LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE PDF

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Notes sur la spécialisation du travail, la départementalisation, l'extension du contrôle, la bureaucratie dans les organisations, ainsi que la proposition de nouvelles options pour la conception des structures organisationnelles, entre autres sujets....

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LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Départementalisation Une fois que les postes ont été divisés par la spécialisation d'emploi, ils doivent être regroupés de manière que les tâches communes soient coordonnées. La base des postes de regroupement s'appelle la départementalisation. L'une des façons les plus populaires de regrouper les activités est par les fonctions exécutées. Un directeur de fabrication peut vouloir organiser une usine en séparant les professionnels de l'ingénierie, de la comptabilité, de la fabrication, du personnel et de l'approvisionnement en départements communs. Bien sûr, la départementalisation des caractéristiques peut être utilisée dans toutes sortes d'organisations. Ils ne changent de rôle que pour refléter les objectifs et les activités de l'organisation. Un hôpital peut avoir des départements dédiés à la recherche, aux soins aux patients, à la comptabilité, etc. Une franchise de football professionnel aura des départements avec les noms De personnel de jeu, de vente de billets et de voyage et d'hébergement. Le plus grand avantage de ce type de regroupement est que l'efficacité est réalisée en réunissant des spécialistes similaires. La départementalisation à terme vise des économies d'échelle en plaçant le personnel ayant des compétences et des conseils communs dans des unités communes. Les postes sont également départementalisés en fonction du type de produit généré par l'organisation. Par exemple, Procter et Gamble est organisé selon ces lignes. Chaque produit principal tel queTide, Pampers, Charmin et Pringles est placé sous l'autorité d'un cadre supérieur qui a la responsabilité globale de ce produit. Le principal avantage de ce type de regroupement est la plus grande responsabilité pour la performance du produit, puisque toutes les activités liées à un élément spécifique sont sous la direction d'un seul gestionnaire. Si les activités d'une organisation étaient des services connexes plutôt que des produits connexes, chaque service serait regroupé de façon autonome. Une autre façon de départementaliser est basée sur la géographie, ou le territoire. Par exemple, la fonction de vente peut avoir les régions de l'Ouest, du Sud, du Midwest et de l'Est. Chacune de ces régions est, en effet, un département organisé autour de la géographie. Si les clients d'une organisation sont dispersés dans une vaste zone géographique et ont des besoins similaires en fonction de leur emplacement, alors cette forme de départementalisation est précieuse. Le processus de départementalisation est également utilisé pour traiter les consommateurs, tout comme il le fait avec les produits. Si vous avez déjà été à un bureau de permis de conduire pour en obtenir un, vous avez probablement passé par plusieurs départements avant de recevoir le document. Dans un État, les candidats doivent passer par trois étapes, chacune d'entre elles est gérée par un département différent : (1) validation, par la division des véhicules automobiles ; (2)

le traitement, par le service des licences ; (3) recouvrement des paiements, par le département de la Trésorerie. Une dernière catégorie de départementalisation consiste à utiliser le type particulier de client que l'organisation cherche à atteindre. Par exemple, Microsoft s'organise autour de quatre marchés clients : les consommateurs, les grandes entreprises, les développeurs de logiciels et les petites entreprises. L'hypothèse qui sous-tend la départementalisation des clients est que ceux de chaque ministère ont un ensemble de problèmes en commun et des besoins qui sont mieux satisfaits si vous avez des spécialistes pour chacun. Les grandes organisations utilisent toutes les formes de départementalisation décrites ici. Une grande entreprise japonaise d'électronique, par exemple, organise chacune de ses divisions en fonction des lignes fonctionnelles, et ses unités de fabrication selon les processus ; Il départementalise les ventes par région géographique et divise chaque région de vente en quatre groupes de clients. Au cours de la dernière décennie, une tendance marquée s'est développée dans les organisations de toutes tailles. La détamérisation rigide par fonctions est de plus en plus complétée par des équipes qui franchissent les frontières traditionnelles des ministères. A A (En) À mesure que les tâches deviennent plus complexes et que des compétences plus diversifiées sont nécessaires pour les exécuter, la direction s'appuie sur des équipes multifonctionnelles. Chaîne de commandement Il y a trente-cinq ans, le concept de chaîne de commandement était l'une des pierres angulaires de la conception des organisations. H (en)Oy jour est beaucoup moins important. Mais les gestionnaires contemporains ont dû tenir compte de leurs implications lorsqu'ils ont décidé de la meilleure structure pour leur organisation. La chaîne de commandement est une ligne d'autorité ininterrompue qui descend du plus haut niveau de l'organisation à l'étape la plus basse, et précise qui relève à qui. Répondez aux questions des employés comme « À qui dois-je aller si j'ai un problème ? » et « De qui suis-je responsable ? » Il n'est pas possible d'analyser la chaîne de commandement sans analyser deux concepts complémentaires : l'autorité et l'unité de commandement. L'autorité se réfère aux droits inhérents à un poste de gestion de donner des ordres et de s'attendre à ce qu'ils soient respectés. Pour faciliter la coordination, chaque poste de direction se voit attribuer une place dans la chaîne de commandement, et chaque gestionnaire reçoit un certain degré d'autorité pour s'acquitter de ses responsabilités. Le principe de l'unité de commandement aide à préserver le concept d'une ligne d'autorité ininterrompue. Il stipule qu'une personne doit avoir un supérieur, et un seul, à qui il est directement responsable. Si l'unité de commandement est cassée, un employé peut devoir faire face à des demandes ou des priorités contradictoires de plusieurs supérieurs.

Les temps changent, tout comme les principes fondamentaux de la conception organisationnelle. Les concepts de chaîne de commandement, d'autorité et d'unité de commandement sont maintenant beaucoup moins pertinents en raison des progrès de la technologie de l'information et de la tendance à céder le pouvoir aux employés. Par exemple, un employé de bas niveau dans le présent aaccès en quelques secondes des renseignements qui, il y a 35 ans, n'étaient accessibles qu'aux cadres supérieurs. De même, les ordinateurs en réseau permettent de plus en plus aux employés de n'importe où dans l'organisation de communiquer avec n'importe qui sans passer par des canaux formels. De plus, les concepts d'autorité et d'entretien de la chaîne de commandement deviennent moins importants à mesure que les employés opérationnels reçoivent plus de pouvoir pour prendre des décisions qui étaient auparavant réservées à la direction. Ajoutez à cela la popularité des équipes autodirigées et multifonctionnelles et la création de nouvelles conceptions structurelles qui comprennent plusieurs boss, et le concept de chaîne de commandement devient moins pertinent. Bien sûr, il y a encore beaucoup d'organisations qui sont découvertes plus productives si elles renforcent la chaîne de commandement. Seulement il semble y avoir moins de ces aujourd'hui. Extension de contrôle Combien d'employés un gestionnaire peut-il diriger efficacement et efficacement ? Cette question sur l'extension du contrôle est importante parce qu'elle détermine en grande partie le nombre de niveaux et de gestionnaires d'une organisation. Si tout le reste reste le même, plus l'étendue est large ou profonde, plus l'organisation est efficace. Un exemple illustrera la validité de cette déclaration. Supposons qu'il y ait deux organisations, chacune d'entre elles compte environ 4 100 employés de niveau opérationnel. S (en)i l'un a une extension uniforme de quatre et l'autre de huit, l'extension plus large aurait deux niveaux de moins et environ 800 gestionnaires de moins. Si le gestionnaire moyen gagne 50 000 $ par année, la prolongation plus large permettrait d'économiser 40 millions de dollars par année en salaires administratifs... Il est évident qu'en termes de coût, les extensions plus larges sont plus efficaces, cependant, il arrive un moment où ils réduisent leur efficacité. Autrement dit, lorsque la prolongation est trop profonde, le rendement des employés diminue parce que les superviseurs n'ont plus le temps d'exercer le leadership et le soutien nécessaires. Les extensions étroites, ou petites, ont leurs disciples. En maintenant l'extension du contrôle de cinq à six employés, un gestionnaire conserve un contrôle étroit. Mais les extensions étroites ont trois inconvénients majeurs. Le premier a déjà été mentionné, ce sont des visages parce qu'ils ajoutent des niveaux de direction. La deuxième est qu'elles forment des communications verticales dans les organisations les plus complexes. Les niveaux hiérarchiques agrégés ralentissent la prise de décision et tendent à isoler la haute direction. Le troisième inconvénient est que les extensions de contrôle serrées surstimulent la surveillance étroite et

découragent l'autonomie des employés. Ces dernières années, la tendance s'est engagée à élargir le contrôle. Elles s'accordent aux efforts déployés récemment par les entreprises pour réduire les coûts, réduire les coûts indirects, accélérer la prise de décisions, accroître la flexibilité, tendre la main aux consommateurs et responsabiliser les employés. Toutefois, pour s'assurer que le rendement ne diminue pas en raison de ces prolongations plus générales, les organisations ont investi beaucoup d'argent dans la formation de leurs travailleurs. Les gestionnaires reconnaissent qu'ils sont en mesure de gérer une grande partie si leurs sousfissaux connaissent bien leur travail ou s'ils peuvent y répondre lorsqu'ils le demandent. Centralisation et décentralisation Dans certaines organisations, ce sont les cadres supérieurs qui prennent toutes les décisions, et les gestionnaires de bas niveau n'exécutent que leurs directives. À l'autre extrémité, il y a des organisations où la prise de décision est prise vers le bas, avec des gestionnaires plus près de l'action. Les premières organisations sont très centralisées, les seconds sont décentralisés. Le terme centralisation désigne la mesure dans laquelle la prise de décision est concentrée à un seul moment de l'organisation. Le concept n'inclut que l'autorité formelle, c'est-à-dire les droits inhérents à la position d'une personne. Il est courant de dire que, si c'est la haute direction qui prend des décisions clés avec peu ou pas d'apport du personnel de niveau inférieur, alors l'organisation est centralisée. En revanche, plus le personnel de bas niveau participe ou a le pouvoir de prendre des décisions, plus il y a de décentralisation. Une organisation caractérisée par la centralisation a une essence structurelle différente d'une organisation décentralisée. Dans ce dernier cas, les décisions sont prises plus rapidement pour résoudre les problèmes, plus de gens cotisent aux décisions, et les employés sont moins susceptibles de se sentir aliénés de ceux qui prennent des décisions qui affectent leur vie professionnelle. Conformément aux efforts récents de la direction pour prendre des décisions plus souples et plus responsables, il y a eu une tendance du marché à la décentralisation de la prise de décision. Dans les grandes entreprises, les gestionnaires de bas niveau sont plus près de « l'action » et il est courant pour eux d'avoir une compréhension plus détaillée des problèmes que les cadres supérieurs ont. Par exemple, les grands détaillants comme Sears et JCPenney ont donné à leurs gestionnaires d'étage un pouvoir considérable de choisir les marchandises à acheter à vendre. Cela permet à ces magasins de concurrencer plus efficacement les commerçants locaux. La formalisation La formalisation se réfère à la mesure dans laquelle les postes d'une organisation sont normalisés. Si un poste est très formalisé, alors dans le travail respectif il y a un minimum de liberté pour ce qui est fait, quand il est fait et comment il est fait. On s'attend à ce que les employés gèrent toujours les

nouveaux arrivants exactement de la même façon, ce qui se traduit par une production constante et cohérente. Il y a des descriptions de travail explicites, de nombreuses règles organisationnelles clairement définies et des procédures qui couvrent les processus de travail dans les organisations où il y a beaucoup de formalisation. Lorsque la formalisation est faible, les comportements dans le poste sont relativement imprévus et les employés sont très libres de faire leur travail personnellement. Étant donné que la liberté qu'un individu a dans sa position est inversement liée à la quantité de comportement programmé par l'organisation, plus la normalisation est grande, moins la contribution qu'il a à introduire dans la façon dont le travail est exécuté. La normalisation élimine non seulement la possibilité pour les employés d'adopter des comportements alternatifs, mais aussi la nécessité pour eux d'envisager d'autres formes d'action. Le degré de formalisation varie considérablement d'une organisation à l'autre et d'une donnée. Par exemple, il est bien connu que certaines positions ont peu de formalisation. Les agents de librairies de voyages représentants des éditeurs à la recherche d'enseignants pour les informer sur les nouvelles publications de leur entreprise ont une grande liberté d'action dans leur travail. Ils n'ont pas un « discours » standard de vente, et les règles et procédures qui régissent leur comportement peut être un peu plus que l'exigence de soumettre un rapport de vente hebdomadaire et quelques suggestions sur l'endroit où mettre l'accent sur les nouveaux titres. À l'autre extrémité, il y a des postes de bureau et d'édition dans les mêmes entreprises où les employés sont tenus d'être à leur bureau à 8 h ou sont comptés une demi-heure de leur salaire, et une fois qu'on leur demande de suivre un ensemble de procédures préalables. Dictée par l'administration.

Conceptions organisationnelles communes Ont des pilotes ? Ils sont susceptibles d'utiliser la structure simple. On dit que la structure simple se caractérise davantage par ce qui n'est pas cela par ce qu'elle est. Ce n'est pas élaboré. Il a un faible degré de départementalisation, de larges extensions de contrôle, un pouvoir centralisé en une seule personne et peu de formalisation. La structure simple est une organisation « plate » ; il n'a habituellement que deux ou trois niveaux verticaux, un corps laxiste de travailleurs, et une personne dans laquelle le pouvoir de décision est centralisé. La structure simple est plus utilisée dans les petites entreprises où le directeur et le propriétaire sont la même personne. Lel'organigramme d'un magasin de détail pour les messieurs. Jack Gold possède et dirige ce magasin. Bien qu'il emploie cinq vendeurs à temps plein, un caissier et du personnel supplémentaire pour les weekends et les jours fériés, il est celui qui « dirige le spectacle ». Mais il est courant pour les grandes entreprises en temps de crise de simplifier leurs structures comme moyen de concentrer l'utilisation de leurs ressources. Par exemple,

lorsqu'Anne Mulcay est venue chez Xerox pour la diriger, la gamme de produits et la structure administrative étaient trop complexes, ce qui simplifiait les deux et réduisait les coûts indirects de 26 p. 100 de l'entreprise. En ces temps de crise, « il s'agit de placer ses paris sur quelques domaines ». La force de la structure simple réside dans sa simplicité. Il est rapide, flexible et peu coûteux à entretenir, et la comptabilité est claire. L'une de ses faiblesses importantes est qu'il est difficile de s'appliquer dans les organisations non féminines, parce qu'à mesure qu'elles grandissent, elles deviennent de plus en plus inadéquates en raison de leur faible formalisation et parce que la centralisation tend à générer une surcharge d'informations L'adresse. À mesure que la taille augmente, il est courant que la prise de décision ralentisse et s'arrête lorsque le seul réalisateur essaie de continuer à prendre toutes les décisions. C'est ce qui arrive souvent dans de nombreuses petites entreprises. Lorsqu'une organisation commence à employer 50 ou 100 personnes, il est très difficile pour le propriétaire-directeur de prendre toutes les décisions. Si la structure ne change pas et devient plus élaborée, il n'est pas rare que l'entreprise perde son élan et échoue. L'autre faiblesse de la structure simple est qu'elle est risquée : tout dépend d'une seule personne. Une crise cardiaque peut littéralement détruire l'information de l'entreprise et au centre de la prise de décision. La bureaucratie Standardisation... C'est le concept clé sur lequel toutes les bureaucraties sont basées. Regardez la banque où vous avez votre compte chèque, le grand magasin où vous achetez vos vêtements, ou les bureaux du gouvernement qui perçoivent des impôts, établir des règlements de santé, ou fournir une protection contre les incendies sur place. Tous sont basés sur des processus de travail normalisés pour la coordination et le contrôle. La bureaucratie se caractérise par des tâches opérationnelles très routinières qui sont accomplies grâce à la spécialisation, à des règles et règlements hautement formalisés, à des travaux regroupés dans les ministères par fonction, à une autorité centralisée, à des extensions de contrôle étroites et à des décisions que la chaîne de commandement suit. E (en)n l'esprit de beaucoup de gens bureaucratie est un mot sale. Cependant, il a ses avantages. Sa principale force est sa capacité à mener des activités standardisées de manière très efficace. Le fait de placer des spécialités semblables dans les ministères par rôle se traduit par des économies d'échelle, un dédoublement minimal du personnel et de l'équipement, et des employés qui ont la possibilité de parler « la même langue » avec leurs collègues. De plus, les bureaucraties travaillent bien avec des gestionnaires de niveau intermédiaire et inférieur qui ne sont pas trop talentueux — et qui sont donc moins coûteux. L'omniprésence des règles et règlements remplace la liberté de gestion. Les opérations normalisées, complétées par beaucoup de formalisation, permettent la centralisation de la prise de décision. Par conséquent, en dessous du niveau des principaux cadres, il n'est guère

nécessaire que des personnes innovatrices et expérimentées prennent des décisions. L'une des plus grandes faiblesses de la bureaucratie est illustrée dans le dialogue suivant entre quatre dirigeants d'entreprise. « Vous savez, rien ne se passe ici jusqu'à ce que nous produisions quelque chose, » le directeur de production a dit, « vous avez tort, » a commenté le gestionnaire de R-D, « rien ne se passe jusqu'à ce que nous concevions quelque chose... « De quoi parlez-vous ? » demanda l'agent de marketing : « Rien ne se passe ici tant que nous ne vendons rien... Enfin, le directeur comptable exaspéré a répondu : « Peu importe ce que vous produisez, concevez ou vendez. Personne ne sait ce qui se passe jusqu'à ce qu'il soit reflété dans les résultats ..." Cette conversation met en évidence le fait que la spécialisation crée des conflits entre les unités. Les objectifs fonctionnels de l'unité sont imposés aux objectifs globaux de l'organisation. L'autre faiblesse principale d'une bureaucratie est quelque chose que nous avons tous vécu lorsque nous avons déjà eu à traiter avec les gens qui travaillent dans ces organisations : ils sont obsédés par le respect des règles. Lorsqu'un cas est présenté qui n'est pas conforme aux règles avec précision, aucune modification ne peut être apportée. La bureaucratie n'est efficace que dans la mesure où les employés sont confrontés à des problèmes qu'ils ont déjà rencontrés et pour lesquels des règles de prise de décision prévues ont déjà été établies. La structure de la matrice Une autre option populaire de conception structurelle est la structure de matrice, qui se trouve dans les agences de publicité, les entreprises aérospatiales, les laboratoires de recherche et développement, les entreprises de construction, les hôpitaux, les institutions gouvernementales, les universités, les cabinets d'expertsc...