MERCADO POTENCIAL, DEMANDA DE MERCADO Y CUOTA DE MERCADO PDF

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Notas de clase sobre la visión amplia del mercado, la demanda vertical versus demanda lateral, el mercado potencial, la notoriedad, la disponibilidad, la capacidad para usar el producto, el índice de desarrollo del mercado, la aceleración del ritmo de crecimiento del mercado, las fuerzas de adopción...

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MERCADO POTENCIAL, DEMANDA DE MERCADO Y CUOTA DE MERCADO

Definición del concepto mercado En cualquier momento existen clientes que constituyen el mercado actual y clientes potenciales que proporcionan oportunidades de crecimiento de la demanda. Ahora bien, llega un momento, sea en el mercado de alimentación biológica, del agua embotellada, de los ordenadores o de los coches, en el que se alcanza el techo de la demanda potencial. Los clientes potenciales ayudan a definir el futuro nivel de la demanda del mercado. En mercados maduros el mercado potencial (nivel máximo de clientes) se acerca al nivel de mercado actual (número actual de clientes). En mercados emergentes o crecientes, la demanda aumentará, a medida que nuevos clientes se incorporen al mercado. Las ventas de las empresas dependen de su cuota de participación en los mercados. Para conseguir buenos resultados, de forma permanente, las empresas necesitan comprender los conceptos de desarrollo vertical y lateral del mercado para sus productos actuales. Las guerras en el mercado de las colas en 1980 llevaron a los fabricantes a reducir la visión de sus negocios, centrándose en una definición estrecha de sus mercados. Los fabricantes de colas se centraron en mantener la cuota de mercado de los segmentos atendidos. Si bien no hay nada inherentemente incorrecto en una definición estrecha del mercado, este enfoque limita la identificación de oportunidades y amenazas. Muchos observadores estarían de acuerdo en admitir que este enfoque limitado era la única elección de los fabricantes de refrescos, ya que la pérdida de un punto en sus cuotas de participación suponía una disminución de casi 600 millones anuales de dólares en sus ventas. Pérdidas de un punto en la cuota de mercado ocasionaban sustanciales disminuciones en la cifra beneficios, ya que los gastos de marketing y los generales no iban a disminuir, en mitad de la batalla por mantener la cuota de mercado. Así pues, la agresividad para mantener la cuota de mercado puede defenderse de una forma legítima. Sin embargo, la batalla por mantener la cuota de mercado representa sólo una parte del campo de batalla. A su lado, en los últimos veinticinco años, en muchos mercados han aparecido numerosas amenazas y oportunidades. En el mercado de los refrescos, entre las nuevas áreas producto mercado se incluyen las aguas embotelladas, las bebidas deportivas, zumos de frutas y productos de especialidad derivados del té y el café. El hecho de que los fabricantes estuvieran centrados en el mercado atendido hizo que reaccionaran tarde a las nuevas formas de competencia. ¿De dónde vinieron los nuevos clientes de Gatorade, Snapple, Nestea? Algunos venían del mercado

de los refrescos, otros provenían del campo de las bebidas alcohólicas y otros del mercado de los tés y cafés calientes tradicionales. Estos productos sustitutivos, en conjunto, suponían unas ventas de 30 mil millones de dólares, aproximadamente la mitad del mercado de los refrescos tradicionales. Posteriormente, Coca Cola y Pepsi Cola han entrado en estos mercados de una forma agresiva. Tratan de ganar posiciones en unos mercados que crecen, al doble de ritmo, que el mercado de los refrescos de cola. Visión amplia del mercado A la hora de comprender el concepto demanda de mercado, el primer paso consiste en tener una visión amplia del mismo. Una definición de mercado que se centre en el producto físico no avanza. La empresa con una visión estrecha de mercado se centra sólo en las necesidades expresadas por los clientes atendidos. Esta visión los lleva a una cifra limitada de mercado potencial, que se desplazará de izquierda a derecha, a medida que crece el mercado atendido. Las empresas tienden a definir su mercado exclusivamente en base a lo que los clientes manifiestan. Este hecho limita su pensamiento y su potencial de crecimiento a las necesidades expresadas y al mercado atendido. Una visión amplia del mercado ayuda a identificar necesidades no expresadas y a descubrir nuevas oportunidades. En el caso de Fred Smith, fundador de Federal Express, una visión amplia de mercado le condujo al concepto de entrega nocturna, nuevos servicios para los clientes y una oportunidad de negocio que banqueros, profesores y expertos industriales no pudieron ver y dijeron que no funcionaría. Para Phil Knight, fundador de Nike, una visión amplia de mercado significa calzado para pasear, para hacer aerobismo, o para cada tipo de modalidad deportiva y para Bill Gates, cofundador de Microsoft, que las personas puedan utilizar los ordenadores de muchas formas. Para evitar una definición estrecha del mercado y no restringir los descubrimientos de nuevas oportunidades de negocio las empresas necesitan una definición estratégica amplia del mercado. Ello supone la inclusión guardar de todas las áreas producto mercado que puedan ser sustitutos potenciales de las actualmente atendidas por la empresa. Por ejemplo, la definición de mercado de refrescos podría haberse limitado al dominio exclusivo de los refrescos y no incluir importantes sustitutivos de esta área producto mercado. Una definición estratégica del mercado incluiría todos los productos sustitutivos. En esta definición el grado de sustitución de los productos se representa por la distancia entre los mercados. Cuanto más cercano se sienta un producto de otro, mayor será la probabilidad de que los clientes sustituyan un producto por otro. Esta definición estratégica amplia del mercado permite a los directivos identificar un mayor abanico de necesidades no satisfechas y de oportunidades de negocio. Igualmente proporciona una mayor disponibilidad de alternativas estratégicas, en

la medida en que los directivos valoren en qué mercados les gustaría participar, de acuerdo con las competencias básicas y capacidades de sus empresas. En resumen, una definición estratégica amplia del mercado proporciona tres beneficios clave a las empresas orientadas al mercado:   

Abre el marco de oportunidades a un mayor número de necesidades de los clientes. Proporciona una mejor comprensión de los productos sustitutivos y de las amenazas competitivas. Ayuda a que las empresas comprendan mejor las necesidades básicas de los clientes.

Demanda vertical versus demanda lateral Una visión más amplia de los mercados permite que las empresas identifiquen un mayor número de oportunidades de crecimiento. Estas oportunidades existen tanto dentro del desarrollo vertical de un mercado como de los mercados adyacentes o laterales. Los mercados verticales representan oportunidades dentro de la definición de un área producto mercado concreta6. Por ejemplo, Nike comenzó su negocio con calzado deportivo dirigido a corredores aficionados y profesionales. Esta definición estrecha del mercado permitió que Nike focalizara sus esfuerzos, mientras era una pequeña compañía. Pero, a medida que la empresa conquistaba esta área producto mercado vio nuevas oportunidades verticales en ropa y equipamiento para corredores. Posteriormente ampliaron la definición del área producto mercado lanzando calzado deportivo, ropa y equipamiento para mujeres y niños. Sin embargo, movimientos posteriores a mercados laterales, nuevas aplicaciones del calzado, como las deportivas para pasear, para la práctica del baloncesto, del béisbol, del fútbol, golf o tenis, proporcionaron nuevas oportunidades de crecimiento. Por otra parte, cada mercado lateral abrió oportunidades de crecimiento vertical. Un mayor desarrollo del segmento femenino incluyó productos para mujeres embarazadas y mujeres practicando yoga. El desarrollo de los mercados laterales es un complemento del desarrollo de los mercados verticales7. De hecho, el desarrollo lateral de los mercados no puede realizarse de una forma completa sin el desarrollo de la demanda vertical. Por ejemplo, Hero es una marca líder del mercado de los cereales en Europa. Una vez que desarrolló el mercado verticalmente, introdujo un nuevo producto, combinando cereales con chocolate y caramelo, e introduciendo las barras con cereales, chocolate y caramelo. Actualmente es la marca líder en este mercado lateral. Para los fabricantes de refrescos los mercados laterales de bebidas deportivas, zumos de fruta, bebidas energéticas, etc. representan oportunidades de crecimiento. Para Dell, mercados laterales son las impresoras, software, servicios. Para Honda,

vehículos todo terreno, motos acuáticas. Sin embargo, las empresas que carezcan de una visión amplia del mercado serán incapaces de visionar estas oportunidades de crecimiento. Definición del mercado atendido Partir de una amplia definición del mercado sitúa a la empresa en una mejor posición para poder concretar los dominios en los que competirá. Recuérdese que el punto de partida de una visión amplia del mercado se sitúa en una comprensión profunda de las necesidades básicas de los clientes. Este conocimiento profundo de las necesidades ayuda a concreta los mercados a atender y desarrollar. El mercado atendido se define como el mercado en el que la empresa va a competir para satisfacer a un público objetivo determinado. Este concepto incluye tanto a las empresas competidoras, como a los clientes de estas. Por ejemplo, el mercado atendido por la marca Lexus es muy diferente al atendido por la marca Tercel, aunque ambas pertenezcan a Toyota. Lexus y Tercel se enfrentan a clientes y competidores únicos. El mercado del automóvil, definido con una visión amplia, como mercado de transporte, se integra por la suma de unidades atendidas más pequeñas, con sus requisitos especiales de beneficios y precios. De la misma forma, partiendo de una definición amplia del mercado de la cerveza, la empresa Anheuser-Busch ha concretado varios mercados atendidos. A medida que el mercado de la cerveza iba alcanzando su madurez, se fragmentó en muchos nuevos segmentos, nichos, con nuevos tipos de clientes y competencia. Por lo tanto, conseguir identificar y conquistar estas nuevas oportunidades de mercado requiere partir de una visión amplia del mercado y una posterior definición y concreción de los mercados atendidos, con su tipología de clientes y competencia. Mercado potencial Una vez que la empresa ha definido su mercado atendido se encuentra en mejor posición para comprender los diversos elementos que integran la demanda del mercado. El primero, y más importante, es conocer cuántos clientes integran el potencial máximo para esta definición de mercado. Esta perspectiva supone un contraste fuerte entre la definición de negocios con orientación producto y la definición de negocios con orientación mercado. El volumen de unidades vendidas o la cifra de ventas en euros pueden variar sustancialmente, en consonancia con las estrategias de la competencia y el comportamiento de los clientes. Sin embargo, el número de clientes dentro de un dominio concreto de mercado es un número finito, de gran significado estratégico, ya que define el límite máximo del número de unidades de consumo, es decir, el potencial de la demanda.

Por ejemplo, ¿Cuál es el mercado potencial para pañales desechables? Una primera estimación razonable podría ser el número de niños entre cero y dos años. Sin embargo, ¿compran pañales desechables todos los hogares que tengan niños de esas edades? No, algunos no tienen capacidad económica; otros no lo hacen por el posible impacto negativo en el medio ambiente; otros, simplemente, prefieren las ventajas de los pañales de tejido. Así pues, el número máximo de unidades de consumo casi siempre es inferior al potencial máximo de mercado (máximo número de clientes). Oportunidades de negocio no explotadas Muchos mercados nuevos y la mayoría de los mercados globales se encuentran por debajo de su potencial total del mercado, es decir, existen muchos posibles clientes que no han entrado al mercado todavía. Por ejemplo, el mercado potencial (número máximo de clientes) de ordenadores se estima en 250 millones al año, y se espera que dicho mercado alcance su techo para el año 2010. En dicho momento existirán en funcionamiento unos 1.000 millones de ordenadores personales. En el año 2001 la penetración de mercado (131,5 millones de ordenadores personales) era ligeramente superior al 50% del potencial máximo anual. Uno se podría preguntar por qué lleva tanto tiempo alcanzar el potencial máximo del mercado. Existen cinco fuerzas que dificultan el hecho de que un mercado alcance su potencial total. Notoriedad Notoriedad no significa sólo que conozcan que existe un producto o una marca, sino que comprendan íntegramente sus beneficios. Si los clientes potenciales no conocen la existencia del producto o no entienden con precisión los beneficios que les puede reportar, no estarán bien informados ni serán capaces de discernir el valor potencial de la oferta. En el caso de los ordenadores personales, la mayor parte del mercado sabe que existen, pero pocos conocen, en profundidad, sus beneficios potenciales. Dado que se trata de un producto complejo, cuya comprensión requiere experimentación, muchos de sus beneficios sólo se pueden valorar después de un período de uso. Disponibilidad Una segunda fuerza que puede restringir la demanda total de un mercado es la disponibilidad del producto. En la mayoría de los mercados maduros la disponibilidad no es una fuerza restrictiva importante. Ahora bien, no es menos cierto que existen mercados de baja disponibilidad para los productos, o con falta de servicios de apoyo para su uso, que pueden reducir su demanda potencial. Muchas personas pueden comprar ordenadores personales, pero los servicios para apoyar su funcionamiento no se muestran muy disponibles en muchos mercados geográficos.

Capacidad para usar el producto La falta de capacidad para usar un producto a pleno rendimiento puede restringir también la expansión de un mercado a su nivel potencial total. Muchas personas del planeta podrían beneficiarse con la utilización de ordenadores personales, pero si uno no tiene electricidad no puede usar el producto, aunque sea su propietario. Además, usar el ordenador de una forma eficiente requiere un cierto nivel de formación especializada. Algunas empresas como Apple y Microsoft han desarrollado programas educativos que deberían contribuir al desarrollo del mercado de ordenadores personales. Deficiencias en las expectativas de beneficios Para algunos clientes las expectativas de beneficios pueden no ser suficientemente atractivas para adquirir el producto. Para otros, como el caso de los clientes que se oponen a los pañales desechables, por su impacto negativo medioambiental, la propuesta de beneficios es simplemente deficiente, y no lo suficientemente atractiva para considerar su compra, aunque el producto esté disponible y ellos tengan capacidad adquisitiva. Dado que los clientes tienen una amplia gama de necesidades y estilos de vida, resulta muy difícil acomodarse a todos. Las necesidades y los beneficios deseados varían de tal forma que existe un límite práctico al potencial máximo de personas que valoren unos determinados beneficios. Por ejemplo, muchas personas mayores no pueden ver un beneficio en disponer de un ordenador personal. Sin embargo, con la expansión del mundo de Internet y de los correos electrónicos, surge un creciente segmento de la población que podría convertirse en una importante fuente de crecimiento de los clientes, que contribuiría a un mayor desarrollo del mercado potencial de los ordenadores personales. Capacidad económica Finalmente, muchos de los productos que para algunos son indispensables, para otros resultan de imposible adquisición. Aunque conozcan los beneficios y les resulten atractivos, el producto es demasiado caro para sus disponibilidades económicas. De nuevo, las empresas con una orientación estrecha del mercado no serán capaces de ver más allá de su mercado actual. En consecuencia, no retarán a sus equipos de investigación y fabricación con la tarea de construir versiones más baratas para sus productos. Sin embargo, la mayor parte de las compras de nuevos ordenadores, en la actualidad, se sitúan en el segmento de ordenadores de menos de 1.000$. Este precio dispara la entrada de un nuevo grupo de clientes que sienten que, ahora, sí pueden afrontar esta compra. Índice de desarrollo del mercado Aunque la disminución de sus precios haya contribuido al desarrollo del mercado, este potencial tardará en alcanzarse varios años más. Uno de los beneficios de funcionar con una visión amplia del mercado es poder conocer tanto su potencial

máximo como las fuerzas y obstáculos que restringen su desarrollo. El índice de desarrollo de un mercado se calcula como cociente entre la demanda actual del mercado y su potencial máximo. Índice de desarrollo de unmercado=

demanda actual x 100 demanda potencial máxima

Índices de desarrollo de mercado (IDM) inferiores a 33 sugieren que existe un considerable potencial de crecimiento. El primer tercio del mercado potencial puede conseguirse con precios más altos y ofreciendo sólo los beneficios básicos. Para atraer nuevos clientes al mercado, las empresas deben reducir precios, ofrecer una gama más amplia de productos y expandir la distribución, para aumentar así la disponibilidad del producto. Cuando el índice de desarrollo del mercado se sitúa entre 33 y 67, el desarrollo del mercado se basa en conocer quiénes son los nuevos clientes que valoran los nuevos beneficios y precios, y ofrecerles a ellos el producto. Cuando el índice de desarrollo del mercado supera el nivel 67, existen todavía oportunidades de crecimiento. Sin embargo, la tarea será más difícil, ya que las empresas se enfrentarán a problemas más difíciles de solucionar de una forma rentable. Entre estos problemas claramente se encuentran la falta de capacidad económica, la percepción de deficiencia en los beneficios ofrecidos y la incapacidad para usar el producto de forma eficiente. Superar estas barreras requiere poseer un enfoque mercado muy fino y dar con las soluciones productivas adecuadas. Si bien es una tarea difícil, el desarrollo adecuado de la misma puede proporcionar una diferenciación de la oferta que puede resultar difícil de imitar a la competencia. Si bien el reto es mayor, los beneficios de una mayor participación y dominio del mercado podrían resultar muy interesantes. Mercado potencial y crecimiento del mercado Una vez reconocido que cada mercado tiene su límite (mercado potencial), los responsables de marketing se enfrentan a la estimación del número de años necesarios para que el mercado alcance su potencial. Las curvas de desarrollo de los mercados varían según los distintos productos analizados. En todos los casos el límite superior representa el mercado potencial para cada área producto mercado. El ritmo al que los clientes entran a un mercado es un fenómeno específico para cada caso, explicado por varias fuerzas: el atractivo intrínseco del producto, las características del cliente y los esfuerzos de marketing de las empresas. Por otra parte, en la mayoría de los casos, el modelo inicial de entrada al mercado de los clientes proporciona suficiente información para proyectar el ritmo de crecimiento de este. Existen tres fuerzas fundamentales que explican la forma de la curva de crecimiento del mercado, y por tanto su ritmo de desarrollo:

1. Mercado potencial: número máximo de clientes que pueden entrar a un mercado, dada una definición concreta del mercado atendido. 2. Penetración del mercado potencial: número total de clientes que han entrado al mercado en un momento concreto de tiempo (mercado actual). 3. Ritmo de desarrollo del mercado: ritmo al que los nuevos clientes acceden al mercado. Estas tres fuerzas definen la forma y parámetros de la atracción sentida por un mercado y su futuro crecimiento. Unos mercados crecen más rápido que otros ¿Por qué? ¿Qué hace que unos mercados se desarrollen en menor tiempo que otros? Ritmo de desarrollo de los mercados El ritmo de desarrollo de los nuevos mercados depende de que se incorporen nuevos clientes. Gran parte del mercado potencial no desea ser el primero en adquirir nuevos productos. Normalmente los nuevos productos tienen precios más altos y son más complejos que los productos ya establecidos, por lo que no son fácilmente aceptados por la gran mayoría. La compra de nuevos productos se asocia con riesgo. El tamañ...