Operatives und strategisches Controlling PDF

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Summary of the whole course....

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Controlling als Führungskonzept

1

Operatives und strategisches Controlling 1.

Controlling als Führungskonzept a. Grundprinzip des Controlling „Planen, Steuern, Kontrollieren“ in Bezug auf die Rollenbilder „Manager“ und „Controller“ Manager

Controller

Planen (vor der Leistungserstellung)

Gedankliche Planung von der Umsetzung

Entscheidungsvorbereiter durch Bereitstellung v. Informationen

Steuern (während der Leistungserstellung)

Entscheidung liegt beim Manager

Entscheidungshilfe während der Umsetzung

Kontrollieren (nach der Leistungserstellung)

Realisierung von Lerneffekten

Soll-/ Ist-Analyse

b. Entscheidung und Controlling Entscheidung

Controlling

Unternehmensführung ist auch Gestaltung und nicht nur zahlenbasierte Führung

Kontrolle des Controllings (Vier-Augen-Prinzip)

Unternehmensführung soll auch irrational handeln

Unabhängigkeit des Controllings (sachlicher und objektiver Fokus) Wirtschaftlichkeit (Arbeitsteilung)

c. Historische Entwicklung des Controllings i.

Historische Entwicklung (a) Ab der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurden die ersten ControllingEinheiten in vielen Firmen der USA eingerichtet (b) 1931: Controller´s Institute of America publiziert Aufgabenkatalog für die Bereiche Planung, Reporting, Beratung, Steuerung & Vermögenssicherung (c) Nach der Weltwirtschaftskrise am Anfang der 1930er Jahren: Wirtschaftlichen Ruin frühzeitig mit Methoden der sicheren Planung und Kontrolle aufhalten (d) In Deutschland seit den 1980er Jahren eine akademische Disziplin

ii. Steigende Bedeutung: (a) Durchschnittliche Firmengröße steigt (b) Komplexität der Rahmenbedingungen des Marktes nimmt zu

Operatives und strategisches Controlling

Controlling als Führungskonzept

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(c) Führung durch persönliche Anweisung einer einzelnen Person wird abgelöst (d) Erhöhter Fixkostenanteil, hohe Standortkosten in Deutschland d. Abgrenzung des Controlling i.

Revision → Überprüfung der Ordnungsmäßigkeit und Dokumentation (a) Analyse, Beurteilung aller Anweisungen, Vorfälle und Methoden auf formelle, sowie rechtliche Richtigkeit

ii. Rechnungswesen → Aufstellung des Jahresabschlusses (a) Erfassung und Dokumentation aller Geschäftsvorfälle iii. Treasury → Sicherstellung und Überwachung der Liquidität (a) Starker Außenbezug, z. B. mit der Bank oder Shareholdern iv. Controlling → Entscheidungs- und Führungsunterstützung (a) Funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument zur Unterstützung der Unternehmensführung (b) Frühwarnsystem zur rechtzeitigen Einleitung von unternehmerischen Maßnahmen (c) Ursachen und Schwachstellen im Unternehmen erkennen und verhindern durch die Er- und Verarbeitung relevanter Informationen (d) Ständiger Lernprozess durch eine permanente Soll-/Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen und Rückkopplungsprozesse (e) Führungsinstrument und gleichzeitige Sicherung der Zielerreichung durch Selbstkontrolle e. Strategisches und Operatives Controlling Operatives Controlling

Strategisches Controlling

Zeitlich

Orientiert an Zahlen & Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit

Zukunftsorientiert und langfristig ausgelegt

Wirkungsweise

Kleiner Wirkungskreis (einzelne Abteilungen)

Großer Wirkungskreis (Gesamtes Unternehmen)

Entscheidungsträger

Abteilungsleiter

Geschäftsführung, Inhaber

Informationsquellen

Kosten- und Leistungsrechnung, Finanzbuchhaltung

Externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren

Sicherung und Realisierung der operativen Ziele

Sicherung der strategischen Zielsetzung und der Existenz der Unternehmung

Ziel

Operatives und strategisches Controlling

Aufgaben des Controllers

2.

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Grundproblem der Unsicherheit und Komplexität a. Homo Oeconomicus i.

Grundmodell (a) (b) (c) (d) (e)

Fiktiver Akteur Handelt eigeninteressiert und rational (ohne Emotionen handelnd) Seinen eigenen Nutzen maximierend (wirtschaftlich denkender Mensch) Feststehende Präferenzen Verfügt über vollständige Information

ii. Probleme des Modells (a) Egoistisches Menschenbild → Menschen arbeiten durchaus zusammen (b) Irrationales Handeln → Menschen lassen sich emotional lenken und entscheiden impulsiv (c) Unvollständige Information → der Mensch hat nicht immer vollständige Information (d) Beispiel: Problem des Modells (i) Veraltet und vereinfacht → nicht realistisch genug i. Reduktion der Wahrheit → seit der Formulierung des Modells nicht mehr verändert und einfach übernommen worden (ii) Modell kennt die Idee verschiedener menschlicher Motive nicht, die je nach Kontext unterschiedlich stark aktiviert werden können i. Modell sagt, dass uns einzig allein die Gewinnmaximierung von Geld motiviert (iii) Wir können Präferenzen verändern → aus Egoismus kann Altruismus werden

3.

Aufgaben des Controllers a. Aufgaben des Controllers i.

Planung (a) Umsätze und Erlöse (b) Zahlungsfähigkeit

ii. Informationsversorgung (a) Ausgestaltung des Rechnungswesen (b) Kennzahlensysteme iii. Kontrolle (a) Soll- / Ist-Vergleich (b) Abweichungsanalyse iv. Steuerung (a) Umsetzung der Maßnahmen (b) Anpassung der Aktivitäten

Operatives und strategisches Controlling

Aufgaben des Controllers

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b. Kritik am Controlling i.

Feind der Kreativität (1) Unzutreffend, weil (a) Bedeutung des CFO hat deutlich zugenommen und das Rollenbild hat sich verändert (b) Wachstum, Restrukturierung und Regulierung sind Spannungsfelder des CFO (c) Keine Zahlendreher mehr, sondern idealerweise kreative Gestalter (d) Jede strategische Entscheidung ohne die Untersuchung von Chancen und Risiken wäre gefährlich (e) „Wenn Gott ein Controller wäre, hätten wir uns so manchen wirtschaftlichen Fehlschlag und den ein oder anderen drohenden Staatsbankrott erspart und nachhaltigere Werte geschaffen.“

Operatives und strategisches Controlling

Organisatorische Einbindung des Controlling

4.

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Organisatorische Einbindung Controlling a. Controlling in der zweiten Führungsebene

Vorteile

Nachteile

Direkter Zugriff auf Zahlen aus dem Finanzbereich

CFO hat Informationsmonopol ggü. den anderen Vorstandsmitgliedern

Controlling hat Kompetenzen (Antrags-, Entscheidungs- oder VetoKompetenzen u. v. m.)

Controlling ist auf den Finanzbereich fixiert und verliert den Blick für das Gesamtunternehmen

b. Controlling als Vorstandsbereich

Vorteile

Nachteile

CFO hat kein Informationsmonopol ggü. Informationsquellen und Auswertung den anderen Vorstandsmitgliedern nicht „in einer Hand“ Blick auf das Gesamtunternehmen

c. Controlling als Stabsbereich

Vorteile

Nachteile

Blick auf das Gesamtunternehmen

Keine Anweisungsbefugnis gegenüber anderen Bereichen

Informations-, Beratungs- und Ausführungskompetenzen gegenüber anderen Bereichen

Keine exakte Kontrolle der getroffenen Entscheidungen

Operatives und strategisches Controlling

Die Buchhaltung als Ausgangspunkt der zahlenorientierten Unternehmenssteuerung

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d. Controlling in kleinen und mittelständischen Unternehmen

- Controllingaufgabe wird von einem Mitarbeiter übernommen, der betriebswirtschaftliche Kenntnisse aufweist Vorteile

5.

Nachteile

Entscheidungshilfe

Professionalität / Fokus fehlt eventuell

Nah am Unternehmen

Qualifikation der Mitarbeiter meistens nicht hauptsächlich Controlling

Die Buchhaltung als Ausgangspunkt der zahlenorientierten Unternehmenssteuerung a. Buchhaltung und Controlling Buchhaltung

Controlling

Gesetzliche Anforderungen sicherstellen, alle Geschäftsvorfälle buchen und aufzeichnen

Folgt internen Anforderungen des Managements

Lückenlose Dokumentation der Entwicklung von Vermögen und Schulden

Analyse und Benennung von konkreten Handlungsalternativen zur Steuerung

Ergebnisrechnung für Externe, welche gesetzlichen Bestimmungen entspricht

Monatliche oder häufigere Auswertungen für das Management, welche internen Anforderungen entsprechen

Arbeit mit realen Buchungen und Werten

Arbeit mit realen und kalkulatorischen Buchungen und Werten

Vergangenheitsorientiert

Vergangenheits- und zukunftsorientiert

Operatives und strategisches Controlling

Die Buchhaltung als Ausgangspunkt der zahlenorientierten Unternehmenssteuerung

b. BWA, SuSa und Jahresabschluss i.

SuSa: Summen- und Saldenliste (a) Aktuelle / Laufende Aufstellung aller gebuchter Konten mit Summen und Salden (b) Interner Aufbau und Gestaltung

ii. BWA: Betriebswirtschaftliche Auswertung (a) Aktuelle / Laufende Kosten und Erlöse (b) Interner Aufbau und Gestaltung iii. JA: Jahresabschluss (a) Alle Bestandskonten eines Geschäftsjahres (endgültiger Stand) (b) Aufbau und Gestaltung ist gesetzlich geregelt iv. Bestands- und Erfolgskonten (a) Bestandskonten → Bilanz (b) Erfolgskonten → GuV c. Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung i.

Buchführung muss klar und übersichtlich sein (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) (h)

Gliederung des Jahresabschlusses Buchungen dürfen nicht unleserlich gemacht werden Sachgerechte und überschaubare Organisation der Buchführung Ordnungsgemäße Erfassung aller Geschäftsvorfälle Fortlaufend, vollständig, richtig, zeitgerecht Kasseneinnahmen /-ausgaben müssen täglich aufgezeichnet werden Keine Buchung ohne Beleg Ordnungsgemäße Aufbewahrung der Unterlagen

d. Auswertungen der lfd. Buchhaltung müssen Voraussetzungen erfüllen, um als Steuerungsinstrument genutzt werden zu können i.

Vollständige debitorische Erfassung (Ausgangsrechnungen) und kreditorische Erfassung (Eingangsrechnungen)

ii. Abschreibungen buchen (ggf. kalkulatorisch) iii. Zu- und Abgänge des Anlagevermögens vollständig erfassen iv. Kapitaldienste für Darlehen in den Zins- (erfolgswirksam) und Tilgungsanteil (Bestandsbuchung) aufteilen v. Warenbestände ermitteln und die Bestandsveränderungen buchen vi. Anfangsbestände der Bestandskonten richtig erfassen

Operatives und strategisches Controlling

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Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen

6.

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Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen a. Kennzahlen i.

Komplexitätsreduktion, damit eine knappe und präzise Information über das relevante Geschäftsgeschehen möglich ist

ii. Hilfsmittel der Analyse, welches quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfasst b. Merkmale / Kennzeichen von Kennzahlen i.

Informationscharakter (a) Ermöglichung von Urteilen über wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge (b) Beispiel: (c) Liquidität 1. Grades: Aussage über die kurzfristige Zahlungsfähigkeit (d) Quantifizierbarkeit (e) Messung auf metrischen Skalenniveau („Rechnen ist möglich“) (f) Beispiel 𝐹𝑙ü𝑠𝑠𝑖𝑔𝑒 𝑀𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙 (g) Liquidität 1. Grades: 𝐾𝑢𝑟𝑧𝑓𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑔𝑒 𝑉𝑒𝑟𝑏𝑖𝑛𝑑𝑙𝑖𝑐ℎ𝑘𝑒𝑖𝑡𝑒𝑛 ∗ 100% (h) Spezifische Form (i) Aggregation komplexer Strukturen und Prozesse auf eine Rechengröße für einen schnellen Überblick (j) Beispiel (k) Liquidität 1. Grades: Handlungsempfehlung anhand der Kennzahlen

c. Funktionen von Kennzahlen i.

Wahrnehmungsfunktion (a) Sensibilisieren von Aspekten, die oft nicht wahrgenommen werden (b) Komplexe Situationen werden greifbarer und bewusster

ii. Kommunikationsfunktion (a) Ermöglichung von Diskussionen über die Realität und dokumentierte Aspekte (b) Kritische Auseinandersetzung der Entwicklungen durch Diskussion iii. Anreizfunktion (a) Kontinuierliche Verbesserung (b) Präzise und herausfordernde Zielsetzungen möglich iv. Controllingfunktion (a) Überprüfung der Erreichung von gesetzten Zielen durch gleichzeitiges Entgegenwirken von Fehlentwicklungen (b) Objektive und nachprüfbare Vergleiche möglich v. Marketingfunktion (a) Erfolge werden sichtbar (b) Unterstützung zu gewinnen wird möglich

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Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen

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d. Arten von Kennzahlen Absolute Zahlen Art

Beispiele

Verhältniszahlen Art

Beispiele

Summen

Zahl der Produkte, der Gliederungszahlen (Teilmengen: Beschäftigten, der Anteile, Quoten) Krankheitstage, Gesamtkosten

Fehlerquote, Krankenstand in %, ABC-Analyse

Differenzen

Beziehungszahlen Veränderungen der Zahl der Produkte, der (Korrelation von zwei Größen) Beschäftigten, der Krankentage

Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Verkürzung Durchlaufzeiten

Mittelwerte

Zahl der Beschäftigten Indexzahlen (auf eine Basisgröße im bezogene Werte) Jahresdurchschnitt, durchschnittliche Durchlaufzeit

Lebenshaltungskostenindex, Arbeitsproduktivität, bezogen auf die Basiszahl des Jahres X (=100), Stückkosten im Vergleich zum Durchschnitt

e. Probleme bei der Verwendung von Kennzahlen i.

Kennzahlenwerte sind nicht selbsterklärend → bedürfen immer der Interpretation

ii. Beispiele für Probleme (a) Treffsicherheit / Indiz-Charakter (i) Messen oft nicht das unmittelbar, was eigentlich interessiert, sondern leichter verfügbare Daten (b) Einseitigkeit (i) Mehrere Ziele zu beachten, deshalb darf eine Kennzahl allein keine Konsequenzen auslösen (ii) Bsp.: Kreditaufnahme auf Grundlage der Liquidität 1. Grades (c) Scheingenauigkeit (i) Kennzahlen sind häufig nur scheinbar genau. Bedingungen der Entstehung der Messwerte muss ebenfalls berücksichtigt werden (ii) Bsp.: Negativer Gewinn bei Marktdurchdringung, am Anfang des Produktlebenszyklus´ (d) Ranglisten-Denken (i) Platzziffern sagen wenig darüber aus, in welchem Umfang das Ziel erreicht worden ist. Vernachlässigung der zeitlichen Entwicklung (ii) Bsp.: Umsatzvergleiche machen keine Aussage über Gewinne (e) Fachkompetenz (i) Die Verwendung von Kennzahlen erfordert besondere Fachkompetenz. Intuitive Verwendung und Interpretation kann zu gefährlichen Trugschlüssen führen. (ii) Bsp.: Liquiditätskennzahlen (Über- und Unterliquidität)

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Bilanz- und Erfolgskennzahlen

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f. Arten von Kennzahlenvergleichen i.

Über die Zeit (Perioden- oder Zeitreihenvergleiche)

ii. Mit anderen (Vergleiche mit anderen / Benchmarking, intern oder extern iii. Zwischen Soll und Ist (Ziele erreicht? In welchem Ausmaß übertroffen / verfehlt?

7.

Bilanz- und Erfolgskennzahlen a. Eigenkapitalrentabilität (Eigenkapitalrendite, Return on Equity) i.

Eigenkapitalrentabilität =

𝐽𝑎ℎ𝑟𝑒𝑠ü𝑏𝑒𝑟𝑠𝑐ℎ𝑢𝑠𝑠 ∗ 100% 𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙

(1) Jahresüberschuss und nicht EBIT, da der EBIT nicht ausgeschüttet werden kann ii. Bringt die Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals zum Ausdruck iii. Je höher die Eigenkapitalrentabilität, desto positiver ist die Beurteilung des Unternehmens iv. Eine niedrige Eigenkapitalrentabilität kann auf ein überbewertetes Anlagevermögen oder unrentabel gebundenes Kapital hinweisen v. Zielwert min. höher als der Marktzins, da es sonst nicht sinnvoll wäre, das Geld in das Unternehmen zu investieren (stark branchenabhängig) b. Umsatzrentabilität (Umsatzrendite, Return on Sales) i.

Wie viel € Gewinn hat das Unternehmen in Bezug auf 1€ Umsatz gemacht 𝐸𝐵𝐼𝑇

ii. Umsatzrentabilität = 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧 ∗ 100% (1) EBIT und nicht der Jahresüberschuss, da die Kennzahl nicht durch nicht dem eigentlichen Betriebszweck dienende Einflüsse verfälscht werden soll (2) EBIT und nicht der Jahresüberschuss, aufgrund der internationalen Vergleichbarkeit iii. Zielwert ≥ 5% (stark branchenabhängig) c. Gesamtkapitalrentabilität (Gesamtkapitalrendite, Return on Assets) i.

Gesamtkapitalrentabilität =

(𝑖.𝑑.𝑅.) 𝐸𝐵𝐼𝑇 + 𝐹𝑟𝑒𝑚𝑑𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑧𝑖𝑛𝑠𝑒𝑛 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙

∗ 100%

ii. Wie effizient wird das gesamt eingesetzte Kapital innerhalb eines Zeitraums im Unternehmen eingesetzt? iii. Abgrenzung zum ROI → ROI fokussiert auf betriebsnotwendiges Kapital / Kapital zur Finanzierung der Investition iv. Zielwert ≥ 10% (stark branchenabhängig)

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Bilanz- und Erfolgskennzahlen

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d. Eigenkapitalquote (Equity ratio) i.

𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙

Eigenkapitalquote = 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙

ii. Stille Reserven (können durch eine Unterbewertung von Vermögen, sowie durch eine Überbewertung von Schulden entstehen) werden i. d. R. nicht mit einbezogen, da sie für die externen Analysten nur schwer bewertbar sind iii. Hohe EK-Quote (1) Finanzielle Stabilität des Unternehmens → Verlustjahre können notfalls kompensiert werden (2) Signal nach außen → Gewinne werden thesauriert, man glaubt an die Zukunft des Unternehmens (3) Bei einer Finanzierung möchte der FK-Geber nicht das alleinige Risiko tragen (4) Unabhängigkeit gegenüber Dritten iv. Zielwert > 15 % (stark branchenabhängig) (1) Je höher die Anlagenintensität, desto höher sollte die quity ratio sein e. Dynamischer Verschuldungsgrad i.

Dynamischer Verschuldungsgrad →

𝐴𝑛𝑙𝑎𝑔𝑒𝑣𝑒𝑟𝑚ö𝑔𝑒𝑛 𝐶𝑎𝑠ℎ−𝑓𝑙𝑜𝑤

∗ 100%

ii. Frühwarninstrument → gibt Auskunft, ob die liquiden Mittel zu niedrig sind, um das Fremdkapital zu finanzieren iii. Maßstab für die Innenfinanzierung → zeigt, wie schnell der Betrieb aus eigener Kraft seine Verbindlichkeiten tilgen könnte f. Anlagenintensität i.

Anlagenintensität →

𝐴𝑛𝑙𝑎𝑔𝑒𝑣𝑒𝑟𝑚ö𝑔𝑒𝑛 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑣𝑒𝑟𝑚ö𝑔𝑒𝑛

∗ 100%

ii. Kennzahl kann durch bspw. Leasing verfälscht werden, da geleastes AV nicht im Jahresabschluss als AV ausgewiesen wird iii. Zu hohe Anlagenintensität → höheres Risiko, da das Unternehmen bei Marktveränderungen i. d. R. nicht so schnell reagieren kann → Verlust an Flexibilität iv. Zu niedrige Anlagenintensität → zu niedriges Risiko v. Stark branchenabhängig

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Liquiditätskennzahlen

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Liquiditätskennzahlen a. Liquidität 1. Grades =

𝑓𝑙ü𝑠𝑠𝑖𝑔𝑒 𝑀𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙 𝑘𝑢𝑟𝑧𝑓𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑔𝑒 𝑉𝑒𝑟𝑏𝑖𝑛𝑑𝑙𝑖𝑐ℎ𝑘𝑒𝑖𝑡𝑒𝑛

∗ 100%

i. Bewertung der Zahlungsfähigkeit eines Unternehmen ii. Zielwert 10% − 30% b. Liquidität 2. Grades =

𝑓𝑙ü𝑠𝑠𝑖𝑔𝑒 𝑀𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙 + 𝑘𝑢𝑟𝑧𝑓𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑔𝑒 𝐹𝑜𝑟𝑑𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑘𝑢𝑟𝑧𝑓𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑔𝑒 𝑉𝐸𝑟𝑏𝑖𝑛𝑑𝑙𝑖𝑐ℎ𝑘𝑒𝑖𝑡𝑒𝑛

∗ 100%

i. Kurzfristige Forderungen → Forderungen mit Restlaufzeit von < 1 Jahr ii. Kurzfristige Verbindl. → Verbindl. mit Restlaufzeit von < 1 Jahr, sowie Steuerrückstellungen und sonstige Rückstellungen iii. Zielwert 100% − 120% (1) < 100% → zu hoher Lagerbestand, aufgrund mangelnden Absatzes c. Liquidität 3. Grades =

i.

𝑓𝑙ü𝑠𝑠𝑖𝑔𝑒 𝑀𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙 + 𝑘𝑢𝑟𝑧𝑓𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑔𝑒 𝐹𝑜𝑟𝑑𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛 + 𝑉𝑜𝑟𝑟ä𝑡𝑒 𝑘𝑢𝑟𝑧𝑓𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑔𝑒 𝑉𝑒𝑟𝑏𝑖𝑛𝑑𝑙𝑖𝑐ℎ𝑘𝑒𝑖𝑡𝑒𝑛

∗ 100%

Zielwert > 120% (1) < 120% → Probleme beim Absatz (2) < 100% → kurzfristige Finanzierung des langfristigen AV → Verstoß gegen die goldene Bilanzregel (3) ≫≫≫ 120% → Lagerbestand zu hoch, somit auch die Kapitalbindung

d. Wieso bieten die Liquiditätskennzahlen keine zuverlässige Aussage über die Zahlungsfähigkeit? i. Zeigen nur die Deckungsverhältnisse am Bilanzstichtag auf ii. Geben nur ein durchschnittliches Deckungsverhältnis wieder, sagen aber nichts über die genaue Fälligkeit der Forderungen oder Verbind...