantes de las situaciones. Los externos

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prefieren un liderazgo orientado a la tarea, los internos a las personas. Por otra parte, de acuerdo con esta teoría, las personas maduras y adiestradas requieren un estilo menos impositivo que las inmaduras y poco adiestradas. OBJETIVOS

COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

EL LIDER POSEE UNA VISIÓN DE FUTURO QUE MOVILIZA A LOS SEGUIDORES

4.2.2 Delegación y participación en la toma de decisiones. En el estilo de los propios directivos existen actitudes que varían desde una posición extrema, el autócrata, que todo lo asume, a otra posición extrema, el desertor, que deja en manos de otros las decisiones. Además, la eficacia con que deben actuar las organizaciones lleva a pensar que las decisiones no deben corresponder a una sola persona. En función de las características y las circunstancias presentes, es decir, de la naturaleza de la decisión, deberá pensarse que deben ser al menos consultadas con otras. Esto nos lleva a un continuum entre dos posiciones que dependerá de las características de la decisión a tomar: D1 D2 D3

D4

.....

AUTÓCRATA

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DESERTOR

Existen diversas decisiones, D1 y D2, que pueden tomarse desde situaciones más próximas a posiciones autocráticas, y otras, D4 y D3 más próximas a posiciones “de dejar en manos de otros” la toma de decisiones. Se denomina a dejar que otros decidan delegación en otros de la toma de decisiones. Vroom y Yetton (1973) distinguían entre “problemas individuales” y “problemas de grupo”. En general definieron diversas posiciones. Unas de corte autoc la letra A; otras en plano consultivo, C y un tercer grupo de decisiones de grupo. Las posiciones autocrática y consultiva tienen dos variantes cada uno de ellas se designan mediante los números romanos I y II. Con lo que se forman cinco procesos, desde AI a GII. AI ¿Quién interviene? Tipo de intervención

¿Quién toma la decisión?

A.

CI

AII El líder y otros de forma individual

CII

GI

El líder y otros de forma individual Decisión Los Los sin ayuda. individuos individuos responden proporcionan a datos, preguntas recomendaci específicas. ones, uno a uno.

El líder y otros en grupo.

El líder y otros en grupo.

El grupo comparte datos y análisis.

El grupo comparte datos y análisis y alcanza el consenso.

El líder

El líder

El grupo

El líder

El líder

El líder

El método 466

¿Qué decisiones asumir? y ¿cuáles delegar? El método 466 de Carreño (1991) ayuda a resolver esta cuestión universal.

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Participación en la decisión

Asunción de la decisión

Decidir

Delegar

D1 A.1

D2

D3

d1

d2

d3

Posiciones: Las posiciones decisoras se escriben con “D” mayúscula evolucionando desde posiciones más a menos autocráticas-, son las siguientes:  D1: Decide sólo el jefe. Posteriormente informa de la decisión y sus consecuencias a los subordinados.  D2: Se informa preguntado a algunos de sus subordinados. Decide luego. Informa de su decisión y de sus consecuencias a todos.  D3: Se informa preguntando individualmente. Decide luego. Informa de su decisión y las consecuencias a todos.  Las posiciones delegadoras se notan con “d” minúscula y son las siguientes:  d1: Propone el problema a su equipo. Discuten el asunto entre todos. Decide el líder una opción de entre las propuestas por el equipo. Hace participar a todos de la decisión y sus consecuencias.  d2: Propone el problema a su equipo. Aporta una solución coincida

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o no con la de su equipo. Asume como propia la que tome su equipo al final. Hace participar a todos en la decisión y en sus consecuencias.  d3: Propone el problema a su equipo. No aporta ni presiona con su solución personal. Asume como propia la que tome su equipo al final. Hace participar a todos de la decisión y sus consecuencias. A.2

Criterios: La elección de la posición va a depender del criterio o criterios que se detecta(n) en un determinado problema. Carreño Gomariz (1991) definen los siguientes criterios básicos:



CV: Criterio de valor. Está presente cuando el hecho afecta a la estrategia de la empresa, pero no cuando afecta a la estructura.



CI: Criterio de información. Existe cuando el que decide no tiene toda la información y puede obtenerla a través de sus empleados.



CT: Criterio de tiempo. Aparece cuando la situación se degrada con el paso del tiempo.



CM: Criterio de motivación. Existen en el caso de que la decisión afecte a intereses de los subordinados y por lo tanto influya en su motivación.

A.3

Reglas: En función del criterio, o criterios detectados, se establece una regla. Por lo tanto cada criterio está adscrito a una determinada actuación que implica la elección o rechazo de unas posiciones determinadas de las seis indicadas anteriormente. Las reglas relativas al criterio de valor implican que deben

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eliminarse las posiciones delegadoras d2 y d3. En el caso de existir criterio de información debe eliminarse la posición D1. CRITERIO DE VALOR

CRITERIO DE INFORMACIÓN

D1

D2

D3

CI: ELIMINAR POSICIÓN D1

d1

d2

d3

CV: ELIMINAR POSICIONES d2 y d3

En cuanto a los criterios de tiempo y motivación las reglas son las siguientes: en caso de detectar el criterio de tiempo debe tenderse a posiciones decisoras, tal como aparece en la figura, por el contrario, si se detecta criterio de motivación la regla a aplicar es contraria, en este caso deben eliminarse D1 y D2 y asumirse D3, d1 o posturas más delegadoras.

D1

D2

D3

d1

Estos criterios tienen cierta carga de subjetividad y en general están sujetos a la percepción del decisor. En definitiva, la delegación es una técnica que es preciso dominar para poder dirigir adecuadamente, entendiendo claramente que dirigir es, en gran medida, decidir adecuadamente.

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Bibliografía: Cabanelas, J., (1997), Dirección de empresas en un entorno abierto y dinámico, Pirámide, Madrid. Carreño, P.A., (1991), Equipos, Ed. AC, Madrid, Evans, M.G. (1970), The efeccts of supervisory behaviour on the path-goal relationship, Organizational Behaviour and Human Performance, 5, pp. 277298 Fiedler, F.E. (1967), A theory of leadership effectiveness, New York, McGrawHill. Hampton, D. R. (1989), Administración. McGraw-Hill. Hersey, P.; Blanchard, K (1982), Management of organizational behaviour: Utilizing human resources, 4ª edición, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall. House, R.T. (1971), An path goal theory of leader effectiveness,, Administrative Science Quarterly, 16, 321-338 Koontz-O´Donnell-Wheirich, (1990), Administración, McGraw-Hill. Kast&Rosenzweig, (1988), Administración en las Organizaciones, McGraw-...