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Führungslehre und Personalwesen

SS 2017

1. Die Managementfunktionen im Überblick Funktionaler Managementbegriff: Aufgaben, die in arbeitsteiligen Organisationen zu erfüllen sind. Institutioneller Managementbegriff: Personengruppe, die Aufgaben der Unternehmensführung wahrnehmen. Management im System der Leistungserstellung eines Industriegebiets: Management: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Mitarbeiterführung, Kontrolle → Ausstrahlungen von allen/in alle Richtungen: Beschaffung, F&E, Produktion, Lagerung, Absatz, Kundendienst -

Management steht zu den betrieblichen Sachfunktionen in einem komplementären Verhältnis Management = komplexe Verknüpfungsaktivität → überlagert den Leistungserstellungsprozess gleichsam netzartig & dringt in alle Sachfunktionsbereiche steuernd ein

Der Managementkreislauf (Soll   Ist) 1) Planung: Festlegung von Unternehmenszielen und den Mitteln zur Zielerreichung* ----------------------------------------------------------------2) Organisation: Aufbau eines Gefüges von Stellen/Aufgaben und ihren Beziehungen zueinander 3) Personaleinsatz: Bedarfsgerechte Bereitstellung von geeignetem Personal 4) Mitarbeiterführung: Situationsangemessene Veranlassung der Mitarbeiter zum Aufgabenvollzug

*→ Primat: Entwurf einer Ordnung, nach der sich gesamtbetriebliche Prozess vollziehen soll (weitere Managementfunktionen: Vollzug, Realisierung und Ordnung)

= „plan-determinierte Unternehmensführung“ -

-

Sinnvoll Wenn die Umwelt des Unternehmens in allen ihren Wirkungsbeziehungen erfassbar und in ihrer zukünftigen Entwicklung prognostizierbar ist Wenn das Unternehmen die Planvorgaben problemlos realisieren kann

-

-

Aber Unternehmen = Geflecht von Anspruchsgruppen mit unterschiedlichen Interessen („Stakeholder-Ansatz“) Interessenentfaltung: Gewinn vs. Ethik Organisation Managementfunktionen: arbeitsteilig/multipersonal → unterschiedliche Interessenanlagen 1

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Manager und Führende (Gegenüberstellung)1            

Manager Verwalten Erhalten Imitieren Sind Kopien Akzeptieren den Status Quo Fokussieren sich auf Systeme Verlassen sich auf Kontrolle Sind auf kurzfristige Erfolge aus Fragen nach wie und wann Sind rational und kontrolliert Haben die Bilanz im Auge Machen Dinge richtig

           

Führende Innovieren Entwickeln Kreieren Sind Originale Fordern den Status Quo heraus Fokussieren sich auf Menschen Setzen auf Vertrauen Denken langfristig Fragen nach was und warum Sind begeistert und begeistern Haben die Vision im Herzen Machen die richtigen Dinge

2. Mitarbeiterführung 2.1 Führungsbegriff - Interaktion zwischen zwei oder mehr Mitglieder einer Gruppe - beinhaltet das (re-)strukturieren von Situationen (Vorstellungen, Erwartungen) - der Führende modifiziert Motivation & Kompetenzen der Gruppe - Führung: Möglichkeit eines Individuums Einfluss zu nehmen, zu motivieren, andere dazu zu bringen sich für den Erfolg und die Effektivität der Organisation einzusetzen - Führung ist bei anderen das Verständnis über das Notwendige zu schaffen - Führung: Beeinflussung durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten mit Wirkung - Führung: Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse mit absichtlich sozialer Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben, Kontext strukturierter Arbeitssituation - Führung: direkte Interaktion zwischen Menschen in Organisationen, Vorgesetzte: zielgerichtet aktivieren, steuern und kontrollieren → zur Zielerreichung der Organisation Führung als     

Muster von Handlungsweisen Interaktion Einflussnahme (Überreden-Überzeugen) Machtausübung Instrument der Zielerreichung

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Realität: fällt beides in einer Person zusammen, situativ ist zu entscheiden, welche Rolle das Verhalten steuern sollte

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Führung ist jeder beabsichtigte Versuch einer Person, durch ihr Handeln das Handeln anderer Mitglieder eines Unternehmens derart zu beeinflussen, dass die gesetzten Unternehmensziele erreicht werden. Diese Begriffsbestimmung bedarf einiger Erläuterungen: Bedingungen des Handelns (nach Comelli & Rosenstiel) a. b. c. d.

Persönliches Wollen: Bedürfnisse, Werte, Interessen Soziales Dürfen: Normen, Regeln, Standards Situative Ermöglichung: Arbeitsmittel und Arbeitsumfeld Individuelles Können: Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse

1) Einflussnahme: Ein Unternehmensmitglied möchte auf ein anderes Unternehmensmitglied einwirken, um ein in seinen Augen sinnvolles Handeln zu provozieren. 2) Soziale Beziehung: Führung ist der Versuch einer Einflussnahme zwischen mindestens zwei Personen. Die Beteiligten kennen sich. 3) Versuch: Von Führungshandeln soll auch dann gesprochen werden, wenn der Einflussversuch erfolglos endet, der Beeinflusste also sein Verhalten nicht in der intendierten Weise ausrichtet. 4) Intentionalität: Nicht jede soziale Einflussnahme ist beabsichtigt. Es gibt viele Situationen, in denen Personen oder Gruppen andere beeinflussen, ohne dass sie dies angestrebt hätten. 5) Bestimmte Handlungsweisen: Führung ist durch diese charakterisierbar, z.B. informieren, anweisen, Probleme lösen. Für alles das kann man beobachtbares Verhalten identifizieren, ob es allerdings Führungshandeln ist, ergibt sich erst durch Interpretation. Damit ein Handeln als Führungshandeln gilt, muss die Einflussnahme formal oder informell anerkannt sein. 6) Einflussversuch: Wird unternommen, da er einen instrumentellen Wert für die Erreichung unternehmerischer Ziele hat (Qualität, Umsatz, Anwesenheit, Innovation…). Die herbeigeführten Ergebnisse dienen als Kriterium für die Effektivität der Führung. 7) Führung von oben – „“ von unten - „“ von der Seite: Löst man das Führen ab von der formalen Zuweisung in einer Organisation, kann hiernach jedes Gruppenmitglied als Führender wirken. → Im Normalfall liegt eine asymmetrische Verteilung der Einflusschancen vor. In Organisationen ist diese Asymmetrie zugunsten des formell Führenden strukturell verankert.

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2.2 Aufgaben des Führenden Netzwerk einer Führungskraft (nach Yukl)

Vorgesetzte Von Kollegen Kollegen Mitarbeiter von Kollegen

Führungskraft Vertreter von Regierungsbehörden Kunden Höhere Vorgesetzte Lieferanten Unterstellte Mitarbeiter

Kollegen des gleichen Beruf(stand)es Wichtige Personen des Gemeinwesens

9 Aufgaben (Hemphil und Mitarbeiter) Integration Repräsentation Kommunikation

Initiative Organisation Anerkennung

Mitgliedschaft Durchsetzen Leistungsbetonung

Duale Rolle der Mitarbeiterführung (Steinmann & Schreyögg) - Routine und Innovation Die Mitarbeiterführung dient der situationsgerechten Aktivierung der Mitarbeiter zur Umsetzung der vorgegebenen Pläne („Routine“) in Kombination mit deren kritischer Hinterfragung („Innovation“). - vorgegebene Pläne effizient umsetzen und kontrollieren - Mitarbeiter zum kritischen Mitdenken und aktiven Widerspruch zu animieren - das latente Spannungsverhältnis („Innovation vs. Routine“/“Exploration vs. Exploitation“) auszubalancieren Das Modell der ambidextren (= beidhändigen) Führung (Gebert & Kearney) Risiko Starrheit

Geschlossene Führung (exploitation) Freiraum begrenzend Direktiv Zeit begrenzend Effizienzorientiert

Führungsdimensionen

Entscheidungsort: Zentral vs. Dezentral Aktionismus Vorgaben: Geschwindigkeit vs. Qualität Dogmatismus Betonung internen Gesichert vs. vorhandenen Wissens Ungesichert → Listen mit Führungsaufgaben sind relativ.2

Offene Führung (exploration) Freiraum gewährend Delegativ Zeit gewährend Qualitätsorientiert Betonung externen, neuen Wissens

Risiko Unkoordiniertheit Paralyse

Verwirrung

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Variierende Anteile, alle Mitarbeiter übernehmen Führungsaufgaben, Manche Aufgaben sind in dauerhafte Programme überführbar oder auf Technik übertragbar, Führungskräfte erhalten Gestaltungsspielraum

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2.3 Duale Zielsetzung Rollendilemmata der Führung (Neuberger) -

Rollendilemmata = widersprüchliche Verhaltensanforderungen

Ökonomische Ziele  Individuelle Ziele Mitarbeiter als Mittel Gleichbehandlung Distanz Fremdbestimmung Äußere Anreize Eigennutz Spezialisierung Gesamtverantwortung Bewahrung Konkurrenz Aktivierung

Mitarbeiter als Ziel Individuelle Behandlung Nähe zum Mitarbeiter Selbstbestimmung Innere Werte Gemeinwohl Generalisierung Einzelverantwortung Veränderung Kooperation Zurückhaltung

- Führung ist sowohl ökonomischen als auch individuellen Zielen verpflichtet Ökonomische Ziele: - Mittelpunkt: Arbeitsproduktivität (Effizienz) = Arbeitsoutput/Arbeitsinput - Gewinnstreben oder Wachstumsziele vom Unternehmen - Unterziele: - Planung eines kostenminimalen Personaleinsatzes - Übertragung verantwortungsvoller, abwechslungsreicher Aufgaben - Pflege und Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter - Feedback zur Arbeitsleistung (Lob, Kritik) Individuelle Ziele: - Bezug: Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter - Beispiele:

Leistungsgerechte Bezahlung, Sicherheit des Arbeitsplatzes und der Altersversorgung, Menschengerechte Gestaltung des Arbeitsplatzes und des Umfeldes, Sozialer Kontakt, gute Entwicklungsmöglichkeiten, Kooperation in Teams, Selbständigkeit bei der Arbeit

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Dimensionen und Indikatoren des Führungserfolgs Erfolgsdimension Ökonomische Wirksamkeit

Erfolgsindikatoren Ausschuss, Verbesserungsvorschläge, Kundenbeschwerden, Lieferzeit, Kostenersparnis, Umsatz Zufriedenheit der Geführten, Qualifizierung der Mitarbeiter, Leistungsbereitschaft der Geführten, Kohäsion der Arbeitsgruppe, Popularität des Führenden, Mitarbeiterbeurteilung - Interdependenzen zwischen beiden Zielbündeln (wirtschaftliche und individuelle Ziele)

Erläuterung Verwirklichung der Sach- bzw. Aufgabenziele des Unternehmens Mitarbeiterbezogene Erfüllung von Bedürfnissen und Wirksamkeit Erwartungen der Geführten

- Zu beachten (wegen vielfältigen Verflechtungen): Zielkomplementarität

Zielindifferenz

Zielkonkurrenz

Zielverkettung

(Zielkomplementarität und Zielindifferenz (Bsp. Zeiterfassungssystem) selten, Zielkonkurrenz am Häufigsten (Bsp. Digitalisierung, wettbewerbsfähig bleiben), Zielverkettung (Bsp. Förderung Ziel A verwirklicht Ziel B, Wertschätzung Mitarbeiter (A) → Langfristige Leistungssteigerung (B))

2.4 Verbreitete Überlegungen zur Notwendigkeit von Führung Warum sind Führungskräfte notwendig und Dauer- und Allgemeinregelungen unzureichend? - Unternehmen wissen zu jedem Zeitpunkt zu wenig, um alle Konsequenzen, die aus ihrer engen Verflochtenheit mit ihrer Umwelt entstehen, rechtzeitig im Vorfeld zu bestimmen - Es ist faktisch unmöglich, für alle Eventualitäten Vorkehrungen zu treffen - Unternehmen koordinieren die Handlungen von Mitgliedern, ohne die Personen, die eine Stelle besetzen, im Voraus genau zu kennen - Unternehmen leiden nicht nur unter den Leistungsunterschieden ihrer Mitglieder, sondern sehen sich auch der Eigenwilligkeit ihrer Mitglieder ausgesetzt

2.5 Was tut ein Vorgesetzter den ganzen Arbeitstag? 2 Ansätze zur Erfassung von Führungshandeln (Stewart) Soll Bild des Handelns von Managern in normativen Konzepten Geordnet, kontinuierlich Geplant Feste, formelle Kontakte Gebrauch offizieller, abgesicherter Informationen nicht-politisch, Unternehmensinteresse im Vordergrund Tendenziell konfliktfrei

Ist Bild des Handelns von Managern in empirischen Studien Fragmentiert, abwechslungsreich, kurz Tendenziell reaktiv, ad hoc Selbstgeschaffene, informelle Kontakte Gebrauch inoffizieller, spekulativer Informationen Mikropolitisch, Eigeninteresse im Vordergrund konfliktbeladen 6

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Die zehn Rollen von Führungskräften (Mintzberg)

- Das Aktivitätenspektrum von Vorgesetzten schwankt stark von Tag zu Tag und von Person zu Person.3 Rollen Repräsentant

Führender Netzwerker

Informationssammler Informationsverteiler

Sprecher

Innovator

Krisenmanager

Ressourcenzuteiler Verhandlungsführer

-

Beschreibung Interpersonale Rollen Vertritt die Abteilung oder das Gesamtunternehmen nach innen oder außen. Nimmt zielorientiert Einfluss auf Mitarbeiter. Entwickelt und pflegt ein Netzwerk von Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, in dem Informationen und Hilfeleistungen ausgetauscht werden. Informatorische Rollen Sammelt Informationen aus internen und externen Quellen. Leitet eigegangene Informationen an Unternehmensmitglieder weiter.

Informiert Außenstehende über das Geschehen im Unternehmen und über die Unternehmensplanung. Entscheidungsrollen Analysiert Chancen und Risiken des Unternehmens in seiner Umwelt und initiiert Projekte zum Wandel. Greift ein, wenn ernste, unerwartete Störungen auftreten. Fällt Entscheidungen über die Verteilung knapper Ressourcen im Unternehmen. Vertritt das Unternehmen bei wichtigen Verhandlungen.

Beispiel Hält Rede zum Führungsjubiläum. Coacht Mitarbeiter. Lädt Kollegen zum Erfahrungsaustausch ein.

Besucht eine Fachmesse. Führt Besprechungen durch, in denen aktuelle Absatzzahlen diskutiert werden. Bestreitet eine Pressekonferenz.

Richtet sein betriebliches Vorschlagswesen ein. Startet eine Rückrufaktion nach Berichten über Produktmängel. Regelt die Verteilung neuer Dienstfahrzeuge. Handelt eine Betriebsvereinbarung aus.

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Erfolgreicher Führungsstil: Input und Output beachten, Orientierung am Unternehmen oder Orientierung am Mitarbeiter Wechselseitige Erwartungen: FK verpflichtet sich die Interessen des Unternehmens umzusetzen → das menschliche verhalten soll im Interesse des Unternehmens beeinflusst werden

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3. Das Wissenschaftsprogramm der Führungslehre Die Funktionen der Führungslehre4 1) Bewertungsfunktion Schritt 1: Probleme der Führungspraxis, Bewältigung als Ziel 2) Beschreibungsfunktion Schritt 2: geeignete begriffliche Festlegungen (Modelle aus Soziologie und Psychologie) 3) Erklärungsfunktion Schritt 3: Erklärung der Wirkungen bestehender und denkbarer Führungsinstrumente 4) Gestaltungsfunktion Schritt 4: Ausarbeitung neuer/verbesserter Führungsinstrumente

Führungslehre als Brücke zwischen Praxis und Grundlagenfächern Unternehmenspraxis (Problemlagen) Führungslehre (Gestaltungsvorschläge) Grundlagendisziplinen Psychologie Soziologie (Orientierung) Führungslehre (Suche)

Das Individuum im Unternehmen5 Ein Begriff menschlicher Arbeit hat folgende Sachverhalte zu berücksichtigen: -

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Arbeit fordert den Einsatz körperlicher und geistiger Fähigkeiten/Kenntnisse Fertigkeiten Der Arbeitseinsatz variiert situations- und individuenspezifisch Arbeit ist Mittel zur Bedürfnisbefriedigung/Existenzsicherung Die Arbeit selbst, die Umstände, unter denen sie geleistet wird, sowie die Arbeitsergebnisse können einen eigenständigen Befriedigungswert erlangen

Führungslehre = Teildisziplin der verhaltenswissenschaftlichen BWL Der Mensch muss aktiv sein: körperlich u./o. geistig

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4. Arbeitshandeln und Motivation 4.1 Determinanten des Arbeitshandelns Determinanten des Leistungsverhaltens und Ansatzpunkte für seine Verbesserung

Situation Umwelt Person

Leistungsverhalten Arbeitssituation „Es ermöglicht“ Unternehmenskultur „Es erlaubt“ Qualifikation „Ich kann“ Motivation „Ich will“

Potential Realisierung Potential Realisierung

Wirkung Arbeitshandeln6 Empowerment Kulturgestaltung Personalentwicklung Anreizpolitik

f (Wollen x Können x Dürfen x Ermöglichung) = Arbeitshandeln

4.2 Arbeitsmotivation Kausalschema zur Analyse von Arbeitsleistung (Attributionstheorie7) Bevor man ein Motivationsproblem bei einem Mitarbeiter unterstellt, ist gewissenhaft zu überprüfen, ob nicht andere Ursachen für dessen Verhalten denkbar sind. Zeitliche Stabilität Stabil Variabel

Ort der Verursachung In den Umständen In der Person (internal) (external) z.B. Fähigkeit z.B. Aufgabenschwierigkeit z.B. Anstrengung z.B. Zufall

Ein Schema zur Ursachenanalyse von Mehrleistung …zu anderen Personen JA JA NEIN JA

Leistungsunterschiede … …zu anderen zeitgleichen Aufgaben JA NEIN JA JA

…zu vergleichbaren früheren Aufgaben NEIN JA JA JA

Verhaltensursache Begabung Motivationsschub „leichte“ Aufgabe Glück/Lügner

Bei Minderleistungen sucht man vorschnell die Erklärung in der mangelnden Motivation des Mitarbeiters. ABER: Hatte der Mitarbeiter die erforderlichen Kennnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten? War der Mitarbeiter durch vorangehende Arbeitsbelastungen nicht übermüdet und erschöpft? Standen dem Mitarbeiter geeignete Arbeitsmittel zur Verfügung?

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Bsp. Mitarbeiter leistet unterdurchschnittliche Ergebnisse → erst untersuchen, was auf das Arbeitshandeln einwirkt, bevor man eingreift 7 Zuteilung von Attributen

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Menschenbilder oder warum arbeitet ein Mitarbeiter? Menschenbild Theorie X – der Mensch als „Homo oeconomicus“ Der Mensch als soziales Wesen

Angeborene Abneigung gegen Arbeit Kein Verantwortungsbewusstsein Motivation: materielle Anreize

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Soziale Bedürfnisse (Kontakt, Freundschaft, Liebe) → Befriedigung = Erleben von Bedeutung und Identität Sinnentleerung moderner Arbeit Soziale Beziehungen am Arbeitsplatz = Ersatzbefriedigung Anwendung und Verbesserung Fähigkeiten und Fertigkeiten Selbstdisziplin und Selbstkontrolle (keine äußeren Anreize und Kotrollen) Flexible Anpassung Individuelles Mischverhältnis aus Mensch 1-3 Mensch = komplex und verwandlungsfähig Viele ständig verändernde Motive Erfahrungen, Mensch = lernfähig

Der Mensch als Selbstverwirklicher

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Der Mensch als komplexes Wesen

Führungsimplikation - Arbeitsunlust → muss gezwungen,

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gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden Planen, Organisieren, Kontrollieren Vorgesetzte können beeinflussen durch die Befriedigung sozialer Bedürfnisse (Verständnis & Sympathie, Zugehörigkeitsgefühl, menschliche Anerkennung)

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Unabhängigkeit am Arbeitsplatz Herausfordernde Aufgaben

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Keine verbindlich gültige Strategie, die bei allen Menschen und zu allen Zeiten funktioniert

4.3 Motivationstheorien Motivation (=Wille zur Arbeit) ist eine Sammelbezeichnung für Prozesse, die Erleben und verhalten… - auf ein bestimmtes Ziel hin orientieren - in Gang setzen - mit einer bestimmten Intensität versehen - über eine bestimmte Dauer hinweg aufrechterhalten sowie - zu einem Abschluss bringen Der Motivationsprozess Motivation = f (Motive, Anreize)

Anreiz Handlung Bedürfnis

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