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Führung im Überblick —> als komplexer sozialer Prozess beinhaltet die soziale Interaktion zwischen Führendem und Geführtem (Chef u. MA)

1.1 Führung und Persönlichkeit: Trait - Theorien • Bestimmt durch die Eigenschaften der Person • „Trait“ = unverändertere, stabile Persönlichkeitsmerkmale

Verschiedene Annahmen: • Aristokratie: Führung aufgrund der eigenen Position gegenüber untergeordneter Positionen / Unterordnung der individuellen Ziele unter einem Prinzip von Grundsätzen, die Stabilität und Krisenfestigkeit gewährleisten • Monarchie: die Zugehörigkeit ist „gottgegeben“ und dadurch legitimiert • Meritokratie: Verleihung von Führungspositionen aufgrund von Leistung und Erwartung

1.2 Führung und Persönlichkeit: Great-Man-Theorien (Eigenschaftstheorie) • Erkenntnis aufgrund von Talenten, Fähigkeiten und physikalischen Eigenschaften von Männern, die an die Macht gekommen waren, sowie • Führungsqualitäten in den Familien der mächtigen Männer —> Führer werden geboren, Führungsfähigkeit wird geerbt • spätere Studien zeigten Schwächen auf: jene Führer zeigten nicht in allen Situationen das „ideale“ Führungsverhalten auf —> Führungserfolg kann nicht von Eigenschaften abgelesen, sondern muss als Führungshandeln verstanden werden

1.3 Verhaltensmusteransatz entsprechend dem Aufforderungscharakter einer Situation entstehen beliebig variiertere komplexe Verhaltensmuster; Führung wird im Rahmen dieser Ansätze als Führungshandeln einer Person in einem komplexen System betrachtet. Aus dieser Perspektive entstand außerdem die Forschung von Führungsstilen. 1.4 Positive Verstärkung: Verhaltenstechnik Anerkennung und konstruktive Kritik wirken positiv verstärkend auf erwünschte Verhaltensweise der MA aus. Dabei kommt es aber auch darauf an, dass der gewünschte Verstärker (z.B. Lob) auch von den MA als bedeutsam betrachtet wird. 1.5 Führung in Abhängigkeit von der Situation: situative Ansätze Führung ist abhängig von der konkreten Situation oder der aktuell zu erledigenden Aufgaben. Der Charakter der Situation erfordert ein bestimmtes Verhalten in Kombination mit bestimmten Personeneigenschaften, wie z.B. Gewissenhaftigkeit oder Extraversion. 1 von 38

Kritik von Zaccaro die Untersuchungen beziehen sich nur auf relativ wenige Personenmerkmale, berücksichtigen keine Verhaltensmusterkombinationen (Motive, Werte, soziale Kompetenz), differenzieren nicht zwischen allgemeinen und situativ spezifischen Eigenschaften und berücksichtigen nicht, welche Eigenschaften oder Verhaltensweisen gezeigt werden müssten.

1.6 Situative- und Kontingenztheorien Situative Führungstheorie (als Reaktion auf die Eigenschaftstheorie) Situationen beeinflussen Menschen; daher gibt es keine optimale Führungstechnik, sondern ein Aufforderungscharakter der Situation am besten repräsentierendes Verhalten. Führungskräfte müssen daher in der Lage sein, verschiedene Arten von Führungsverhalten zu zeigen.

Kontingenztheorien Fiedlers (1967) Kontingenztheorie „situative Kontingenz“: Zusammenspiel von Führungsstil und situativer Kontrolle • aufgabenorientiert: jene, die ihr Augenmerk auf die Durchführung der Aufgaben selbst legen • beziehungsorientiert: jene, die die Aufgabe durch die Entwicklung guter Beziehungen mit der Gruppe zu erreichen neigen —> laut Fiedler gibt es keine ideale Führungskraft (nur sinnvoll, wenn das Führungsverhalten der Situation angepasst ist)

Vroom & Yettons Entscheidungsmodell • normatives Konzept: Entscheidung anhand der Auswertung der Situation

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Houses Grundannahme (1971 - basierend auf Theorie von Vroom) • • • • •

auf Ma einwirken und „aktivieren“ MA liefern eine Ergänzung zur Bewältigung der Situation bestehende Defizite in der situativen Bewältigung beheben MA ist die Lösung des Problems / wird als Schlüsselfigur herangezogen MA kommt damit ein größerer Stellenwert zu (mehr als nur ein Instrument)

Arten von Führungsverhalten: • Ergebnisorientierung • direkte Führung • partizipative Führung • fördernde Führung —> Führung stellt einen Prozess dar —> flexibler Einsatz von Verhaltensweisen —> Wechselseitigkeit des Verhaltens zwischen der Führungskraft und den Ma wird fokussiert

Grid Modell von Blake & Mouton 5 Arten von Führungsverhalten, die auf den Grundsätzen von Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung aufbauen: abgebildet werden sie in einem Koordinatensystem, dem Management Grid, mit einer jeweils neunstufigen Ausprägung. Ziel sollte es sein, das sogenannte 9.9 Führungsverhalten anzustreben.

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1.7 Theorie des funktionalen Führungsverhaltens trägt zur organisatorischen Effizienz bei. Führungskräfte sollen die Effektivität und den Zusammenhalt der Gruppe beeinflussen, die die Gruppenleistung den Unternehmenserfolg beeinflusst (Mittel zum Zweck).

1.8 Integrierte psychologische Theorie - Scouller 2011 • Versuch die Stärken der älteren Theorien (Eigenschaften, Führungsstile, situative und funktionale Führung) zu integrieren + neues Element: persönliche Weiterentwicklung der FK!! allerdings: ältere Modelle bieten nur begrenzt Unterstützung bei der Entwicklung der Fähigkeit einer Person effektiv zu führen —> Eigenschaftstheorien sind wenig nützlich / kein idealer Führungsstil für alle Situationen / Verhalten ist nicht immer und nicht völlig änderbar 3 Ebenen auf den sich FK bewegen: 1). Öffentliche + 2). Private (Verhaltensebene): 4 Dimensionen - gemeinsame, motivierende Gruppe; Maßnahmen, Fortschritte und Ergebnisse; kollektive Einheit oder Teamgeist; individuelle Auswahl und Motivation 3). Persönliche Führung: „innere Ebene“ - betrifft die Person und ihre Führungshaltung in Richtung ärgere Führungsrolle, Präsenz und Know-how

1.9 Transaktionale und transformative Führung transaktionale Führung: MA unter Hinzuziehung von Machtmitteln wie z.B. Sanktionsmöglichkeiten zu Erreichung von Zielen zu bewegen. Nichterfüllung = Sanktionen; Zielerreichung = Belohnung transformative Führung: berücksichtigt die Beziehungseben zw. Chef und MA stärker. Die persönlichen Ziele der MA sollen mit den Unternehmenszielen vereinbar gemacht werden. Chef und MA teilen eine gemeinsame Vision. Beide Parteien werden im Führungsprozess verändert (transformiert).

1.10 Führung als emotionsgeladener Prozess Das Führungsklima und der gute Ton beeinflussen das Empfinden der MA ebenso wie gruppendynamische Prozesse. Ein gutes Klima fordert die Leistungsbereitschaft; daher müssen Führungskräfte nach diesem Ansatz emotionale Befindlichkeiten ihrer MA in ihrem Führungsverhalten berücksichtigen. 1.11 Neo-emergent-Theorie Führung findet vor allem durch Weitergabe oder die Gestaltung von Informationen zum Führungsgeschehen oder zu den Führungskräften stattfindet —> wahrgenommene Führung seitens der MA vs. reale Handlungen —> Wahrnehmung hat nicht immer mit der wahren Kompetenzen der FK zu tun.

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Zusammenfassung Die Forschung beginnt erst mit der Analyse der Eigenschaften des Führenden (1.2 Great-Man-Theorien + 1.3 Führung als Eigenschaft: die Eigenschaftstheorie - Trait Theory). Dann wird sie ergänzt durch die Berücksichtigung der Besonderheiten von Führungssituationen (1.5 Führung in Abhängigkeit von der Situation). In der Folge wird nun explizit auch dem Verhalten des Führenden Bedeutung zugemessen. —> daraus: die Erforschung von Führungsstilen, die später mit den aus Führungssituationen hervorgehenden Erfordernissen in Verbindung gebracht wurden. Dabei wird zwischen aufgaben- und mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten unterschieden -> daraus werden 5 Stile nach Management Grid abgeleitet. Ergebnis: ein bestimmte Führungsverhalten bzw. ein bestimmter Führungsstil ist nur für bestimmte Situationen erfolgsvorsprechend (Ansätze: Fiedlers Kontingenzmodell + Weg-Ziel-Theorie der Führung von House - zusätzlich Motivation der Geführten miteinzubeziehen) basierend auf der Kritik (dass Führungskräfte ihr Verhalten auch tatsächlich wirksam verschiedenen Situationen anpassen können) —> „Drei-Ebenen-Modell“ von Scouller. Er unterscheidet die Ebenen öffentlicher, privater und persönlicher Führung auf den sich eine Führungskraft bewegen muss, um die Erfordernisse der Situation mit den Bedürfnissen der Geführten und der eigenen Führungshaltung in Einklang zu bringen. Bei transaktionaler und transformationaler Führung rücken die Interaktion und die Beziehung zwischen Chef und MA stärker in den Vordergrund transaktional: Austauschbeziehung unter Kontrolle des Führenden transformational: Führender als Vorbild —> Chef bezieht MA stärker mit ein und sorgt für die Befähigung und Weiterentwicklung des MAs. Psychologische Ansätze: Führung als emotionsgeladener Prozess und betonen den Einbezug von Emotionen, emotionaler und sozialer Intelligenz in Betrachtung von Führungsbeziehung und Führungsverhalten.

Testfragen Was versteht man unter Organizational Misbehaviour? illoyales Verhalten der MA gegenüber dem Unternehmen Von welcher Annahme geht die Trait-Theorie der Führung aus? Führung zeigt sich in Persönlichkeitsmerkmalen Welche Erkenntnis haben die Metastudien von Stogdill und Mann hervorgebracht? die Eigenschaften des Führenden müssen zu der jeweiligen Situation passen Warum wird die Eigenschaftstheorie der Führung heute als veraltet angesehen? der Einfluss der Geführten wird vernachlässigt / es gibt keine eindeutige Liste mit Eigenschaften, die Führungserfolg immer garantieren / der Einfluss der Situation wird vernachlässigt Was bedeutet „Verhaltensmusteransatz“? 5 von 38

Führer handeln situativ mit komplexen Verhaltensmustern Was war die Kritik an den situativen Ansätzen der Führungstheorie der 80er Jahre? das erforderliche Ausmaß von Eigenschaften wird nicht beachtet / die untersuchten Attribute sind nicht erschöpfend Warum ist die Weg-Ziel-Theorie von House ein transaktionales Modell? die Wechselseitigkeit des Verhaltens zwischen Führer und Geführten wird beleuchtet / es beschreibt Führungsverhalten als Führungsprozess Was ist nach Scouller „persönliche Führung“? die innere Führungshaltung einer FK / authentische Führung Was versteht man unter „Ideosynkrasiekredit“? die Würdigung langjährigen konformen Verhaltens / die Akzeptanz der Erwerbs der Führungsrolle als Belohnung Warum ist Führung emotionsgeladen? Führungsklima beeinflusst das Verhalten der MA

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2. Führung als soziale Rolle 2.1 Rollen als Gruppen Rolle = aktuelle und greifbare Form, die das Selbst annimmt. Jede Rolle ist eine Fusion persönlicher und kollektiver Elemente. Sie hat immer zwei Seiten, eine persönliche und eine kollektive. Rolle für eine Gruppe Eine Rolle ist ein sozial definiertes Verhaltensmuster, das von einem Gruppenmitglied erwartet wird, wenn es sich mit einer Gruppe identifiziert. Rollen steuern in Gruppen Erwartungen an deren Mitglieder. Sie geben einen Orientierungsrahmen vor und verleihen Handlungssicherheit. Es gibt attraktive und weniger attraktive Rollen. Rollen in der Gruppe sind unabhängig von der jeweiligen Person zu sehen. Funktion der Rollenerwartungen Rollenerwartungen erleichtern die soziale Interaktion in der Gruppe. Sie können direkt und indirekt (nicht unmittelbar ausgesprochen) sein.

2.2 Rollentypen Rollenkategorien • Aufgabenrollen (Initiator, Ausführer, Schriftführer, Meinungsgeber) • sozio - emotionale Rollen (Mutmacher, Friedensstifter, Kompromissschließer) • zerstörerische Rollen (Schwätzer, Detailversessener) wichtig: Rollen sind relativ wertungsfrei, d.h. auch destruktive (zerstörerische) Rollen können zu konstruktiven Ergebnissen führen / keine Rolle ist exklusiv

2.3 Formale Bedingungen für sozialen Rollen in Unternehmen: Unternehmenskontext als Rollen bestimmende Komponente • „Erwartungen“ = Position —> normative Rechte und Pflichten • formalisiert in der Unternehmenshierarchie (Organigramm) —> Rollenstruktur ist durch die Aufgabenstruktur definiert • soziale Rollen werden auch hinsichtlich der Entlohnung und des Einflusses bewertet —> Statusstruktur ebenfalls auf Aufgabenstruktur basierend

Rollenerwartungen sind abhängig von der sozialen Position des Individuums: • beziehen sich auf: Merkmale des Rollenträgers / Verhalten des Rollenträgers • zudem nicht einheitlich in der gesamten Gesellschaft (nicht unterkulturell) —> Kontext ist entscheidend • Kontext des Unternehmens legt Rollenmuster und -erwartungen durch seine formale Organisationsstruktur nahe 7 von 38

—> Normen: verhaltensregulierende, notwendige Bestandteile der Gesellschaft, gesichert durch Sanktionen (positiv+ negativ)

2.4 Individuum und Gruppe: Verhalten zwischen Konformität und Abweichung Vorteil eines normkonformes Verhaltens Normkonformes Verhalten gibt Sicherheit hinsichtlich des eigenen Verhaltens und Urteilens, verbessert die Kooperation in einer Gruppe, vermeidet negative Sanktionen, und verbessert ggf. die individuelle Sanktionsbilanz. Zudem verleiht es Geborgenheit und soziale Identität. Wann müssen Normen verändert werden? Gehäuft vorkommend bietet nonkonformes Verhalten den Anlass, die Norm, gegen die verstoßen wurde, zu prüfen und ggf. zu verändern. Was sind Sanktionen in diesem Zusammenhang? Sanktionen sind Reaktionen auf Abweichungen von erwarteten Verhaltensregelmäßigkeiten. Sie sind Maßnahmen, die Einhaltung von Verhaltensvorschriften durchzusetzen. Sanktionen können negativer oder positiver Art sein.

2.5 Problematik von formalisiertem Rollenverständnis und Selbstkonzept Rollendruck Ein Positionsinhaber muss sich auch so verhalten können, wie er es für gewöhnlich nicht tut: • entspricht nicht dem Träger • innerliche Ablehnung • repressive Rollenerwartung

Person-Rolle-Konflikt Unterscheid zwischen Rollendruck und Rollenstress —> Rollenstress: Überforderungsgefühl des Rollenträgers • permanenter Rollendruck führt zu einem Person-Rolle-Konflikt • des weiteren ist es möglich in weitere Person-Rolle-Konflikte zu gleiten

Interessen-Konflikt • ein Interrollenkonflikt liegt vor, wenn zwei (oder mehr) Rollenerwartungen auf den Träger treffen und sich diesem Konflikt befinden (FK in der Arbeit mit viel Stress vs. er ist gleichzeitig Vater eines jungen Kindes)

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Intra-Sender-Konflikt —> Widersprüchliche Erwartungen von Rollensendern Probleme: • Kompromisse aufgrund des inneren Widerspruchs nicht möglich • jede Entscheidung des Rollenträgers birgt einen gewissen Grad an (negativer) Sanktion (erfülle ich das eine, kann ich das andere nicht erfüllen) • Entscheidung anhand von drei Dimensionen (Legitimität/Bedürfnis/Sanktion) Das Verhältnis von Rolle zu eigener Identität spielt eine weitere wichtige Rolle • Rollen werden im Laufe der Sozialisation gelernt und Erwartungen und Verhalten verinnerlicht (Eltern kümmern sich um das Kind - Kind absolut im Mittelpunkt, bis es in den Kindergarten kommt und feststellt, dass man einer von vielen ist) • die Vorstellung, welche Erwartungen sich an eine Rolle knüpfen, ist das Ergebnis von Erfahrungen • Führungsverantwortung = Produkt aus den Beobachtungen anderer Führungskräfte und der eigenen Wertvorstellungen gesteuert durch Sanktionen (das eigene Verhalten wird durch andere bewertet oder nicht)

Problematik von formalisiertem Rollenverständnis und Selbstkonzept • je günstiger sich die Sanktionsbilanz aus der Rolle darstellt, desto höher ist die Bereitschaft eines Individuums sich in eine Rolle zu involvieren Erwartungen und tatsächliche Konsequenzen • —> extrinsische (aus der Rolle) und intrinsische (Belohnung in der Rolle) Konsequenzen • Transformation bestehender Rollenerfahrung auf neue Rollen übertragen (Rollengeneralisierung / Erfahrungen die ich damit gesammelt habe, projiziere ich gleichzeitig auf neue Rollen) Rollenbilanz * Wahrscheinlichkeit eine Rolle zu übernehmen (sozial erlebter Übernahmedruck) + Fähigkeit eine Rolle auszuüben + Rollenerträge - Rollenkosten *Einsatz in der Rolle ergibt sich aus drei Faktoren + Motivation + positive Sanktionen (Honorierung) + Relation (Prestige, Wertschätzung) —> Ergebnisse beeinflussen zukünftige Auswertungen Kognitive Strategien • positive Rollenerwartungsbilanz = Beibehaltung oder Ausdehnung der Rolle • negative können die aus, sofern: • andere Rolle noch ungünstiger • Ablegen der Rolle (sozialer Druck) ist nicht möglich • die Rolle nur sehr kostspielig abgelegt/umgestaltet werden kann • zum späteren Zeitpunkt werden die Ergebnisse besser 9 von 38

Rollenidentifikation —> Ausmaß, in welchem sich das Individuum intrinsisch (aus der Rolle heraus) belohnen lässt —> Rollendistanz als Mittelweg: bedingt durch die Negativbilanz + persönliche kritische Einschätzung einer Rolle + eine Einschätzung einer möglichen Entlastung bei zu großem Rollendruck

Was versteht man unter Sanktionsbilanz? Entscheidung für ein Rollenverhalten, das den größtmöglichen Vorteil bietet und die eigenen Bedürfnisse und deren Umsetzung daher legitimiert - bei gleichzeitiger Vermeidung von negativen Sanktionen. Wie hängen Rollenbilanzerwartung und Rollenidentifikation zusammen? Die RBE beeinflusst RID, bzw. die Bereitschaft, eine Rolle zu übernehmen und aus ihr heraus zu handeln. Berücksichtigt werden dabei die erwarteten Konsequenzen, die eigenen Rollenerfahrungen mit ähnlichen Rollen in ähnlichen Situationen sowie das Ausmaß des möglichen Investments, das aufgebracht werden muss, um die Rolle zu übernehmen.

Zusammenfassung Thematisierung der mehrfachen Gruppenzugehörigkeit eines Individuums samt der entstehenden Konflikte wichtiger Augenmerk Rollenanalyse / Rollenerwartung Eine Position kann in ihrem Gefüge oder eine Position hervorgehoben und isoliert betrachtet werden. Das Aufdecken und Lösen von Konflikten als eine Chance der Entlastung für Einzelnen + Schaffung sinnvoller Ordnungen (zentraler Bestandteil des Führungshandelns) - Führungskräfte müssen im Stande sein zwischen verschiedenen Rollenkonzepten zu vermitteln, sich selbst in verschiedenen Rollen zu bewegen und ihr Verständnis von ihrer Führungsrolle auszuhandeln. —> sensible Bewertung für ihre eigene Rollenkonflikte mit geeigneter Rollendistanz ihr Handeln wichtig: Rollenbilanz - der Grad der Identität mit er jeweiligen Rolle; die Ausübung einer Rolle und das Erfüllen von Rollenerwartungen werden unternehmensseitig durch den organisatorischen Rahmen und die damit zur Verfügung gestellten Machtmittel beeinflusst; zur Ausübung einer Rolle muss immer eine Legitimation von außen vorliegen, die an den situativen Kontext gebunden ist —> Spontanität, Kreativität und Rollenflexibilität sind die Erfolg versprechenden Persönlichkeitsvariablen.

Testfragen Warum ist Führung als solches inhaltsleer? Führung ergibt sich aus aus den Rollenerwartungen der und an die Akteure Was ist Rollendifferenzierung? die Festlegung unterschiedlicher Rollen in einem beliebigen sozialen Gefüge 3 Rollentypen Aufgabenrollen, sozio-emotionale Rollen, zerstörerische Rollen 10 von 38

Was macht eine Rolle zu einer Rolle im Unternehmenskontext? der formale Rahmen Was sind Normen? verhaltensregulierende Bestandteile des gesellschaftlichen Zusammenlebens Was beeinflusst die Sanktionsbilanz? das Ausmaß, in dem Individuen einer Norm folgen, sich konform zu verhalten Wie kann man mit Rollendruck umgehen? Koalition mit anderen Betroffenen suchen / Verweigerung Was versteht man unter Rollenstress? der Konflikt zwischen dem Rollendruck und Selbstbild Welche Bedeutung hat die Rollenbilanzerwartung? sie beeinflusst die Wahrscheinlichkeit, eine Rolle zu übernehmen / berechnet Konsequenzen, Kosten und Erträge von Rollenübernahmen Welchen Effekt hat eine negative Rollenerwartungsbilanz? sie fördert die Rollendistanz / löst Selbstschutzbemühungen aus

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3. Führung von Mitarbeiter aus Sicht der Mitarbeiter 3.1 Allgemeine Erwartungen an Führungskräfte 3 wichtigste Eigenschaften, die MA sich von Führungskräften wünschen Wahrhaftigkeit und Authentizität, souveräner Umgang mit Konflikten, Begeisterungsfähigkeit Worauf beruhte Shackleton´s Erfolg? Humor, Großzügigkeit, Intelligenz, Stärke und Anteilnahme, einer persönlichen und sozialen Kompetenz.

3.2 Wahrhaftigkeit und Authentizität Was versteht man unter Wahrhaftigkeit und Authentizi...