Zusammenfassung Strategisches Marketing und internationales Marketing KE 1 PDF

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Zusammenfassung der kompletten ersten Kurseinheit des Kurses Strategisches Marketing und internationales Marketing KE 1...

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Zusammenfassung Marketing KE 1 2. 2.1 2.1.1 • • •

Konzeptionelle Grundlagen der Marketingplanung Der Prozess der Marketingplanung im Überblick Planungsansätze ausgehend von der Ist-Situation wird die Soll-Situation definiert 3 Anforderungen an Ziele: realistisch, operational und widerspruchsfrei (letzte kann nicht immer erfüllt werden) Strategie: Rahmen zur Erreichung der zuvor festgelegten Ziele

Planungsansätze •

•

• 2.1.2 •

•

• •

synoptische Planung: vollständige Planung der gesamten Strategie Voraussetzungen: eindeutige Definition der Soll-Situation, Transparenz der internen und externen Variablen und Planungsprämissen -> Analyse nur ex-post möglich -> eingeschränkte Praktikabilität inkrementelle Planung: nur erster Schritt geplant, keine langfristige Planung -> stetes Reagieren auf einwirkende Einflüsse -> beseitigt nicht die Schwächen des synoptischen Ansatzes evolutionäres Management: Kompromiss, Planung in Grundzügen, Strategie soll bei Bedarf angepasst werden Strategische und operative Entscheidungen in der Marketingplanung strategische Entscheidungen: Entscheidungen, die zur Generierung neuer Erfolgspotentiale führen sollen Entscheidungen betreffen die Effektivität unternehmerischen Handelns z.B. Vorstoß in neue Betätigungsfelder, Erschließung neuer Marktpotenziale für vorhandene Betätigungsfelder operative Entscheidungen: Entscheidungen, die der Ausschöpfung bereits vorhandener Erfolgspotentiale dienen Entscheidungen sollen mithin die Effizienz unternehmerischer Aktivitäten erhöhen z.B. Gestaltung der Geschäftsprozesse des neu hinzugetretenen Vertriebsweges Effizienz: Dinge richtig tun, Effektivität: die richtigen Dinge tun beide Ebenen müssen gemeinsam betrachtet werden

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strategisches vs. operatives Management 2.1.3. Ein idealtypischer Prozess der Marketingplanung

• • • • • • • • • 2.2.

Start: Analyse von Informationsgrundlagen (Marktforschungsabteilung) Festlegung relevanter Informationsbereiche, Bestimmung des Informationsbedarfes (Produkte? regionale Märkte?) Marketingplanung muss relevante Informationsbereiche definieren und alternative Betätigungsfelder finden strategische Geschäftseinheiten: Kombination aus Produkten und Märkten Prognosemodelle: Aussagen über idealtypische Entwicklung bestimmter Zielgrößen Auf der Grundlage operationalisierter Zielgrößen kann die Planung der Marketinginstrumente zu einem abgestimmten Marketingmix erfolgen Beispiel Niedrigpreisstrategie: Kommunikationspolitik (Massenmedien) und Distributionspolitik (flächendeckender Vertrieb) Marketingcontrolling als Revision und Koordination des Planungsprozesses Planung wird von GF mit Sachkenntnis verschiedener Unternehmensbereiche durchgeführt Informationslieferanten und Informationsgrundlagen der Marketingplanung

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2.2.1 •

Umweltanalyse Wettbewerbsumwelt (Konkurrenten innerhalb der Branche) und „globale Umwelt“ (allgemeine Einflüsse, die einen Einfluss auf das Unternehmen haben können)

1. Politisch-rechtliche Umweltfaktoren v.a. Gesetze, nicht zu unterschätzen 2. Ökonomische Umweltfaktoren z.B. gesamtwirtschaftliche Entwicklung, Wachstumsgeschwindigkeit einzelner Märkte, Einkommensentwicklung bestimmter Zielgruppe 3. Sozio-kulturelle Umweltfaktoren gesellschaftliche Werte (Wertewandel), z.B. zunehmenden Ökologieorientierung 4. Technologische Umweltfaktoren z.B. Halbleiter, Laser- oder Gentechnologie >

Unternehmen muss Trends rechtzeitig erkennen

Analyse der Wettbewerbsumwelt: Struktur der Branche, Konkurrenzanalyse Branchenanalyse nach Porter: 5 Wettbewerbskräfte ® Gewinnerwartungen eines Unternehmens hängen davon ab, wie sehr diese Kräfte auf das Unternehmen einwirken

1. Verhandlungsstärke der Abnehmer • • • •

Abnehmer können an Lieferanten Forderungen stellen Grundlagen: hohe Preisempfindlichkeit, hoher Konzentrationsgrad Standardisierung: Kunden können frei wählen, wo sie kaufen, keine hohen Umstellungskosten drohende Rückwärtsintegration

2. Verhandlungsstärke der Lieferanten •

Forderung nach höheren Preisen, Drohung mit Herabsetzung des Qualitätsniveaus

3. Bedrohung durch neue Konkurrenten

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• •

Markeintritt: höhere Kapazität der Branche ® Preisverfall Markteintrittsbarrieren können dies erschweren/verhindern

4. Bedrohung durch Ersatzprodukte • •

gleiche Funktionen, besseres Preis-Leistungsverhältnis Etablierter Anbieter kann die Attraktivität seines Produktes erhöhen (Werbung) oder besseres, neues Produkt auf dem Markt bringen (lange Entwicklungszeiten!)

5. Intensität der Rivalität unter den Wettbewerbern • • •

hängt von der Marktsituation ab stagnierende Märkte: hohe Konkurrenz mögliche Lösung: Produktdifferenzierung, aber wegen Preisempfindlichkeit schlecht bei Produkten des täglichen Bedarfs möglich

Jedes Unternehmen muss seine eigene Wettbewerbsposition finden ® Branchenanalyse hierbei hilfreich 2.2.2 Stärken-/Schwächenanalyse • • • •

eigene Ressourcen werden, mit denen der Konkurrenz verglichen und Stärken und Schwächen aufgezeigt Stärken: Kompetenzen, die einen Wettbewerbsvorteil darstellen, z.B. Marketing-Knowhow oder Kapitalkraft Schwächen: Fehlen von Ressourcen (z.B. Forschungsergebnisse, Zugang zu Zulieferern, Vertriebskanäle) Stärken-Schwächen-Profil erstellen: Grafische Darstellung für Leistungsbeurteilungsgrößen, Produkte, Kostenstrukturen oder Werbebotschaften

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2.2.3. Absatzgerichtete Maßgrößen der Marketingplanung Marktpotential

Marktvolumen

Marktwachstum

Marktanteil

relativer Marktanteil

2.3. 2.3.1 2.3.1.1. • • • • • • •

in einem Markt maximal absetzbare Absatzmenge eines Gutes auch: Absatzpotential bildet potenzielle Nachfrage ab (auch wenn diese nicht befriedigt wird) in einer Periode (z.B. Jahr) von allen Anbietern zusammen realisiertes Absatz- bzw. Umsatzvolumen wenn gesamte Nachfrage befriedigt wird: Marktvolumen = Marktpotential wenn das Marktvolumen im Zeitablauf größer wird oft junge Märkte attraktive Märkte, da hier höhere Umsätze und Gewinne zu realisieren sind Kennzahl, die den Ansatz/Umsatz mit dem Marktvolumen in Beziehung setzt Aussage über die wirtschaftliche Stellung eines Unternehmens im Wettbewerb Relation des eigenen Marktanteils zum MA des stärksten Konkurrenten

Marktwahl Die Bestimmung von Marktsegmenten Ziele der Marktsegmentierung Normalfall: mehrere Abnehmergruppen mit unterschiedlichen Kaufmotiven. Bedürfnissen und Reaktionen auf absatzpolitische Maßnahmen Marktsegment: Gruppe von potenziellen Nachfragern, die aufgrund homogen ausgeprägter Charakteristika durch einen bestimmten Marketing-Mix angesprochen werden Ziele der Marktsegmentierung: Aufteilung eines Gesamtmarktes in deutlich voneinander abgegrenzte, in sich homogene Marktsegmente ® absatzpolitische Instrumente sollen gezielt eingesetzt werden, um Marktpotentiale besser ausschöpfen zu können Wettbewerbsintensität soll verringert werden und eine präzise Zielfestlegung für die Marketingplanung soll ermöglicht werden Marktlücken sollen entdeckt werden für Verbraucher: bessere Bedürfnisbefriedigung durch Marktsegmentierung

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2.3.1.2.

Voraussetzungen

Allgemeine Voraussetzungen der Marktsegmentierung 1. Heterogenität des Gesamtmarktes (Käufer müssen unterschiedlich auf absatzpolitische Maßnahmen reagieren) 2. Segmente müssen in sich möglichst homogen sein, untereinander heterogen 3. Marktsegmente müssen ein Potential aufweisen, das höheren Produktions-, Marketing- und Verwaltungsaufwand rechtfertigt 4. Kriterien zur Identifikation müssen vorliegen Die Segmentierungskriterien müssen folgenden Anforderungen genügen: 1. starker Bezug zum Käuferverhalten 2. durch Marktforschung erfassbar (Operationalisierbarkeit) 3. zeitliche Stabilität Eine Marktsegmentierung wird nur erfolgreich sein, wenn das Unternehmen die Fähigkeiten aufweist, für das jeweilige Segment eine entsprechende Strategie zu entwickeln und diese umzusetzen 2.3.1.3. Segmentierungskriterien • •

diejenigen Merkmale, anhand derer der Markt aufgeteilt ist erst eine Kombination mehrerer Kriterien führt zu einer genauen Abgrenzung der Segmente

Geografische Kriterien Markt wird in geografische Einheiten eingeteilt, z.B. Länder oder Städte Unternehmen können in mehreren geografischen Segmenten tätig sein, müssen aber ggf. differenzieren, z.B. nach Essgewohnheiten Demografische Kriterien z.B. Alter, Geschlecht, Familiengröße, Familienlebenszyklus, Einkommen: wird am häufigsten eingesetzt ® Hoffnung, dass demografische Kriterien mit Wünschen und Präferenzen der Kunden in hohem Maße korrelieren diese Kriterien sind leichter zu messen als viele andere Beispiel Trivial Pursuit für viele Zielgruppen psychografische Kriterien Lebensstil und Persönlichkeitsmerkmale z.B. in der Autoindustrie (Sportwagen, Geländewagen, Familienautos) verhaltensbezogene Kriterien z.B. Anlässe Beispiele: DB: fährt der Kunde auf Geschäftsreise oder in den Urlaub?

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Ansatz von Shapiro/Bonoma

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Bei der Segmentierung von Investitionsgütermärkten müssen besondere Kriterien herangezogen werden • • • •

5 Kategorien von Kriterien ausgehend von der äußeren Schale wird geprüft, ob der Detaillierungsgrad der Segmentierung ausreichend ist oder nicht wenn dies bei der ersten Schicht nicht der Fall ist, wird die nächste Schicht geprüft, bis eine gute Abgrenzung der Segmente möglich ist Segmentierung Experimente: Ergebnisse einer andersartigen Segmentierung sind weder ex ante noch ex post bekannt

Kriterien zur Segmentierung von Investitionsgütermärkten

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2.3.1.4. •

• • • • 2.3.2. •

•

Probleme der Marktsegmentierung Nachteile der Marktsegmentierung: Verlust der Economies of Scale - steigende Produktionskosten, da für kleinere Segmente produziert wird - steigende Organisationskosten, da zusätzliches Marketing-Personal benötigt wird - steigende Marktforschungskosten, mehr Untersuchungen notwendig Kannibalismuseffekt in Großunternehmen, die mehrere Marktsegmente bedienen Mehrkosten, wenn Fehler gemacht werden: irrelevante Kriterien, zu viele Marktsegmente Oversegmentation zu viele Segmente, die unbedeutend sind Overconcentration zu wenig Segmente, Randgruppen kaufen Produkt nicht mehr, weil ihre Bedürfnisse nicht befriedigt werden Die Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten strategische Geschäftseinheit (SGE) gedankliche Zusammenfassung von Tätigkeitsfeldern eines Unternehmens (Analyse- und Planungseinheit), die unter Heranziehung marktbezogener, produkttechnischer, wettbewerbsbezogener sowie umweltbezogener Gesichtspunkte gebildet wird SGE können z.B. Produkte, Produktgruppen, Marken und Märkte sein

bei der Bildung sollten folgende Punkte berücksichtigt werden: 1. SGE sollte eine eigenständige Marktaufgabe haben SGE sollen unabhängig sein bei der Beschaffung von Vorprodukten und der Nutzung von Ressourcen (keine Interdependenzen) 2. SGE sollen nur wenige organisatorische und funktionale Überschneidungen mit anderen SGE haben 3. SGE soll von Führungskräften geleitet werden, die Entscheidungsbefugnis über Ressourcen innehaben Zahl der SGE soll überschaubar sein, SGE kann Untereinheiten haben (Geschäftsgebiete oder SGEFamilien) größtes planerisches Problem, die voneinander unabhängigen SGE zu identifizieren

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2.4. Positionierung 2.4.1. Ziele • • •

wesentliche Zielsetzung: ein Produkt oder eine Marke so zu positionieren, dass es in den Augen der Nachfrager die kaufverhaltensrelevanten Eigenschaften aufweist Positionierung kann z.B. die Abbildung der Struktur eines bestimmten Marktes ermöglichen, da die Anzahl und die Eigenschaften konkurrierender Produkte erfasst werden Positionierung kann dazu beitragen, Marktlücken zu ermitteln

2.4.2. Der Planungsprozess der Positionierung (6 Stufen)

1. Bestimmung der relevanten Positionierungsobjekte (konkurrierende Produkte oder Märkte) 2. Ermittlung beurteilungsrelevanter Bewertungsdimensionen: relevante Eigenschaften, die Käufer bei der Entscheidung berücksichtigen, z.B. Preis, Qualität, Service). Wenn diese Kriterien der Erwartung entsprechen, wird wahrscheinlich gekauft. Eigenschaften können geschätzt werden oder beim Käufer erfragt ® Befragung besonders wichtig in neuen Märkten, da die Erfahrungswerte fehlen 3. Ermittlung der Objektwahrnehmungen (in welchem Maße stimmt erfüllt das Produkt die kaufverhaltensrelevanten Eigenschaften?) Urteile der Konsumenten können über 2 Verfahren erhoben werden: dekompositionelle Messung: 2 Produkte werden paarweise verglichen (z.B. Nutella und Nuspli). Produkte, die sich ähneln, werden nah beieinander positioniert. Vorteil: explizite Vorgaben zu den Eigenschaften sind nicht notwendig Nachteil: Positionierungsraum ist nicht gekennzeichnet, Achsen zunächst Ziel: unbewusst vorhandene Eigenschaften, die den Kauf beeinflussen, zu entschlüsseln kompositionelle Messung: Vorteil: Eigenschaften werden erfragt oder vorgegeben Nachfrager sollen Produkte hinsichtlich der Eigenschaften bewerten

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Nachteil: Eigenschaften wie Image und Qualität lassen sich schlecht bewerten Nutzung fünf- oder siebenstufiger bipolarer Ratingskalen 4. Erstellung des Eigenschaftsraumes Beispiel in Grafik: 10 Objekte, 2 Eigenschaften Preis und Bildqualität

5. Interpretation des Eigenschaftsraumes räumliche Nähe der Objekte zueinander gibt Hinweis auf die Intensität der Wettbewerbsbeziehungen ® Nähe = Substitute Die Produktpositionierung gilt erst dann als gelungen, wenn das Positionierungsobjekt ein bestimmtes Marktsegment anspricht. Je kleiner die Entfernung zwischen einem Objekt und einem Marktsegment ist, umso größer ist die Präferenz der Konsumenten dieses Marktsegmentes für das Objekt. 6. Wahl einer Positionierungsstrategie: Zielposition des Objektes soll festgelegt werden 4 Strategien: a) Restrukturierungsstrategie: durch kommunikationspolitische Maßnahmen neue relevante Dimensionen schaffen, z.B. Stromverbrauch oder Design bei Fernsehgeräten sollte dies gelingen, könnte eine neue Marktstruktur erschaffen werden b) Repositionierungsstrategie: Entfernung zwischen einem Objekt und einem Marktsegment verringern ® z.B. Veränderung der Eigenschaftenkombination c) Imitationsstrategie „Me-Too“-Position: Versuch, sich in der Nähe eines erfolgreichen Wettbewerbers zu positionieren d) Profilierungsstrategie Außenseiterposition (z.B. niedriger Preis, sehr hohe Bildqualität) 2.4.3. Probleme der Positionierung 1. statisches Konzept, Veränderungen im Zeitablauf werden nicht berücksichtigt (Markt kann sich ändern oder neue Dimensionen werden relevant) 2. Konzept basiert auf Befragungen. Innovationen aufgrund dieser Befragungen sind schwierig, da der Verbraucher nicht weiß, was eine Innovation sein könnte 3. für dieselben Objekte können mehrere Positionierungsräume mit unterschiedlichen Dimensionen infrage kommen

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3. Klassische Prognosemodelle in der Marketingplanung 3.1. Das Konzept des Produktlebenszyklus (Booz, Allen, Hamilton 1957) •

Grundgedanke: Produkt kann wie ein Lebewesen betrachtet werden (Geburt – Wachstum Reifephase – Ableben)

4 wesentliche Annahmen: 1. 2. 3. 4.

das Angebot des Produktes ist zeitlich begrenzt der Umsatz des Produktes durchläuft deutlich differenzierte Phasen der Gewinn steigt bzw. fällt mit den verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus in den einzelnen Phasen des Lebenszyklus sind unterschiedliche Ausprägungen der Marketinginstrumente vorteilhaft

1. Einführungsphase erstmalige Vermarktung des Produkts, Zeitabschnitt langsamen Umsatzwachstums Verlustzone, da hohe Einführungskosten und geringe Umsätze (keine Gewinne) 2. Wachstumsphase rasch zunehmende Marktakzeptanz, Gewinnzone wird erreicht, Wiederkäufe bei Verbrauchsprodukten 3. Reifephase geringer werdende Zuwachsraten, die meisten potenziellen Käufer haben es hier Wendepunkt der Kurve, Marktpotential weitgehend ausgeschöpft, Mee-Too-Anbieter kommen in den Markt 4. Sättigungsphase Schrumpfung von Umsatz/Gewinn, Substitute kommen auf den Markt 5. Degenerationsphase Verkaufsvolumen schrumpft stark, Gewinne sinken These: Ohne Einsatz der Marketinginstrumente kommt es zu dem idealtypischen Verlauf. Durch die Instrumente in den einzelnen Phasen kann der Verlauf des Zyklus verändert werden Einführungsphase: Durch Werbung Bekanntheit erlangen und Marktwiderstände durch hochwertige Produkte überwinden Wachstumsphase: eigentliche Marktdurchdringung durch Absatzkommunikation Reifephase: Preispolitik, um Absatzrückgänge zu vermeiden (Verdrängungswettbewerb) Reife- und Sättigungsphase: Produktvariation ® Absatzrückgang durch neue Zielgruppen eindämmen

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Neuproduktplanung: wenn man weiß, in welcher Phase das eigene Produkt ist, kann man rechtzeitig die Notwendigkeit der Neuproduktplanung erkennen Kritik am Produktlebenszyklus • • • • • • • • • Þ

sehr vereinfachendes Modell, nichtzutreffendes Abbild der Realität weder empirisch belegbar noch theoretisch abzuleiten These: Produktlebenszyklus ist das Ergebnis bestimmter Marketingaktivitäten, nicht deren Ursache ein empirischer Beleg ist nicht möglich, wenn der Zyklus immer durch Marketingmaßnahmen beeinflusst wird Simple Botschaft: Ohne Marketing ist ein früheres oder späteres Ableben der Produkte nicht zu vermeiden Prognosemodell wäre es erst dann, wenn der S-Kurvenverlauf empirisch nachgewiesen werden kann, so nur Theoriemodell Phasen sind nicht einfach abzugrenzen, mathematische Berechnung der Wendepunkte erscheint nur formal praktikabel Frage: in welcher Phase befindet man sich? z.B. Maggi, Nivea gesamtwirtschaftliche Lage kann Umsätze beeinflussen, dies würde zu Fehlinterpretationen der Kurve führen, erholt sich die Wirtschaft, verändert sich die Kurve wieder Konzept des Produktlebenszyklus kann allein keine Empfehlungen zur Gestaltung des Marketingmix geben einfaches Prognosemodell, durch das man lediglich erste Anregungen zur Lösung von Absatzproblemen bekommen kann keine ausgeprägte normative Aussagekraft, nicht da außer der Zeit keine weiteren Einflussfaktoren berücksichtigt werden

3.2.1. Das Konzept der Erfahrungskurve • • •

in den 60er Jahren von der BCG auf der Grundlage empirischer Untersuchungen entwickelt Zusammenhang zwischen Produktionsmenge und Gesamtkostenentwicklung ® Verdopplung Produktionsmenge = Verringerung Stückkosten um 20-30 % Ursache nicht Economies of Scale, sondern permanente verfahrenstechnische Fortschritte und Fortentwicklung der Produkte selbst

Betriebsgrößenersparnisse (EoS) Erhöhung der Produktionsmenge pro Zeiteinheit führt zur Stückkostenreduktion Fixkostendegression günstigere Beschaffungskosten automatisierte Fertigung

Erfahrungskurve Stückkosten werden durch die im Zeitablauf gewonnene Erfahrung reduziert

Erfahrungskurve (fiktives Beispiel)

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Erfahrungskurve kann für die strategische Marketingplanung wichtig sein, wenn das Konzept • die langfristige Prognose der Kostenentwicklung • die langfristige Prognose der Preisentwicklung • die Ermittlung der Kostenentwicklung und des preispolitischen Spielraumes der Konkurrenten • und die langfristige Prognose von Gewinnpotentialen erlaubt. Kritische Betrachtung • • • • •

es ist schwierig, die relevante Kostenentwicklung für die Erfahrungskurve zu bestimmen was ist ein neues Produkt? VW Golf IV vs. Golf III oder Weiterentwicklung? Kostenbegriff: Ursprungskonzept stützt sich auf Cashflow = finanzwirtschaftliche Größe, kalkulatorische Kosten wie Abschreibungen werden hier nicht berücksichtigt niedrige Preise sind Entscheidung der GF, müssen nicht umgesetzt werden vielfältige Einflussfaktoren

Fazit: Konzept ist mit Unsicherheiten behaftet, kann aber bei der Planung preispolitischer Strategien Berücksichtigung finden 3.2.2. Die PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategy) • • ...