LECCIÓN 8 diseño organizacional formas estructurales 4x4 PDF

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LECCION 8 POWER...

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Asignatura: 28013 Organización y Métodos de Trabajo

LAS

FORMAS

Prof. Francisco Llopis, Dpto. de Organización de Empresas

INTRODUCCIÓN Es beneficioso disponer de una clasificación de los distintos modos estructurales, pero las diversas alternativas no deben verse como esquemas apriorísticos de obligada elección, sino como guías para lograr la solución estructural correcta

Doble clasificación Estructuras primarias

Estructuras operativas

División del trabajo

Mecanismo de coordinación

Se definen por el modo en que la organización se diferencia internamente (unidades)

Se delimitan a partir del mecanismo de coordinación más empleado

Doble clasificación

Mecanismo de coordinación

Estructuras organizativas

Filosofías de funcionamiento

Estructura simple

Estructura simple

Estructura funcional

Burocracia maquinal

Mecánicas

Organización matricial Organización en red Prof. Francisco Llopis, Dpto. de Organización de Empresas

Mecanismo de coordinación

Estructuras operativas

Burocracia profesional

Estructura simple Se caracteriza por no ser una estructura elaborada; es una configuración que carece o tiene poco staff y jerarquía de línea media; en realidad solo tiene una gran unidad, constituida por pocos altos directivos y un grupo de personal operativo, sin una gran división del trabajo; tamaño pequeño que opera en entorno simple, dinámico y tecnología poco sofisticada El poder radica en el director general que lo ejerce personalmente por medio de la supervisión directa y la adaptación mutua; con puestos poco formalizados y con elevada centralización vertical y horizontal SUPERVISIÓN DIRECTA Principal ventaja: flexibilidad y adaptabilidad; pero al establecerse normalmente bajo una única persona se corre el riesgo de que en su ausencia la organización se paralice

Forma divisional

Orgánicas

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División del trabajo

Estructuras OPERATIVAS

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Estructuras primarias

Organización divisional

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8. 1 8. 2 8. 3 8. 4 8. 5

DISEÑO ORGANIZACIONAL: ESTRUCTURALES La estructura simple La estructura funcional La organización divisional La organización matricial La organización en red

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Tema 8

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1.- La estructura simple

Adhocracia

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Cada división tiene su propia estructura, donde cada una de ellas suele tener tendencia hacia la burocracia maquinal; hay que entenderla como un conjunto de entidades semiautónomas unidas entre sí mediante una ligera superestructura administrativa; útil en entornos diferenciados, pero no muy complejos ni dinámicos NORMALIZACIÓN (de resultados)

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Forma divisional

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Burocracia profesional Se centra en la coordinación de la normalización de los conocimientos; la base son la normalización de habilidades, los conocimientos de los trabajadores y la descentralización; apta para entornos complejos pero no dinámicos; con alto grado de formación, especialización horizontal y descentralización vertical y horizontal NORMALIZACIÓN (de las habilidades)

Resultado de una amplia formalización del trabajo, con trabajos muy especializados y poco cualificados; es la estructura típica de muchos entes de la administración pública; también hay un elevado desarrollo de la normalización del trabajo, del comportamiento y la centralización; apta para entornos estables y simples; presenta los mayores índices de productividad y eficiencia, si bien puede generar desmotivación o frustración NORMALIZACIÓN (del proceso de trabajo)

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Burocracia maquinal

Operativa  desarrolla proyectos innovadores por cuenta de sus clientes Administrativa  desarrolla proyectos por cuenta propia; en este caso existe una separación entre el trabajo administrativo y el operativo, ya que éste último se subcontrata o se desarrolla bajo estructuras independientes de tipo burocrático

¿?

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Se pueden distinguir dos alternativas:

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Configuración difícil de definir por su complejidad y falta de normalización; donde el poder se “desplaza” constantemente, se coordina por comunicación informal, y con equipos de trabajo multidisciplinares. Desarrollo de la adaptación mutua, con descentralización selectiva hacia constelaciones de trabajo, con agrupaciones basadas en mercados o funciones, con especial énfasis en la innovación. Útil para ADAPTACIÓN MUTUA entornos complejos y dinámicos pero no hostiles

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Adhocracia

En la adhocracia operativa no existe una distinción clara entre el núcleo operativo y el administrativo; mientras que en la adhocracia administrativa esta distinción sí se hace patente.

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Estructuras PRIMARIAS

Estructura simple Estructura funcional Organización divisional

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Estructuras organizativas

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Las distintas formas organizativas surgen para corregir las principales deficiencias de las formas inicialmente adoptadas, buscando mejorar la eficiencia. En consecuencia se configura un ciclo o etapas de evolución organizativa donde cada una de ellas presenta sus propios caracteres diferenciadores

Unida a la primera fase de desarrollo de la organización, en realidad no se apoya en ningún tipo de departamentalización Caracteres: • Destaca el papel ejercido por el promotor, impulsor, emprendedor o pionero • Forma organizacional flexible y centralizada • Útil para entornos sencillos pero dinámicos • Empleada por empresas de reducido tamaño • Poco comportamiento formalizado, flexibilidad y rapidez de actuación • Con escaso uso de planificación (y control), ni de dispositivos de enlace • Coordinación a través de la supervisión directa y la adaptación mutua • La organización crece en torno a la figura del pionero cuyo principal objetivo organizacional es la supervivencia, ejerciendo una elevada centralización

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Estructura simple

División del trabajo

Este modelo de organización entra en crisis cuando el aumento de la dimensión se hace incompatible con la centralización en la toma de decisiones

Organización matricial Organización en red

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Operarios

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Pretende resolver los problemas generados con la anterior forma organizacional, al atender de forma eficiente el incremento de demanda de productos y servicios Considera a la organización como una máquina diseñada para producir en gran volumen y a coste reducido un limitado número de líneas de bienes o servicios Caracteres: • División del trabajo de modo ordenado y estable • Sistematización de reglas y procedimientos • Establecimiento de la jerarquía y posibilidades de promoción • La diferenciación del trabajo se realiza en función de las grandes funciones empresariales • Se establece la especialización de las habilidades, los equipos y los procesos • Útil en entornos predecibles • Se suelen tomar decisiones estratégicas de integración (vertical/horizonal) • Dificultad en evaluar aisladamente cada una de las divisiones funcionales • Es una organización en principio eficiente, poco creativa y lenta ante cambios Prof. Francisco Llopis, Dpto. de Organización de Empresas

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Administración

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Dueño/ gerente

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2.- La estructura funcional

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Ventas

Finanzas

RR.HH.

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Producto C

Producto D

Compras

Compras

Compras

Compras

Operaciones

Operaciones

Operaciones

Operaciones

Ventas

Ventas

Ventas

Ventas

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RR.HH.

Producto B

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4.- La organización matricial

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Producto A

Caracteres: • Cada división opera de forma autónoma con el apoyo de determinados servicios comunes situados en la Central, pudiendo presentarse duplicidades • Cada división suele agrupar sus departamentos atendiendo al criterio funcional • La Central es la que evalúa el rendimiento – eficiencia de cada división y determina la asignación de recursos de cada una de las divisiones • Permite desarrollar en cada división economías de alcance • Permite la transferencia de tecnología hacia nuevos mercados • Se trata de una estructura flexible y con capacidad de innovación limitada a los requisitos de la Central Prof. Francisco Llopis, Dpto. de Organización de Empresas

Gerente I+D

Esta estructura implica reunir en base a criterios de mercado (regiones, clientes, productos) los departamentos funcionales de cada una de las unidades de negocio

Este tipo organizativo entrelaza elementos de la forma funcional y de la divisional, de manera que algunos especialistas de departamentos funcionales trabajan en determinados proyectos Combina la autoridad horizontal (director de proyecto) con la vertical (director de departamento) intentando aumentar la coordinación entre distintos departamentos Intenta obtener ventajas competitivas a través de la utilización compartida de los recursos escasos y el continuo desarrollo e intercambio de conocimientos directivos y técnicos Caracteres: • Permite la existencia de unidades organizativas con distinta base departamental en el mismo nivel jerárquico, sacrificando el principio de unidad de mando sobre determinados directivos • Se asemeja a una compleja máquina que genera simultáneamente outputs para al menos dos tipos de mercados; uno estable y otro en continuo cambio Prof. Francisco Llopis, Dpto. de Organización de Empresas

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Operaciones

Surge para evitar los problemas de coordinación que se presentan en la funcional al ampliar las líneas de productos

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Gerente

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3.- La estructura divisional

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5.- La organización en red

Gerente

Ventas

Producto A Compras A

Producto C

Compras B

Compras C

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Operaciones A Operaciones B Operaciones C

Ventas A

Ventas B

Ventas C

Las actuales exigencias del entorno (globalización, cambio tecnológico, exigencias de consumidores) no son totalmente compatibles con la rígida jerarquía tradicional y los principios tayloristas de producción, con lo que las estructuras basadas en estos principios dejan de ser eficientes La organización en red apuesta por la iniciativa personal, de forma paralela al propio organigrama para encontrar las mejores soluciones a la nueva realidad; no se relega la autoridad se complementa con mejores comunicaciones formales e informales Se busca la complementariedad de la estructura jerárquica con la forma reticular, y no solo dentro de la propia organización, sino también con los otros agentes con los que se relaciona la empresa (proveedores, clientes, competidores, …), buscando la difuminación de las fronteras

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Operaciones

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Compras

RR.HH. 28013 Organización y métodos de trabajo

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I+D

Producto B

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• Este aspecto dual exige un equilibrio entre los componentes para producir beneficios mutuos: la parte funcional favorece la especialización técnica y la eficacia, mientras que la divisional favorece la adaptación al mercado (diversificación) • Este tipo permite crear equipos de trabajo que desarrollen proyectos específicos, desarticulándose una vez finalizado el encargo; la organización se expande y se contrae manteniendo los recursos humanos clave • Hay un límite a esta expansión por proyectos que se sitúa en el momento en que sus costes de coordinación superan (sinergia negativa) a los beneficios esperados • Resulta complicado mantener el equilibrio entre las unidades con base en el mercado y los componentes funcionales • Puede evolucionar (degenerar) hacia situaciones de anarquía, convirtiéndola más burocrática y menos creativa

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Caracteres (continuación):

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• la capacidad de transferir habilidades de la estructura matricial Pero no se busca el conseguir estar virtudes dentro de una única empresa, sino con el apoyo de otras organizaciones que persiguen un mismo objetivo

Red estable Se basa en la lógica de la estructura funcional pero desarrollada para atender mercados maduros, mediante la utilización de actividades especializadas pertenecientes a otras empresas situadas a lo largo de la cadena de valor. No supone una verdadera integración vertical ya que cada empresa puede desarrollar su propia estrategia empresarial Existen varias empresas vinculadas alrededor de una empresa núcleo que proporciona a otras empresas una parte importante de sus inputs y outputs, reservando para sí su principal competencia: aquella para la que es más eficiente y está menos sujeta a las turbulencias competitivas

Produc -ción

Diseño

Provee -dores

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Empresa central

Márketing

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Red dinámica

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Red interna

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• la efectividad de la autonomía de la estructura divisional

Normalmente se llega a este estado mediante la externalización de parte del proceso productivo de la empresa núcleo. Tiene mucha utilidad en mercados maduros, ya que estimula las inversiones, limita los riesgos y fomenta la utilización plena de los bienes

Estructura en trébol

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• la eficiencia de la estructura funcional

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Tipos de estructuras en red

Red estable

• pretende incorporar el empuje emprendedor de la estructura simple

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En la red, por ejemplo, una empresa se dedica a la investigación y diseño, otra a la fabricación, y otra al marketing y a la distribución

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En este sentido, la estructura en red permite una alta flexibilidad y adaptación a las condiciones cambiantes del entorno confiando su configuración y funcionamiento en la idea de que es mejor hacer menos cosas pero mejores, en lugar de acumular recursos que pueden constituirse en una carga muy pesada para la organización

La estructura en red se basa precisamente en las virtudes de las otras estructuras: 28013 Organización y métodos de trabajo

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La globalización y el cambio tecnológico, junto con la desregulación y los cambios de la demografía de la fuerza de trabajo, han creado una nueva realidad competitiva que exige de las organizaciones además de eficiencia, un cierto grado de flexibilidad en su estructura y en el trabajo que realizan sus miembros

Estructura en trébol

Compuesto por aquellas personas u organizaciones no esenciales para la empresa, optándose por la subcontratación -> MARGEN CONTRACTUAL

Tercera hoja

Fuerza de TRABAJO FLEXIBLE (a tiempo parcial o temporal) que presta sus servicios de forma eventual

Cuarta hoja

En una fase más avanza, que incluiría la realización de parte del trabajo por el propio CLIENTE

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Núcleo profesional

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Segunda hoja

Trabajadores profesionales, técnicos y administradores esenciales para la organización -> NÚCLEO PROFESIONAL que junto a la Alta Dirección configuran la organización tradicional

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