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Management- und Controlling - Falllösungen Aufgabe 1 Merkmal/Funktion Zeithorizont Zielsetzung/verfolgte Zielgröße

Erkenntnisobjekt Führungsebene Information/Berichtwesen

Operatives Controlling Kurz- bis mittelfristige Effizienz (tagesgeschäftbezogen) Ergebnisorientierte Steuerung z.B. Wirtschaftlichkeit Einzelne Abteilungen Führung der Fachabteilung, Unterstützung durch Controllingsysteme Berichtswesen mit Maßnahmenvorschlägen zum konkreten handeln, eher quantitative Faktoren

Zentrale betriebsw. Führungsgrößen

Jahreserfolg (GuV), aktuelle Liquidität, aktuelle ROI-Kennziffern Wechselseitige Beziehung Operatives Controlling ist ein Baustein des strategischen Controllings Planung/Planungsstufe (aktuelle) Leistungen Steuerung Budgetsteuerung, Produktions/Leistungssteuerung Kontrolle/Abweichungsanalyse Plan-Ist-Vergleich Typische Instrumente

ABC-Analyse Abweichungsanalyse Break-Even-Analyse Budgetierung Deckungsbeitragsrechnung Kennzahlen ROI-Analyse Soll-ist Vergleich XYZ-Analyse Zero-Base-Budgeting

Strategisches Controlling Langfristiger Erfolg (5 Jahre und mehr) Potential- und Existenzsicherung (Sicherung des politischen und finanziellen Handlungsspielraums) Betrieb als Ganzes Konzernvorstand, Unternehmensspitze etc. Strategisches Berichtswesen zur Schaffung eines Bewusstseins für Problemlagen, eher qualitative Faktoren Aufdeckung der Nutzung von Erfolgspotentialen der Zukunft, z.B. Marktanteile Strategisches Controlling bildet den Rahmen für das operative Controlling Entwicklungspotentiale

Vergleich strategischer mit operativer Planung Balanced Scorecard Benchmarking Frühwarnsysteme Konkurrenzanalysen Management-Cockpit Nutzwertanalyse Produktlebenszyklusanalyse Portfolio-Management SWOT-Analyse Target Costing

Aufgabe 2 Managementzyklus: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Planung Problemanalyse Alternativensuche Prognoseerstellung Bewertung Entscheidung und Umsetzung Kontrolle – inklusive einer Abweichungsanalyse die vom Controlling geliefert wird

Controllingzyklus 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Planung, Problemanalyse und Zieldefinition Erarbeitung quantitativer Zielindikatoren Abgrenzung und Definition der Teilperioden Ständige Beobachtung der Ist-Entwicklung Regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche Erarbeitung von Abweichungsberichten Beschluss, passende Korrekturen vorzunehmen

Aufgabe 3 a) Ist eine Zusammenfassung von in Zahlen ausdrückbaren Informationen für den innerbetrieblichen und zwischenbetrieblichen Vergleich. Nutzen: Kennzahlen dienen der Entscheidungsunterstützung, Steuerung und Kontrolle von Maßnahmen und sind im Zeitvergleich auch im Rahmen der operativen Früherkennung von Bedeutung b) Vorteile:  Führungserleichterung durch Vereinfachung  Unmittelbar verständlich  Positive Wirkung auf Entscheidungsqualität Nachteile:  

Fokus zu sehr auf Zahlen (operative Größe gehen unter) Gefahr von Missbrauch (Konzentration auf Kennzahlen zu Lasten nicht erfasster Aspekte)

c) Gliederung in Einzel-, Summen- und Differenzzahlen sowie Mittelwerte und Verhältniskennzahlen (letzteres gegliedert in: Gliederungskennzahlen, Beziehungskennzahlen und Indexkennzahlen)

d) Kennziffern+Berechnung 1. Kapitalrentabilität Unterscheidung Eigen- und Fremdkapitalrentabilität. Setzt den Gewinn und das zur Erzielung des Gewinns benötigte Kapital in ein Verhältnis. Zeigt, wie effizient das Kapital eingesetzt wurde. Eigenkapitalrentabilität =

Gewinn*100 Eigenkapital

Fremdkapitalrentabilität =

Gewinn*100 Fremdkapital

Gesamtkapitalrentabilität =

(Gewinn+Fremdkapitalzinsen)*100 Gesamtkapital

2. Umsatzrentabilität Zeigt an, welchen Anteil vom Umsatz die Kapitalgeber (Eigentümer, Gläubiger) erhalten. Umsatzrentabilität =

Gewinn*100 (Netto-)Umsatz

3. Kapitalumschlag Ist die Umschlagshäufigkeit des Gesamtkapitals (eingesetzt oder investiert). Wird auch „Rentabilität der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“ genannt. Es gilt, je höher (Umschlagshäufigkeit), desto besser… Kapitalumschlag =

(Netto-)Umsatz Durschn. investiertes Gesamtkapital

4. ROI (Return on Investment Messung der Rendite einer unternehmerischen Tätigkeit, indem Gewinn zum eingesetzten Kapital ins Verhältnis gesetzt wird. ROI =

Umsatzrentabilität*Kapitalumschlag

5. ROCE (Return on Capital Employed) Ist wie ROI eine Kapitalrenditekennzahl; zur Berechnung benötigt man das in einer Periode erwirtschaftete und versteuerte (Netto-) Betriebsergebnis (NOPAT) sowie das in der Periode durchschnittlich eingesetzte Capital Employed. ROCE = NOPAT Capital Employed

6. RONA (Return on Net Assets) Ist ein weiteres Kapitalrenditekonzept, wobei das (Netto-)Betriebsergebnis (NOPAT) ins Verhältnis zum Reinvermögen (Net Assets) gesetzt wird. Kapitalbasis ist damit größer als beim Capital Employed. RONA = NOPAT Reinvermögen (Net Assets) 7. Cash-Flow I, II, III Cash-Flow misst Liquiditätsbeitrag; ergibt sich aus der laufenden Umsatztätigkeit; zeigt Finanzüberschuss aus laufender Umsatztätigkeit. Besserer Erfolgsnachweis als bloßer Jahresüberschuss lt. GuV. Jahresüberschuss (nach GuV) + nicht auszahlungswirksame Aufwendungen (Abschreibung) - nicht einzahlungswirksame Erträge (selbst erstellte Anlagen) = Cash-Flow (Urform) Cash-Flow Profitability ist einfachstes Maß für pagatorischen Erfolg. Sollte Mindestrentabilität erreichen/übersteigen. Kapitalflussrechnung zeigt, wie sich Bilanzpositionen in bestimmten Zeitabständen verändern. Zeigt auch, woher Finanzmittel stammen und wohin sie fließen. Zwei Berechnungsmethoden: Direkte Methode Indirekte Methode Zahlungsgleiche Erträge Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag - Zahlungsgleiche Aufwendungen + Zahlungswirksame Aufwendungen = Cash-Flow - zahlungsungleiche Erträge = Cash-Flow Direkte Rechnung nach IAS 7 Cash-Flows aus Operating Activities (I) Cash-Flows aus Investing Activities (II) Cash-Flows aus Financing Activities (III) Indirekte Rechnung nach IAS 7 (= praxisüblich) Jahresüberschuss als Ausgangspunkt (I) Cash-Flow-Anpassung aus Operating Activities (II) Cash-Flow-Anpassung aus Investing Activities (III) Cash-Flow Anpassung aus Financing Activities (IV) (I)+(II)+(III) bzw. + (IV) = Gesamt Cash-Flow

Aufgabe 4 a) Die Break-Even-Analyse zeigt Zusammenhang von Kosten und Erlösen. Punkt, ab dem Unternehmen Gewinne erzielt = Break-Even-Point. Gesamtkosten: Kges = kv (var Stückkosten)*x (zu berech. Menge)+Kfix (Summe Fixkosten) Gesamterlöse: E(x) = e (Preis)*x (Absatzmenge) b) Berechnung Break-Even-Point (E = K) Ex = Kx =

2x = 0,5x + 40.000 /-0,5x 1,5x = 40.000 /:1,5 X = 26.666 = Break-Even-Menge

d.h. bei einer Produktionsmenge von 26.666 Dosen wird weder Gewinn noch Verlust erwirtschaftet – es wird Kostendeckend gearbeitet. Schon bei 26.667 erwirtschaftet Harry Bullrich Gewinn. c) Im Vergleich zu b) erhöhen sich die fixen Kosten auf 60.000 und der Stückerlös verringert sich auf 1 € pro Dose. Der Break-Even-Point verändert sich wie folgt: Ex=Kx =

1x = 0,5x + 60.000 /-0,5 0,5x = 60.000 /:0,5 X = 120.000 = Break-Even-Menge

Um Kostendeckend zu arbeiten müssten nun 120.000 Dosen verkauft werden. d) Neben den Überlegungen zu Umsatz- und Kostenstrukturen kann die Break-EvenAnalyse angewendet werden, um den aktuellen Stand der Dinge zu analysieren oder bei Zukunftsentscheidungen helfen (Investitionen, Personalaufbau). Kritikpunkt bei der Anwendung der Break-Even-Analyse: Ist nur dann aussagekräftig, wenn Kosten und Erlöse einzelnen Produkten, Produktgruppen oder Bereichen korrekt zugeordnet werden.

Aufgabe 5 a) Aufgaben Management    

Festlegen von Zielen der Organisation Entwicklung Strategie zur Zielerreichung Organisation und Koordination der Produktionsfaktoren Führung von Mitarbeitern

b) Kernelemente Controlling     

Früherkennungssystem Optimierung von Führungsaufgaben Ständiger Lernprozess Erfolgscontrolling Finanzcontrolling

c) Controlling als Früherkennungssystem Controlling ist auf Informationsver- und erarbeitung aufbauendes System. Es verhindert Schwachstellen im Unternehmen durch rechtzeitiges Erkennen möglicher Ursachen- Es dient als Früherkennungssystem für u.a. Optimierung von Führungsaufgaben.

Aufgabe 6 a) Umlaufquote Gibt an, wie hoch der Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtvermögen ist. Beschreibt den Prozentsatz des Gesamtvermögens, der in kurzfristigen Vermögensgegenständen gebunden ist. Hoher Anteil Umlaufvermögen ist eher positiv, da dieser schnell wieder zu Geld werden kann. Umlaufquote = Umlaufvermögen

*100 = x%

Gesamtvermögen

b) Anlagenquote Gibt an, wie hoch der Anteil des Anlagenvermögens am Gesamtvermögen ist. Stark Branchenabhängig. Ermöglicht Rückschlüsse über Anpassungsfähigkeit des Unternehmens. Hohe Anlagenintensität bedeutet zeitliche Bindung von finanziellen Mitteln sowie erhöhte Fixkosten. Anlagenquote = Anlagenvermögen

*100 = x%

Gesamtvermögen

c) Anlagendeckungsgrad I und II I:

Zeigt an, wie viel % des Anlagevermögens mit Eigenkapital finanziert sind. Je höher, desto besser; denn es muss weniger mit Fremdkapital finanziert werden.

Anlagendeckungsgrad I = Eigenkapital Anlagenvermögen

*100 = x%

II:

Zeigt an, wie viel % des Anlagenvermögens langfristig finanziert sind. Anlagenvermögen, welches langfristig gebunden ist, sollte auch langfristig finanziert sein.

Anlagendeckungsgrad II = EK+langfr. FK

*100 = x%

Anlagenvermögen

Anlagendeckungsgrad I und II stellen Umkehrverhältnisse der Goldenen Bilanzregel dar und sind ein Kontrollinstrument für die Aufrechterhaltung der Liquidität. d) Goldene Bilanzregel Besagt, dass das langfristige Vermögen auch langfristig finanziert sein soll. Kurzfristiges Vermögen (Umlaufvermögen) kann auch kurzfristig finanziert sein. Anlagenvermögen+langfr. Umlaufvermögen = Eigenkapital+langf. Fremdkapital Kurzfristiges Umlaufvermögen = kurzfristiges Fremdkapital e) Liquidität 1. Bis 3. Grades Zeigt anhand der Bilanz, ob sich die Liquidität auf einem angemessenen Level befindet (ob Unternehmen voraussichtlich seine Rechnungen begleichen kann). 1, 2 und 3 basieren auf dem gleichen Prinzip: Das kurzfristige Fremdkapital wird dem kurzfristig verfügbaren Vermögen gegenübergestellt. 1. Grades: L1 = Kasse+Bank+Wertpapiere des UV Kurzfristiges Fremdkapital

*100

2. Grades: L2 = siehe L1+kurzf. Forderungen+ kurzf., sonst. Vermögen Kurzfristiges Fremdkapital 3. Grades: L3 = siehe L1 und L2+Vorräte Kurzfristiges Fremdkapital

*100

f) Statischer Verschuldungsgrad Setzt Fremdkapital und Eigenkapital ins Verhältnis und gibt Auskunft über die Finanzierungsstruktur. (Neben dem statischen Verschuldungsgrad gibt es den dynamischen Verschuldungsgrad, der Schuldentilgungsdauer in Jahren angibt.) Verschuldungsgrad = Fremdkapital / Eigenkapital

*100

g) Leverage Effekt – kritische Stellungnahme Auch Hebeleffekt, bezeichnet die Abhängigkeit der Rentabilität des Eigenkapitals vom Anteil der Fremdfinanzierung. Durch den Einsatz von Fremdkapital (anstatt EK) kann die Eigenkapitalrendite für die Eigentümer gesteigert werden. Theoretisch könnte man immer weiter EK durch FK ersetzen und damit seine Rendite erhöhen. Allerdings steigt damit die Verschuldung, somit die zu zahlenden Zinsen und die Bank wird ab einem gewissen Grad der Verschuldung keine Finanzierung mehr gewähren. Es besteht die Gefahr eines negativen Leverage Effekts (Zinsen steigen über Rendite, Differenz wäre vom Eigentümer zu tragen – Verlustgeschäft). Eigenkapitalrendite = Gewinn / Eigenkapital h) Shareholder-Value-Ansatz und Stakeholder-Ansatz – Erläutern, Zusammenhänge und kritische Stellungnahme Beschreibt zwei Arten von Verhaltensweisen, die ein Unternehmen als Grundlage für ihr wirtschaftliches Handeln versteht.

Unternehmensziel

Hauptanspruchsgruppe

Dimension Methodische Defizite

Erfolgsmaßstab Hauptprobleme

Shareholder Value Wertorientierte Unternehmensführung; Maximierung des Aktionärnutzens Anteilseigner (Aktionäre)

Stakeholder-Ansatz Nachhaltiges Überleben des Unternehmens

Sämtliche Anspruchsgruppen (Management, Kunden, Arbeitnehmer, Öffentlichkeit) Eindimensional Mehrdimensionale Sicht Einzelkomponenten (des Einzelkomponenten (des Cash-Flows etc.) aufgrund Cash-Flows etc.) von Prognosen mit aufgrund von Prognosen Unsicherheiten verbunden mit Unsicherheiten verbunden Wertsteigerung Befriedigung aller Anspruchsgruppen Heterogenität der Manipulierbarkeit, Ansprüche, fehlende Verbindung zu Unübersichtlichkeit, operativen Zielen, fehlende Umsetzungsschwäche, Zielpräzisierung, schlechtes Image Akzeptanzproblem im Management

i) ROCE und RONA als Kritik am ROI. Was wird kritisiert und inwieweit ist ROCE/RONA Reaktion auf Kritik? Messung der Rendite einer unternehmerischen Tätigkeit, indem Gewinn zum eingesetzten Kapital ins Verhältnis gesetzt wird. ROI =

Umsatzrentabilität*Kapitalumschlag

Bei der Darstellung finanzieller Auswirkungen hat ROI nur begrenzte Aussagekraft; bei Einzelbetrachtung können Rückwirkungen im Gesamtzusammenhang unter den Tisch fallen. Schwachpunkte sowohl bei der Analyse des Gesamtergebnisses eines Unternehmens als auch bei der Beurteilung von Einzelinvestitionen. ROI gibt im Prinzip lediglich Rückschlüsse auf die Vergangenheit. Nicht für die Bewertung zukünftiger Investitionen geeignet, da Investitionen und äußere Einflüsse (Konjunktur- und Marktrisiken, Konkurrenz…) unberücksichtigt bleiben. Durch Konzentration auf den operativen Bereich wird bei ROCE und RONA der Fokus enger und die Aussagekraft über die Leistung des Managements erhöht und Manipulationsmöglichkeiten verringert. Im Gegensatz zur ROI sind Zähler und Nenner bei ROCE und RONA konsistent definiert, d.h. dass im Zähler nur Bestandteile enthalten sein können, die im Nenner dem Kapital zugeordnet werden können. Aber auch durch ROCE und RONA wird der nachhaltige Erfolg des Unternehmens nicht richtig abgebildet, da hierzu auch die finanziellen Aktivitäten berücksichtigt werden müssen. Es gibt keine einheitliche Definition für beide Kennzahlen, also sinkt die Aussagekraft und Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen.

Aufgabe 7 Grundidee ist es, geplante Aktivitäten mithilfe von Kosten-Nutzen-Analysen jeweils „from Base Zero“ aus zu rechtfertigen, d.h. als würde Unternehmen erst gegründet. Es soll Leistung und Wirtschaftlichkeit von Gemeinkostenbereichen recherchiert werden, um Kosteneinsparungen zu erzielen. Vorteile: Unternehmensziele sind stets klar strukturiert und auch unterziele werden permanent vorgezeigt; Wirtschaftlichkeit des Unternehmens gerät nicht in den Hintergrund. Nachteile: mögliche Konflikte durch starke Kontrolle, großer Planungsaufwand.

Aufgabe 8 Ist ein Verfahren zur Reduzierung von Gemeinkosten; spezielle Form der Wertanalyse. Kosten und Nutzen jeder Leistung werden ins Verhältnis gesetzt; es wird ermittelt, wo sich Kosten einsparen lassen, ohne Nutzenverlust. Von Bedeutung für strategisches Management zur Verbesserung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens. 3 Phasen: Vorbereitungs-, Analyse- und Umsetzungsphase

Aufgabe 9 ZBB ist umfassender angelegt, als die Gemeinkostenwertanalyse. ZBB sieht bestmögliche Erfüllung der Unternehmensziele vor, wohingegen GWA nur auf Kosteneinsparung setzt.

Aufgabe 10       

Informationsversorgung Evaluation Planungs-, Steuerungs- und Kontrollziele Koordination der Personalwirtschaft Integration der Personalarbeit Früherkennung Transparenz des Personalwesens

Aufgabe 11     

Vergleiche und Benchmarks Zeitreihen Human Ressource Scorecard Human Ressource Due Diligence/HR Audits Mitarbeiterbefragung...