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Capítulo 11 La descentralización y la evaluación del desempeño Formación (11)ok.indd 467 2/1/08 7:00:24 PM Objetivo general Capacitar al alumno para diseñar un sistema de evaluación de ejecutivos utilizando diferentes herramientas que propicien una correcta evaluación de la actuación; crear un sist...

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La descentralización y la evaluación del desempeño Gaby Rendón

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CONTABILIDAD-ADMINIST RAT IVA Cesar Tejada Cont abilidad administ rat iva 8Ed Ramirez Anahi Nieves 28062013Cont abilidad administ rat iva 8Ed Ramirez 1 coralia arjona inclan

Capítulo

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La descentralización y la evaluación del desempeño

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Objetivo general Capacitar al alumno para diseñar un sistema de evaluación de ejecutivos utilizando diferentes herramientas que propicien una correcta evaluación de la actuación; crear un sistema para ijar precios de transferencias y analizar los temas de controversia en la medición de la actuación.

Al terminar de estudiar este capítulo, el alumno deberá ser capaz de: • Deinir la descentralización y dar dos razones que justiiquen la importancia que tiene en una organización.

• Explicar los fundamentos de la descentralización. • Explicar la función que cumple la contabilidad administrativa cuando utiliza las diferentes herramientas para evaluar la actuación.

• Mencionar cuatro ventajas de la descentralización y explicarlas brevemente. • Analizar los dos factores que determinan el tipo de centros de responsabilidad inanciera que habrán de implantarse en una empresa.

• Indicar las herramientas contables para evaluar el desempeño de los responsables de • • • • • • •

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cada uno de los centros de responsabilidad inanciera (centros de costos, de ingresos, de utilidades e inversión y centros de gastos discrecionales). Explicar dos diferencias entre la tasa de rendimiento sobre la inversión y el valor económico agregado como herramientas para evaluar a ejecutivos responsables de los centros de utilidades. Explicar cómo se utiliza el valor económico agregado para evaluar la actuación de los ejecutivos. Seleccionar, de los cuatro criterios que se mencionan, referente a determinar lo que debe incluirse como parte de la inversión de un centro de inversión, cuál sería el mejor para evaluar al ejecutivo. Mencionar la principal diferencia entre la evaluación del ejecutivo responsable de una división descentralizada y la evaluación de la división. Exponer el mejor criterio en la evaluación de la inversión (valor histórico y valor de reemplazo), para realizar una adecuada evaluación de ejecutivos. Indicar el precio a que deben transferirse los productos entre las divisiones: primero, cuando existe capacidad instalada ociosa; segundo, cuando no existe, indicando además el porqué de dicho precio en cada caso. Calcular el precio de transferencia de productos y servicios mediante los métodos propuestos por la OCDE: método de precio comparable no comprobado, método de precio de reventa, método de costo adicionado y métodos transaccionales (proit-split y de márgenes transaccionales). Proponer dos nuevos criterios para ijar precios de transferencia cuando la división que transiere tiene capacidad instalada excedente, cuidando que se genere margen de contribución a la división. Explicar el concepto de balanced scorecard y analizar cada una de sus perspectivas. Explicar de qué manera el balanced scorecard complementa la evaluación del desempeño basado en indicadores inancieros.

A. Naturaleza Las actuales condiciones de competitividad internacional aumentan la complejidad de las organizaciones y las someten día a día a una difícil competencia para sobrevivir, poniendo a dura prueba sus objetivos de expansión y permanencia. 468

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Si la administración no se descentraliza, puede tomar decisiones imprecisas al querer estar al tanto de cuanto ocurre en la organización y manejar en forma vaga todos los asuntos. La descentralización es el proceso mediante el cual se delega autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las áreas que integran la empresa, para que dentro de su radio de acción tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa, respetando la autonomía de dichos ejecutivos para elegir la opción apropiada. Descentralización no es sinónimo de división de la empresa en áreas o centros de responsabilidad. Existen empresas que tienen en su organigrama cien o más centros de responsabilidad; sin embargo, si los ejecutivos no son autónomos para tomar decisiones (una vez que se les han ijado los objetivos de la empresa), la empresa no está descentralizada. La descentralización es indispensable para el éxito de una empresa; sin embargo, aunada a la libertad para la toma de decisiones, existe la responsabilidad de lograr los objetivos ijados para cada área, sea un centro de costos, ingresos o utilidades, de modo que la alta dirección realimente al responsable. Si el responsable ha utilizado la libertad positivamente, debe ser estimulado mediante incentivos que expresen el reconocimiento a su capacidad de ejecutivo; si no ha sabido manejar esa libertad, hay que indicárselo para que emprenda las acciones que considere adecuadas. Autoridad y libertad son instrumentos organizativos difíciles de armonizar por el deiciente uso que muchas veces se hace de ellos. El administrador no nace, se hace mediante el estudio, la práctica y los cursos de perfeccionamiento a los que permanentemente deben ser sometidos los ejecutivos de toda compañía que aspire a progresar. La contabilidad administrativa (a través de la contabilidad por áreas de responsabilidad, unidades descentralizadas, estándares, presupuestos, tasa de rendimiento sobre la inversión, el valor económico agregado y el balanced scorecard) diagnostica cuantitativamente el buen o mal uso que se ha hecho de la libertad, de tal forma que tanto la alta dirección como el responsable inmediato puedan tomar las acciones más oportunas, capitalizando sus aciertos y corrigiendo sus fallas. Mediante diferentes técnicas, la contabilidad administrativa es la herramienta que dirá cuándo hay que reconocer, estimular y premiar el buen uso de la libertad, y cuándo hay que corregir las fallas que empañan una buena administración. Las divisiones surgen con base en el tipo de productos o servicios que se elaboran. Por ejemplo, en Fabricación de Máquinas, S.A., empresa del Grupo Vitro, se producen máquinas inyectoras de vidrio o plástico, pero también se fabrican moldes para elaborar diferentes productos, lo que origina que la empresa cuente con la División Máquinas y la División Moldes. También se pueden tener divisiones basadas en las áreas geográicas que abarcan las empresas. Por ejemplo, Cemex tiene la División México-Norteamérica, la División Centro y Sudamérica y la División Europa-Asia. Otro criterio para clasiicar las divisiones tiene relación con el tipo de responsabilidad que se otorga a los directores de división: centros de costos (estándar y discrecionales), centros de ingresos, centros de utilidades y centros de inversión. Los centros de inversión son a quienes se otorga mayor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones y los centros de costos son a quienes se otorga menor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones.

B. Ventajas de la descentralización La descentralización ofrece numerosas ventajas para la empresa. Entre las principales se encuentran: 1. Facilita la toma de decisiones acertadas. Porque quien las toma tiene conocimientos e información de primera mano; por ejemplo, al analizar una variación en el uso de la materia prima que arroja un resultado desfavorable, no es el director general quien debe corregir esa falla sino el responsable del centro que conoce el problema y posee la experiencia para una mejor decisión. B. Ventajas de la descentralización

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2. Permite que la alta dirección se dedique a la solución de cuestiones de verdadera importancia. La descentralización permite que los administradores planeen las estrategias maestras que llevarán a la empresa a su pleno desarrollo; evita que se gaste tiempo y energía en los problemas de orden operativo. 3. Permite el desarrollo de ejecutivos. Otro problema que se considera actualmente en las organizaciones —sobre todo en México, donde todavía no existen diferencias entre propiedad y administración—, es que a la alta dirección lo que le preocupa es incrementar ventas o la capacidad de producción, pero no el desarrollo de su personal. Esto crea una brecha entre éste y el desarrollo de sus ventas, producción, etc. Es decir, llega un momento en que la capacidad de los recursos humanos no es suiciente para hacer frente al crecimiento en esas áreas, entonces la alta dirección quiere resolver el problema reclutando personal externo para la empresa. Lo anterior implica normalmente que en el grupo haya un malestar. Además, se requiere gente preparada para los diferentes puestos, y lo más frecuente es que se sustituyan de manera improvisada. Una vez comprobada la existencia de la brecha, la administración debe proporcionar los recursos para capacitar a todo su personal, de manera que ningún área (inanzas, ventas, compras, contraloría, etc.) carezca de ejecutivos altamente caliicados. 4. Motiva al personal. Toda persona, por modesta que sea, aprecia que su opinión sea tomada en cuenta. Esta situación es muy notable en las organizaciones donde cada empleado está esperando la oportunidad de tomar decisiones para demostrar su capacidad en forma objetiva, que una vez reconocida le permitirá escalar posiciones dentro de la empresa. 5. Facilita el control administrativo. Al tener perfectamente delimitadas las áreas de responsabilidad, se evita que ésta se diluya. De esta forma siempre existirá un responsable de los inconvenientes que perturben la marcha de la organización. 6. Permite la evaluación de la actuación. Genera un banco de datos con información coniable y cuantitativa para evaluar la actuación del personal en diferentes niveles. No obstante, como cualquier otra estrategia administrativa, la descentralización ofrece también las siguientes desventajas: 1. Falta de comprensión del entorno. Los administradores de más bajo rango pueden tomar decisiones sin comprender, en su totalidad, el panorama completo. Mientras los administradores de alto rango tienen siempre información menos detallada sobre la operación del negocio que aquéllos, por lo general cuentan con mayor información sobre la empresa en su conjunto y deberían comprender mejor la estrategia de ésta. 2. Falta de coordinación entre áreas. En una organización verdaderamente descentralizada suele producirse una falta de coordinación entre los administradores autónomos. Es posible minimizar este problema mediante una clara deinición de la estrategia de la empresa y su efectiva comunicación con toda la organización. 3. Diferencia entre los objetivos del área y los objetivos de la organización. Es factible que los administradores de más bajo rango cuenten con objetivos diferentes a los del resto de la organización. Por ejemplo, algunos administradores podrían estar más interesados en aumentar las dimensiones de sus departamentos que en incrementar las utilidades de la empresa. Hasta cierto punto, este problema se logra superar mediante el diseño de sistemas de evaluación de desempeño que motiven a los administradores a tomar decisiones que redunden en el mejor interés de la empresa. 4. Problemas en la comunicación y la difusión. En toda organización fuertemente descentralizada quizá resulte más difícil difundir con efectividad ideas innovadoras. Es posible que en alguna parte de la empresa una persona tenga una gran idea que beneiciaría a otras partes de la organización; sin embargo, si no se cuenta con una fuerte dirección central, será imposible compartir dicha idea con las otras partes y mucho menos éstas serían capaces de adoptarla.

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C. Herramientas para medir la actuación de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad financiera A continuación se analizará cada uno de los diferentes centros de responsabilidad, indicando qué tipo de herramientas de contabilidad administrativa se utilizan para evaluar la actuación del centro y de sus responsables. Cada empresa requerirá un tipo particular de herramienta para cada centro de responsabilidad inanciera que haya establecido.

1. Centros de costos Las herramientas que se utilizan para evaluar la actuación de los responsables son los costos estándares, los presupuestos y la contabilidad por áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. Por ejemplo, cuando se trata de un centro de costos en el área productiva lo correcto es determinar los estándares físicos y luego traducirlos a términos monetarios; una vez efectuada esta operación, se elabora el presupuesto del centro, aplicando de preferencia el presupuesto lexible y separando las partidas controlables de las no controlables para dicho centro. Establecidos los estándares y el presupuesto, al responsable se le informa a través del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad, como se analizó en el capítulo diez, de manera que conozca oportunamente sus aciertos y errores. Este reporte debe ser presentado en un informe de costeo basado en actividades, en donde se comunique al responsable sobre qué actividades agregan valor y cuáles no.

2. Centros de ingresos Las herramientas para medir la actuación son los presupuestos y la contabilidad por áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. El procedimiento será ijar, de acuerdo con los diferentes métodos para pronosticar ventas (estudiados en el capítulo siete), el presupuesto de ventas del centro, indicando de preferencia la cantidad a vender de cada línea, la zona en que habrá de efectuarse esta venta, la composición de líneas, los precios para cada una, etc., de tal forma que a través de los informes que genere la contabilidad por áreas de responsabilidad se aprecien adecuadamente los aciertos y los errores que se hayan cometido. Se considera prudente que a los responsables de un centro de ingresos también se les evalúe por la función de cobros que se desempeña. Existe una tendencia a ijar un determinado nivel de ventas, a realizar una cobranza eiciente, etc., sobre todo en esta época y en países como el nuestro, en que para poder vender se tiene que dar crédito.

3. Centros de gastos discrecionales Las herramientas para la medición del desempeño son los presupuestos y la contabilidad por áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. Es necesario recordar que estos centros son evaluados básicamente por la calidad de servicio que generan a las unidades o centros que solicitan dicho servicio, por lo que no se debe insistir tanto en cumplir con el presupuesto asignado, que de nada serviría si el servicio proporcionado fue de mala calidad. Por ello se insiste en que son centros de gastos discrecionales, es decir, que queda a discreción del responsable efectuar el gasto que considere necesario para prestar el servicio de alta calidad. Esto no signiica que el responsable pueda gastar indiscriminadamente; lo que

C. Herramientas para medir la actuación de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad financiera

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se pretende es que no se deje de proporcionar el servicio alegando que el presupuesto no es suiciente. Aquí se utiliza con éxito el presupuesto de base cero, analizado en el capítulo siete. A través de la contabilidad por áreas de responsabilidad se evaluarán los servicios prestados y los gastos incurridos para dar servicio.

4. Centros de utilidades y centros de inversión Son, como se explicó en el capítulo diez, dos centros de naturaleza diferente. Sin embargo, es muy difícil separar uno del otro, porque las herramientas de contabilidad administrativa que se aplican para evaluar la administración de estos centros son casi iguales. Al descentralizar una empresa y nombrar un responsable de gastos e ingresos, normalmente se le responsabiliza por los activos o recursos con que deberá efectuar su actividad. Por un lado, se considera que el centro de utilidades debe generar determinado producto, que son las utilidades; sin embargo, dicho producto requiere ser comparado contra sus insumos (los activos o recursos necesarios para generarlo), de tal forma que el producto comparado con los insumos dirá si la administración ha sido adecuada. Las herramientas que se utilizan en estos centros son los costos estándares, los presupuestos, la contabilidad por áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades, así como diferentes indicadores como la tasa de rendimiento sobre la inversión, el cash proit, el free cash low, el valor económico agregado, la utilidad antes de intereses, depreciación y amortización (EBITDA, por sus siglas en inglés). Estos indicadores serán descritos después. Cuando una empresa se descentraliza en divisiones o negocios, éstos quedan constituidos en centros de utilidades e inversión, que están en el primero o segundo nivel de la organización, por lo que se puede considerar a los responsables como parte de la alta dirección. La tasa de rendimiento sobre la inversión para evaluar a los centros de utilidades e inversión se utiliza porque es una herramienta que de una manera sencilla, pero profunda, relaciona los insumos y el producto de los centros o áreas de utilidades, mostrando en qué forma se han administrado los recursos puestos bajo su responsabilidad. El rendimiento no es un método actual para evaluar la actuación de los administradores; aunque con el tiempo se ha soisticado. Jesucristo lo utilizó en una de sus parábolas, cuando relata que llegó el amo y dio cinco talentos a un administrador, dos a otro y uno a un tercero, ordenándoles a todos que los hicieran producir. Después de un año, regresó el amo y los llamó a rendir cuentas. El primero le dijo: “Señor, aquí tienes otros cinco talentos”. Le respondió el amo: “Muy bien, siervo, has administrado bien los talentos”. El de los dos talentos le dijo: “Señor, aquí tienes otros dos talentos”. “Muy bien, siervo”, contestó el amo. Por in llegó el que había recibido un talento y dijo: “Señor, yo sabía que tú eres muy exigente y duro con tus siervos; tuve miedo de perder el talento y lo escondí debajo de la tierra. Aquí te lo entrego”. El amo le dijo: “Siervo malo e inútil; si sabías que era exigente, ¿por qué no lo administraste bien?”; le quitó el talento y se lo entregó al que había duplicado la cantidad recibida. Los primeros siervos representan a los ejecutivos creativos, sagaces, dinámicos, que deben hacer producir los recursos; el tercero representa a los ejecutivos mediocres, tímidos, que no merecen que se les llame administradores. Jesucristo evaluó a los administradores mediante la relación insumos-productos, base que se utiliza en la tasa de rendimiento.

Sistemas de medición y desempeño Como ya se ha visto, la medición y administración del desempeño son fundamentales para poder crecer y competir en el mundo globalizado de hoy. La administración del desempeño es básicamente una manera de atar la información generada por las operaciones de una empresa con un conjunto de indicadores utilizados para alcanzar la estrategia del negocio, y el resultado de esto utilizarlo para hacer que el negocio funcione de manera más eiciente.1

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Dawson, Keith, “Turn Measurement into Action and Change”, Call Center Magazine, CMP Media, agosto 1.

Capítulo 11 La descentralización y la evaluación del desempeño

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Los sistemas de medición y de desempeño tienen cuatro usos principales: • • • •

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