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Das DuPont-Kennzahlensystem 1919 vom Chemiekonzern DuPont für interne Analysen entwickelt mathematisches System mit Spitzenkennzahl Return on Investment (ROI) ROI in Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag zerlegt, weitere rechnerische Unterteilung dieser Größen Systematische Analyse der Haupteinflussfaktoren des ROI Vorteile Nachteile Beschränkung auf rechnerisch verbundene Informationen für die Planung und Kontrolle Kennzahlen Analyse der Einflussfaktoren des ROI Empirisch ermittelte oder vermutete Beziehungen Eindeutig, klar nachvollziehbar weitgehend ausgeblendet Informationen für die Bereichssteuerung Nur Erfolgsorientierte KZ und deren Einflussfaktoren Kann zukunftsfeindlich sein Keine Berücksichtigung der Liquidität

Das RL-Kennzahlensystem Von Reichmann und Lachnit entwickelt Rentabilitäts- und liquiditätsbezogenes Kennzahlensystem Spitzenkennzahlen: ordentliches Ergebnis bzw. Jahresüberschuss und liquide Mittel zu jeder Spitzenkennzahl System untergeordneter Kennzahlen Kombination aus definitionslogischen und empirisch-induktiven Beziehungen KZS besteht aus allgemeinem und Sonderteil Sonderteil: Allgemeiner Teil: Unternehmensspezifische Besonderheiten in Nicht auf spezifische Branchen bezogen, Form weiterer Einflussfaktoren auf Rentabilität geeignet für den Vergleich von Unternehmen und Liquidität verschiedener Branchen Umfang und Inhalt ausgerichtet an Rentabilitätsteil: enthält als zentrale Größe das unternehmensspezifischen Bedingungen und am ordentliche Ergebnis (nach Steuern); als Informationsbedarf der Entscheidungsträger Indikatoren hierfür werden verschiedene Teilergebnis und Rentabilitäten sowie die Kapitalumschlagshäufigkeit (mit weiteren Indikatoren) berücksichtigt. Liquiditätsteil zur Analyse der Zahlungsunfähigkeit Für die Spitzenkennzahl liquide Mittel – Indikatoren Cash Flow, laufender und disponierbarer Einnahmeüberschuss sowie Working Capital Vorteil Nachteile Berücksichtigung der Rentabilität und der Nur monetäre Kennzahlen Kurzfristige Ausrichtung Liquidität Berücksichtigung von empirisch induktiven Ursache-Wirkungs-Beziehungen Grenzen der Aussagekraft „traditioneller, monetärer Kennzahlen und Kennzahlensysteme:     

Gefahr der Verfälschung durch die unterschiedliche Wahrnehmung von Bewertungs- und Bilanzierungswahlrechten Vergangenheitsorientiert Kurzfristige Sichtweise, die keine Aussagen über langfristige Erfolge und deren Ursachen zulässt Relativ globale Einbeziehung von Unternehmen Beschränkung auf interne und monetäre Größen

Balanced Scorecard: Balanced = ausgewogen Darstellung der Ziele und Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven Berücksichtigung externer und interner Anforderungen Berücksichtung von lang- und kurzfristigen Zielen Erfassung der Ziele und ihrer Einflussgrößen Erfassung monetärer und nicht monetärer Kennzahlen

Scorecard = Punktetafel Zur Transparenz der Ziele und der Leistungsentwicklung des Unternehmens

Weitere Merkmale: Ableitung der Kennzahlen auf der Grundlage empirisch-induktiver Ursache-Wirkungs Beziheungen Balanced Scorecard für alle Unternehmensebenen – Entstehung von Zielgrößenketten (Gesamtunternehmen – Geschäftseinheit – Funktionsbereich – Prozessebene Perspektiven der Balanced-Scorecard Kundenperspektive Finanzielle Perspektive Interne Perspektive Lern- und Entwicklungsperspektive

Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten um unsere Visionen zu verwirklichen Wie sollen wir gegenüber Kapitalgebern aufreten um finanziellen Erfolg zu haben In welchen Geschäftsprozessen müssen wie die Besten sein, um unsere Kapitalgeber und Kunden zu befriedigen Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern um unsere Visionen zu verwirklichen

Belanced scorecard als Instrument der Strategieimplementierung BSC = Bestandteil eines Regelkreises, bestehend aus:  Formulierung und Herunterbrechen von Visionen und Strategien  Balanced Scorecard als Zielsystem: Entstehung durchgängiger, mehrdimensionaler Zielketten über alle Unternehmensebenen hinweg  Planung und Abstimmung von aus den Strategien abgeleiteten Zielen und Maßnahmen  Kommunikation der Leistungsziele und Verbindung der Leistungsindiskatoren mit Anreizen  Strategisches Feedback und Lernen Belanced Scorecard als Instrument der (operativen) Planung, Kontrolle und Steuerung   

Planung, Kontrolle und Steuerung von aus den Strategien abgeleiteten taktischen und operativen Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen Verwendung der Kennzahlen der einzelnen Perspektiven als Planvorgaben und für die Messung der Zielerreichung (Leistungsmessung) Ableitung von Gegensteuerungsmaßnahmen bei Abweichung für die laufenden Leistungsprozesse, für laufende Planungsprozesse und für nachfolgende Planungen

Probleme der Balanced Scorecard     

Subjektivität durch empirisch-induktive Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Zielen und Kennzahlen Problem der Ableitung bzw. Auswahl geeigneter Ziele und Kennzahlen Problem bei der Entwicklung von aufeinander abgestimmter balanced Scorecards Aufwand z.B. durch Verwendung von zu vielen Kennzahlen, Ableitung der Kennzahlen auf dem Weg der Bildung von Ursache-Wirkungsbeziehungen, Herunterbrechen von Balanced Scorecards bis zum einzelnen Arbeitsplatz Akzeptanzprobleme aufgrund von Aufwand, Subjektivität und fehlender Methodenkenntnisse

Das Berichtswesen als Instrument der Informationsbereitstellung Bericht: Informationsübermittlung an Betriebsangehörige zur Planung und Kontrolle Berichtsarten:   

Standardberichte: Erstellung und Verteilung zu vorher bestimmten Terminen, Informationsstrom in Form, Inhalt und Zeitpunkt fixiert. Abweichungsberichte: Auslösungsgrund kann bspw. Die Überschreitung bestimmter Toleranzgrenzen sein Bedarfsberichte: ergänzende Analyse von Sachverhalten, nicht an einen Rhythmus gebunden sondern nur durch momentan auftretendes Informationsbedürfnis bestimmt.

Gestaltung eines Berichtssystems    

Informationsmenge soll auf Empfänger zugeschnitten werden Formaler einheitlicher Aufbau Aussagekräftige Darstellung der Informationen; Informationen durch Vergleichsgrößen relativieren; Überblick und Detail deutlich trennen; Außergewöhnliche Sachverhalte deutlich hervorheben Kosten-Nutzen-Verhältnis beachten

Planung und Kontrolle als Aufgabe des planungs- und regelungsorientierten Controlling Planung:  Systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung  Funktion der Palnung: o Informations- und Dokumentationsfunktion o Koordinations- und Integrationsfunktion o Anreiz- und Motivationsfunktion o Zielsetzungsfunktion o Lenkungsfunktion o Innovationsfunktion o Zielerreichungsfunktion

Planungshorizo nt Zielgrößen

Strategische Planung Langfristig Von 5 bis über 10 Jahre Qualitative Zielgrößen Erfolgspotentiale Bestimmungsgrößen des Gewinns

Variablen und Alternativen

Produkt- und Marktstrategien Geschäftsfelder Standorte

Charakteristisch e Merkmale

Gesamtunternehmensbezoge n Hohes Abstraktionsniveau Geringer Planungsumfang Geringe Detailliertheit und Vollständigkeit Qualitative Ausrichtung Langfristige Rahmenplanung

taktische Planung Mittelfristig Bis ca. 5 Jahre Eher quantitative Zielgrößen Produktziele Mehrperiodige Erfolgsziele wie Kapitalwert, Endwert und interner Znsfuß Erhalt der Zahlungsfähigkeit

Quantitatives und qualitatives Produktionsprogramm Investitions- und Finanzierungsprogram m Personalausstattung Funktionsbezogen Mittleres Abstraktionsniveau Mittlerer Planungsumfang Zunehmende Detailliertheit und Vollständigkeit Stärker quantitative Ausrichtung Inhaltliche Konkretisierung der strategischen Planung

Operative Planung Kurzfristig Bis 1 Jahr und kürzer Quantitative Zielgrößen Produktionsziele wie optimale Kapazitätsauslastung, Kostenminimierung und Durchlaufzeitminimierun g Einperiodige und stückbezogene Erfolgsziele wie Periodengewinn, Periodendeckungsbetra g, Stückgewinn und Stückdeckungsbeitrag Sicherung der Tages-, Monats- und Jahresliquidität Ablaufplanung Losgrößenplanung Bestellmengenplanung Kapazitätsbestimmung Personaleinsatzplanung Durchführungsbezogen Niedriges Abstraktionsniveau Geringer Planungsumfang Hohe Detailliertheit und Vollständigkeit Quantitative Ausrichtung Umsetzung der taktischen Planung in konkrete Durchführungsplände

Kontrolle Systematischer, informationsverarbeitender Prozess, in dem zwei Größen, die realisierte angestrebte oder prognostizierte Sachverhalte darstellen, beurteilend miteinander verglichen werden. Funktionen der Kontrolle:      

Dokumentationsfunktion Gewinnung von Erkenntnissen über die dem Normwertzugrunde liegenden Annahmen und Hypothesen Gewinnung von Informationen für Entscheidungen Anreiz- und Motivationsfunktion Lenkungsfunktion Zielerreichungsfunktion

Kontrollarten:      

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Ergebniskontrollen: Soll-Ist-Vergleich Planforschrittskontrollen: Soll-Wird-Vergleich Zielkontrollen: Vergleich von verschiedenen Zielgrößen in einem Zielsystem oder von Ausprägungen von Zielgrößen im Zeitverlauf Prämissenkontrolle: Wird-Ist-Vergleich Prognosenkontrolle: Vergleich von einem Zeitpunkt abgegebenen verschiedene Prognosen bzw. Kontrolle der Entwicklung einer prognostizierten Größe im Zeitablauf. Allgemeine Überwachungskontrolle: kontinuierliche Beobachtung von Größen aus der Umwelt und dem Unternehmen selbst, um für das Unternehmen relevante Entwicklungen und sich darauf ergebende Chancen und Risiken rechtzeitig zu erkennen. Verfahrenskontrolle: Feststellung, wie ein Prozess, der zu einem bestimmten Ergebnis führt durchgeführt wird, und ob er dem geplanten Ablauf entspricht. Frage, ob ein Mitarbeiter unter den vorliegenden Rahmenbedingungen die geeigneten Maßnahmen ergriffen hat, um die ihm vorgegebenen Ziele zu erreichen....