Leadership + leadership al femminile PDF

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Capitolo X del libro: "Psicologia delle organizzazioni" di P. Argentero, C.G Cortese, C.Piccardo...

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LA LEADERSHIP Il tema della leadership ha assunto, dalla metà del 900, un ruolo di primo piano ed è divenuto sempre più centrale nel corso degli ultimi decenni. In linea con quanto affermato da Bernard Bass, l’interesse per la leadership ha ampiamente superato i confini della riflessione teorica o di laboratorio per accedere alla complessità dei dati di una realtà mutevole, portatrice di nuove richieste, sempre più bisognosa di nuove risorse. Vi è una difficile operazione nell’individuare la vera definizione di leadership pertanto l’autore ne stabilisce una, riprendendo le formule più ricorrenti. “Leadership come dimensione della personalità, strumento per raggiungere dei risultati, esercizio di influenza” Centrale è dunque la relazione con i follower. Accanto all’emblema nel definire la leadership, si associa il discusso tema della differenza tra leadership e management (considerato come il raggiungimento degli obiettivi in maniera efficace ed efficiente attraverso l’organizzazione/ la costruzione dello staff..) Però questa accoppiata, sembra essere un elemento fondamentale per l’efficacia organizzativa. -

La leadership è una relazione d’influenza tesa a realizzare significativi cambiamenti Il management è una relazione di autorità tesa a produrre e vendere beni e/o servizi.

#I primi studi: le teorie del grande uomo Alcune teorie pensano che alcune persone possiedano caratteristiche che li rendono “LEADER NATURALI”. L’elenco delle caratteristiche prese in considerazione è decisamente ampio: lealtà, socialità, iniziativa, prontezza, mascolinità, autostima [..]

#L’approccio basato sul comportamento Lewin, Lippitt e White approfondiscono il problema dell’influenza dello stile di leadership sul comportamento del gruppo. Il lavoro di ricerca realizzato da Lewin e i suoi collaboratori, coinvolgeva gruppi di bambini per ciascuno dei quali era individuato un leader adulto al quale veniva chiesto di agire con uno specifico stile di leadership. Sono stati individuati 3 stili: - Autocratico: leader prende potere, gestisce attraverso il controllo. - Democratico: leader incoraggia la partecipazione e si affida alla conoscenza dei follower per portare a termine i compiti. - Laissez-faire: leader passivo nella relazione con il gruppo. L’esperimento aveva prodotto risultati interessanti, constatando che da una leadership autocratica si evincevano risultati migliori solo con la presenza del leader, nel gruppo con leadership democratica la prestazione del gruppo restava positiva anche in assenza del leader e inoltre anche l’affettività del gruppo appariva positiva. Al termine degli anni Cinquanta, alcuni ricercatori identificarono 2 stili di leadership -

Centrata sul lavoro Centrata sulla persona

Mentre Likert parla di 4 stili di leadership: -

Autoritario minaccioso Autoritario benevolente Consultativo Partecipativo

Si è potuto pertanto constatare che i leader molto attenti al lavoro/compito tendono ad essere poco attenti alle persone prendendo decisioni senza coinvolgere nessun collaboratore. Mentre i leader molto attenti alle persone, ricorrono soprattutto alla comunicazione bidirezionale.

#Dagli stili di leadership all’approccio situazionale Lo schema della leadership di Tannenbaum e Schimidt, riporta: -

ad un estremo una leaderhip centrata sul capo (il capo prende la decisone) all’altro estremo una leadership centrata sui subordinati (i subordinati decidono in modo dipendente).

Secondo i due, lo stile “centrato sul subordinato” è capace di raggiungere il maggior numero di obiettivi. Il modello si concentra su 3 aspetti principali: -

Manager: prestano attenzione a coloro che non coinvolgono collaboratori per mancanza di fiducia Collaboratori: possono avere responsabilità, prontezza, conoscenza, esperienza.. Situazione: un dato contesto può determinare il tipo di stile di leadership

Un contributo successivo lo dobbiamo a Bleke e Mounton che con il modello della griglia manageriale viene segnalato il forte legame tra leadership e cambiamento. Il modello riconosce la leadership come un qualcosa che oscilla tra l’interesse per la produzione e l’interesse per le persone. All’interno di questa griglia vengono identificati 5 stili dileadership: 1) 2) 3) 4) 5)

Leader debole limita i suoi sforzi al minimo e indispensabile Leader manipolatore è interessato + alla produzione – alle persone Leader amichevole particolarmente interessato + alle persone – alla produzione Leader moderato interesse intermedio Leader moderato interesse uguale per persone e produzione, è teso a ottenere una prestazione migliore possibile alimentando un buon clima di gruppo. N.B: QUESTO è LO STILE RITENUTO MIGLIORE.

Fielder nella seconda metà del ’60 elabora un tentativo di messa in relazione tra stili di leadership e situazioni. Il modello di contigenza è il più noto e riteneva che la leadership fosse un atteggiamento collegato al compito o alle persone. Per capire ciò, è necessario soffermarci sulla: -

Relazione tra leader e follower Struttura del compito Potere di posizione

All’inizio degli anni ’80, Hersey e Blanchard propongono il modello della maturità dei collaboratori. La maturità dei collaboratori può essere bassa se non hanno voglia di svolgere il compito, moderata se hanno bisogno di supporto, alta se capaci di realizzare il lavoro senza indicazioni. In base al tipo di maturità, i collaboratori potranno:

-

Prescrivere Vendere Coinvolgere Delegare

#Il modello “path-goal” e la teoria del “leader-member exchange” Robert House è il principale autore della teoria del path-goal. Il modello tenta di individuare alcuni moderatori situazionali della relazione tra leadership orientata al compito e orientata alla persona. Si ipotizza che il leader possa scegliere lo stile che gli consenta di avere più soddisfazione per il lavoro. I fattori che bisogna considerare sono: -

I collaboratori Il contesto in cui operano

Dopo di che sarà possibile individuare lo stile più adeguato: -

Direttivo: leadership autoritaria Di sostegno: nessuna leadership autoritaria Partecipativo: leadership che coinvolge Realizzativo: leadership autocratica

House elabora anche la leader-member exchange ossia un processo che realizza relazioni uniche con i collaboratori. In questo processo è possibile che si inneschino due tipi di relazione tra follower e leader: ingroup exchange (influenza reciproca), out-group exchange (0 fiducia, 0 collaborazione).

#Dalla leadership transazionale alla leadership trasformazionale Fin qui, tutto si concentrava sulla ricompensa che alimentava la motivazione del collaboratore a svolgere correttamente il proprio compito. Adesso si parla di leadership trasformazionale, detta anche carismatica che enfatizza il comportamento del leader, la comunicazione non verbale, i valori.. Sono ceramente le 4 “I” di Bernard Bass a indicare una svolta: 1) 2) 3) 4)

Considerazione Individuale sguardo attento ai bisogni del singolo Stimolazione Intellettuale è la capacità di stimolare le innovazioni e la creatività Motivazione Ispirazionale dare al lavoro un significato e obiettivi a cui tendere Influenza Idealizzante chiama in causa la fiducia, divenendo modello per i collaboratori.

#Leadership empowering e team leadership Quinn e Spreitzer evidenziano come l’empowering sia di fondamentale importanza per il lavoro del leader. Il team leadership deve sostenere l’apprendimento di gruppo e deve avere fiducia negli altri. Il team leadership deve, inoltre. -

Riconoscere i bisogni individuali e di gruppo Costruire e consolidare la fiducia Motivare il team verso livelli di prestazione sempre maggiori

-

Riconoscere i risultati raggiunti

In azienda, per esempio, ogni leader è follower di un’altra persona. FOLLOWER: colui che segue opinioni o insegnamenti di qualcun altro Oggi non si parla più di follower passivi ma si parla di followership coraggiosa, responsabile e proattiva.

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE Il tema della leadership al femminile è strettamente legato al concetto di genere e a quello di leadership. Nonostante le donne che si affacciano al mondo del lavoro siano sempre più numerose, numerose sono le difficoltà che incontrano. Gli stereotipi e le credenze relative alle differenze tra uomini e donne, la discriminazione… I tratti associati alla leadership tradizionale “eroica” sono generalmente maschili, quali individualismo, controllo, aggressività. I tratti associati alla leadership “posteroica” sono generalmente femminili, quali empatia, vulnerabilità, collaboratività. A questo punto, ci poniamo però delle domande: donne e uomini esercitano stili di leadership diversi? Se sì, in che cosa donne e uomini differiscono nell’esercizio della leadership? Alvesson e Billing introducono due aree di studio: -

No difference (niente differenze tra stili di leadership di donne e uomini) Gender stereotypic difference da noi ridefinita con differenze stereotipate di genere ( differenze significative tra i generi definendo lo stile di leadership femminile come meno attento alle gerarchie ma più cooperativo e collaborativo)

#PICCOLE DIFERENZE DI GENERE Attraverso numerosi studi, sono state individuate delle differenze non significative nei tratti di personalità e nella motivazione. Dunque non risultano sostanziali differenze se non quelli dell’età, della presenza di un compagno o dei figli. -

Le DONNE dimostrano maggiore abilità amministrativa, capacità nel risolvere i problemi in modo creativo. Negli UOMINI si evidenzia un maggiore interesse per gli avanzamenti di carriera e una particolare attenzione ai processi di potere

Emergono invece risultati simili tra uomini e donne per quanto riguarda le abilità intellettuali.

#GLI STUDI DI ALICE EAGLI E COLLABORATORI Alice Eagli e i suoi collaboratori hanno indagato sulla relazione tra il genere e lo stile di leadership. In particolare, le relazioni più indagate sono l’orientamento al compito/relazione e lo stile autocratico/democratico. -

Le donne manifestano uno stile di leadership più democratico. Le donne, più degli uomini, manifestano comportamenti che motivano i collaboratori, mostrano ottimismo ed entusiasmo.

-

Gli uomini emergono come più orientati al compito. Gli uomini venivano valutati in modo positivo per le competenze, l’efficacia. Gli uomini prestano attenzione ai problemi e agli errori.

#GLI STUDI DI JENNIFER CLIFF Cliff ha analizzato l’assunto secondo cui i leader d’azienda d’azienda producono nelle loro imprese culture organizzative ispirate a stereotipi di genere. Raccontando che il sesso del proprietario d’azienda non abbia effetti pratici sulla gestione organizzativa e sulla relazione con i dipendenti: donne e uomini. I leader d’azienda agiscono in modo molto simile ma tendono a parlare e a gestire le loro aziende in modo differente.

#DIFFERENZE STEREOTIPATE DI GENERE Uomini e donne si differenziano in modo conforme agli stereotipi relativi alla femminilità e alla mascolinità mettendo in atto stili di leadership differenti. Le donne presentano delicatezza negli atteggiamenti, capacità di esprimere e cogliere stati d’animo. Gli uomini manifestano indipendenza, aggressività, tendenza al predominio. Karau si concentra sulla differenza tra le caratteristiche agentic e communal. CARATTERISTICHE COMMUNAL: -

Attenzione al benessere altrui ESSERE: gentili, buoni, empatici IN AMBITO LAVORATIVO: accettare le direttive di altri / supportare gli altri / contribuire alla soluzione dei problemi

CARATTERISTICHE AGENTIC: -

Aggressività / controllo /sicurezza di sé ESSERE: aggressivi / dominanti / competitivi IN AMBITO LAVORATIVO: Essere competitivi / attirare l’attenzione / assegnare compiti

#IL MODELLO DI JAN GRANT Jan Grant ritiene che vi sono 6 aree di esperienza in cui le qualità psicologiche delle donne possono fornire un contributo per il cambiamento: 1. Comunicazione e cooperazione: le donne dimostrano maggiore capacità di partecipare/far partecipare alle discussioni 2. Affiliazione e attaccamento: predisposizione a creare e sostenere legami 3. Potere: le donne considerano il potere del/con/per il gruppo 4. Fisicità 5. Emotività e vulnerabilità: le donne riescono e riconoscere con maggiore facilità le loro lacune e i loro errori e ad esprimere emozioni e sicurezze. 6. Intimità e cura

Secondo Helgessen le donne hanno un potenziale vantaggio nel ruolo di leader.

Judy Rosener parla di leadership interattiva perché le donne si impegnano nel mantenere positive le relazioni con i collaboratori attraverso l’incoraggiamento per la partecipazione / la condivisione del potere e dell’informazione / dare energia agli altri.

#ANDROGINIA DI SANDRA BEN Il concetto di androginia fu introdotto per la prima volta da Sandra Ben che negli anni ’70 sfidò la convinzione secondo cui la mascolinità e la femminilità fossero due opposti inconciliabili. I due costrutti andrebbero, però, considerati come dimensioni indipendenti. L’androginia è la condizione in cui l’individuo presenta caratteri elevati di mascolinità e di femminilità. Le condizioni previste del modello di Sandra Ben sono:    

Androgina: alto livello di femminilità o mascolinità Femminina: alto livello di femm. Mascolina: alto livello di masc. Indifferenziata: basso livello sia di mascolinità che di femminilità

La prima ad aver utilizzato una leadership androgina è stata Alice Sargent. Molti modelli di leadership includono sia tratti associati al maschile, sia tratti femminili ma anche tratti neutri (ad esempio l’intelligenza). Smircich e Calas esplorano un unico significato di leadership collegato al termine seduzione che deriva dal latino se-ducere, condurre. Ed è proprio ciò che avviene in termini di leadership, in quanto il leader conduce a sé anche se, alcune volte, nella direzione sbagliata. Inoltre è fondamentale valorizzare le differenze per sostenere donne e uomini nei loro percorsi di crescita in ruoli di leadership...