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Módulo 3. Tipos de presupuestos

¿Cómo se elabora un presupuesto? ¿Qué diferencia al operativo del integral? A continuación, conoceremos los elementos que conforman a cada uno, y sus principales características. Además, para una mejor comprensión, presentaremos ejemplos prácticos que te permitirán reconocer y aplicar fácilmente los contenidos abordados en el módulo.

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Unidad 1: Presupuesto Operativo

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Lección 2 de 8

Unidad 1: Presupuesto Operativo

3.1.1 Presupuesto de ventas Comenzaremos por este presupuesto para iniciar la explicación sobre el presupuesto operativo. A través del presupuesto de ventas (PV) es desde donde se da inicio al presupuesto integral y desde donde parte todo el sistema presupuestario de la empresa.

Para el armado del PV, se comienza pronosticando las ventas de cada mes para cada uno de los productos que posea la empresa, teniendo en cuenta cuestiones estacionales si es que existieran.

Supongamos el caso de una empresa que presta servicios de salud. El área de la empresa que tiene a su cargo la elaboración del presupuesto de ventas es el área de comercialización, que además les indica a los vendedores la cantidad de planes de salud que deben vender. Luego de obtenidas las cantidades físicas, se continúa con la asignación de los precios de venta de los productos. Si bien cada plan de salud posee un precio específico para el presupuesto, se deben tener en cuenta los incrementos de precios que tendrán durante el año.

La información que brinda el presupuesto de venta es sumamente importante y, por lo tanto, es necesario que se confeccione con el mayor realismo posible, evitando generar situaciones optimistas o prudentes en exceso, ya que un escenario equivocado generaría perjuicios económicos a futuro. Cabe destacar que, en este caso, las ventas y la facturación no son sinónimo, sino que reflejan conceptos diferentes. Obtener el volumen de ventas significa encontrar “nuevos clientes”. En cambio, cuando se habla de facturación, se deben tener en cuenta los nuevos asociados más los preexistentes.

Por lo tanto, y volviendo a nuestro ejemplo anterior de la empresa de salud, al momento de facturar, la empresa debe tener en cuenta lo que se denomina cartera de afiliados. Esta se compone por los afiliados

existentes, o sea los que ya se encuentran en el sistema, más lo nuevos que ingresen productos de las ventas del período, menos los asociados que por diversos motivos se den de baja.

Veamos un ejemplo de presupuesto de venta.

Los aumentos previstos son:

5 % abril; 6 % agosto; 7 % diciembre.

La cantidad de ventas:

Individuales: 33570. Bajas: 1,6 % de la cartera. Corporativos: 4423. Crecimiento: 6,5 %. Total de ventas: 37993.

Valor per cápita de cartera al inicio: $451.

Valor per cápita al cierre: $532 78.

Presupuesto de marketing: 18,5 millones.

En el cuadro que se muestra a continuación, se observa la cantidad de ventas presupuestadas por mes y por provincia o región. ¿Cómo se confecciona este presupuesto? Se tienen en cuenta todas las regiones del país donde la empresa vende los planes de salud y se estima para cada una de ellas cuántos planes de salud se venderán por mes. Al sumar el total estimado de cada región para el año, obtenemos el total de ventas presupuestadas. Si fuera otro tipo de empresa, por ejemplo, si fueran productos, se los debería definir en la columna donde se encuentran las regiones y luego estimar cuánto se piensa que se venderá

por mes. Después, se suman todos los meses y se obtienen los totales por producto. Para obtener el total por ventas, se sumarían los totales anuales estimados de cada producto.

A modo de ejemplo, se muestra la estimación del presupuesto de ventas para los tres primeros meses.

Tabla 1: Cantidad de ventas

Fuente: elaboración propia.

En el segundo cuadro, se detalla el precio de venta presupuestado por mes y por provincia o región. De manera similar al presupuesto de venta, el precio de venta se estima por región y luego se determina mensualmente teniendo en cuenta los incrementos previstos en el precio.

A modo de ejemplo, se muestra el precio de venta por región de los primeros tres meses.

Tabla 2: Precio de venta

Fuente: elaboración propia.

¿Para qué sirve obtener la cantidad de ventas y los precios estimados por mes? Esto es de gran utilidad para poder obtener el presupuesto de venta valorizado en pesos. Es decir, cuánto ingresará en pesos por las ventas que genere el negocio. Esto se obtiene multiplicando las cantidades estimadas por región, por mes (Tabla 1) y el precio de venta estimado por región y por mes (Tabla 2).

Para ejemplificarlo, mostramos a continuación el primer trimestre.

Tabla 3: Ingreso por ventas

Fuente: elaboración propia.

Como se mencionó previamente, en este tipo de empresas el concepto de facturación y de ventas no son sinónimos. Para obtener el total de ingresos que logrará la empresa, debemos tener en cuenta la cartera de afiliados. ¿Cómo se valoriza esta cartera de clientes?

Uno de los datos más relevantes es conocer el monto que se facturará mensualmente, más allá de las ventas. Como se dijo anteriormente, los ingresos que percibe la empresa no se componen únicamente por las ventas, sino que a estas hay que adicionarle los planes médicos vendidos en períodos anteriores. Similar situación se puede observar en organizaciones deportivas, como pueden ser los clubes, ya que administran una cartera de asociados.

Siguiendo nuestro ejemplo, el total facturado que se puede visualizar en el cuadro que se encuentra a continuación es producto de multiplicar la cantidad de afiliados por el precio de venta de los productos. De esta manera, obtenemos el ingreso que se espera lograr en el ejercicio presupuestario.

TOTAL DE INGRESOS ($) = cantidad de afiliados × precio de venta

Tabla 4: Total de ingresos ($)

Fuente: elaboración propia.

3.1.2 Presupuesto de costos para una empresa de servicios En las empresas de servicios, el costo está representado por el gasto que produce la prestación del producto que se ofreció en el mercado. Siguiendo con nuestro ejemplo (empresas de salud), el costo está determinado por todos los gastos que genera el afiliado y por los servicios que la empresa necesita ofrecer para que el cliente pueda utilizar el servicio que se le ofreció. Es decir, el costo de estos servicios está compuesto por el gasto producido por convenios con centros médicos, sanatorios, honorarios de

consultas médicas, prácticas médicas, medicamentos, prótesis y medicación de alto costo y baja incidencia que se otorga a los afiliados. También incluye gastos en odontología, óptica y reintegros a los asociados.

Todo esto compone lo que se denomina el costo prestacional. Este posee algunas características propias, como ser un costo directo porque todos los gastos tienen incidencia directa en los costos y, a su vez, es variable porque aumenta cuantas más personas ingresan al sistema, es decir, más planes de salud se venden.

Lo que se necesita conocer para poder establecer el costo que demandará cada afiliado es el costo prestacional per cápita. Para obtener este dato, se divide el costo total prestacional del año anterior sobre el total de cápitas (afiliados) facturadas del mismo año.

Dicho costo per cápita es corregido de acuerdo con estudios de estacionalidad de los últimos cinco años, ya que, frecuentemente, en los meses de enero y febrero, el gasto prestacional baja porque la población tiende a no operarse en esos meses (con excepción de urgencias). Por otro lado, en el invierno los gastos aumentan porque la población tiende a enfermarse más.

Es decir que el costo no es lineal, pero de la misma forma que se tiene un pronóstico de incremento de precios del producto para el año, cuando dicho incremento se aplica, el mismo aumento obtiene los componentes del costo prestacional. Obtenido el costo prestacional per cápita estacionalizado, es decir, sin la influencia de factores que afectan a determinado momento del año, se lo multiplica por la cantidad de afiliados y se logra el costo prestacional total.

A modo de ejemplo, se muestra este presupuesto para los tres primeros meses.

Tabla 5: Total costo per cápita

Fuente: elaboración propia.

3.1.3 Implicancias del presupuesto operativo Como hemos visto, el presupuesto operativo está construido sobre la base de supuestos y premisas de los ingresos de la empresa y de los gastos que le permiten continuar en funcionamiento.

El resultado del presupuesto operativo surge de la diferencia entre los ingresos y los gastos proyectados. Esto se denomina contribución marginal, que en este caso es el monto facturado menos el costo prestacional.

Contribución marginal ($) = monto de ventas - costo variable

Empresa de servicios - contribución marginal ($) = monto de facturación - costo prestacional

El margen de contribución es clave para determinar el punto de equilibrio de la empresa y entender cuánto se debe vender para cubrir los gastos y comenzar a obtener beneficios. Es una medida de eficiencia del negocio, ya que muestra la eficacia de la política de fijación de precios. Implica también saber cómo se está realizando la gestión en cuanto a costos generales. Es decir, este será el límite que tendrá la organización para poder sostener luego los gastos de estructura. Para comprender mejor este concepto, afirmaremos que se trata de un valor que muestra cómo contribuye el precio de venta del servicio a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que persigue toda empresa. Si la contribución marginal (CM) es positiva, quiere decir que pudo absorber los costos fijos y queda un margen para obtener utilidad. Si la CM es igual a los costos, la empresa está en el punto de equilibrio, por lo que ni gana ni pierde. Cuando no alcanza a cubrir los costos, la empresa puede continuar trabajando, pero en el corto plazo. La situación es crítica cuando la CM es negativa y se deberá decidir si continuar o no con la prestación del servicio.

Tabla 6: Presupuesto operativo

Fuente: elaboración propia.

3.1.4 Presupuesto de gasto por departamento En el próximo módulo, comenzaremos a armar el presupuesto económico, pero para poder hacerlo es necesario tener en cuenta los costos propios del servicio, como así también, los gastos de estructura administrativa imprescindibles para poder ofrecer el producto en el mercado.

Para que la información sea útil para la toma de decisiones y el control de gestión, es necesario que la información esté desagregada por segmentos del negocio. Esta discriminación se hará teniendo en cuenta los responsables de las distintas áreas de la empresa, es decir, las distintas gerencias.

A modo de ejemplo, se explicará cómo se confecciona el presupuesto de gasto de la gerencia de administración, pero similar tratamiento debe realizarse para todas las áreas que sean relevantes en la propia organización, es decir, la gerencia de recursos humanos, comercial, sistemas, control de gestión, entre otros.

El gerente de administración arma el presupuesto de su gerencia, teniendo en cuenta todos los gastos previstos para el año discriminados por mes.

A modo de ejemplo, se muestra el presupuesto de gastos de la gerencia administrativa para los tres primeros meses.

Tabla 7: Presupuesto de gasto de la gerencia de administración

Presupuesto 2019

Administración, finanzas y operaciones Remuneraciones

Enero y

cargas

sociales

Alquileres

$

Febrero $

Marzo $

1,595,046.41

1,561,085.36

1,561,085.36

$

$

$

66,903.00

66,903.00

66,903.00

Comisiones por cobranzas Comisiones por ventas Gastos de mantenimiento y limpieza Correspondencia

$

$

$

310,500.00

310,500.00

$ Honorarios Publicidad

$

109,149.17 y

material

310,500.00 $

109,149.17

109,149.17

de

promoción $

-

$

-

Telefonía $ Viáticos, movilidad y otros

$

21,637.00

$

26,837.00

32,380.70

Impuestos Impresiones y publicaciones $

-

$

-

$

-

Gastos de computación $ Otros Gastos de estructura

$

93,200.00 $ 2,196,435.58

$

93,200.00 $ 2,167,674.53

93,200.00 $ 2,173,218.23

Fuente: elaboración propia.

Estos gastos mensuales se totalizan y luego son incorporados al presupuesto económico. Este mismo procedimiento deberá seguir la gerencia comercial, la de sistema, la de prestaciones, etcétera, para poder confeccionar el presupuesto económico.

Lección 3 de 8

Unidad 2: Presupuesto integral

3.2.1 Condiciones y requisitos para su elaboración Un aspecto importante que debe contemplar el presupuesto económico, que será un estado de resultado proyectado, es tener partidas cuya denominación sean similares al plan de cuentas contable (las denominaciones que tienen los distintos rubros de ingresos y gastos) de la compañía, para luego poder ser controlado. Esto es necesario para que los datos reales de cada período que brinde el sistema contable puedan ser comparados con el presupuesto. También, ayuda a establecer las diferencias y sus causas. El análisis de lo enunciado anteriormente permite corregir la gestión futura para que se desarrolle de acuerdo con lo planificado.

Por lo tanto, al momento de armar el presupuesto, hay que tener muy presente el plan de cuentas y la forma de imputar los gastos reales de toda la organización. No es un detalle menor considerar que, si se realizan cambios en el plan, deben también verificarse sus consecuencias en el proceso de presupuestación. Simultáneamente, al momento de imputar un gasto real, es necesario que se realice contablemente que dicho tipo de gasto fue considerado en el presupuesto económico. Es entonces una condición necesaria que las denominaciones del plan de cuentas contables y las que se utilicen en el presupuesto sean iguales. Si esto no sucede, dificultará las comparaciones entre lo presupuestado y la realidad, y dará información distorsionada manifestando ahorros o excesos de gastos donde en verdad no los hubo.

Por otro lado, es importante recordar que el trabajo que se realiza para la elaboración del presupuesto integral consiste en partir de una situación inicial a la que se le suma toda la tarea de presupuestación para alcanzar una situación final, que es el PI (presupuesto integral). Generalmente, este proceso demanda 12 meses, pues el trabajo de presupuestación consta de varias partes:

1

estimar el valor de las variables;

2

tener presente el plan de cuentas;

3

tomar en cuenta los presupuestos parciales elaborados por las áreas;

4

fijar un cronograma.

En nuestro ejemplo de la empresa que presta servicios de salud, se comenzó estimando las variables de ventas, el ingreso y los gastos. Con respecto al plan de cuentas, cabe mencionar que es necesario hacer hincapié en su importancia dentro de la organización, ya que tanto en el circuito de armado del presupuesto como en el de la contabilización intervienen personas que pueden no estar involucradas y desconocen la realidad operativa que están reflejando y su importancia para la toma de decisiones.

3.2.2 Presupuesto económico El presupuesto económico refleja la ganancia o la pérdida proyectada para un período determinado. A través de este, la dirección de la compañía podrá mejorar la toma de decisiones, ya que contará con el accionar de la organización expresado en ese presupuesto y, a su vez, todos estos planes se encontrarán valorizados en la moneda que se considere apropiada.

Este presupuesto, a diferencia del financiero, no es una herramienta de gestión operativa semanal, sino “la cuantificación estimada de las acciones aprobadas y de las visiones estratégicas del futuro” (Lavolpe, Capasso y Smolje, 2016, p. 161).

El presupuesto económico tiene dos objetivos básicos

tener una cuantificación precisa de las acciones que realizará la organización; permitir la evaluación de la marcha de organización, ya que sirve como parámetro de medición.

Si bien el hecho de contar con una medida precisa del accionar de una organización puede parecer una cuestión básica, debemos tener en cuenta que las personas que se encuentran dirigiendo las compañías no necesariamente están en contacto directo con la cotidianidad de la empresa. Generalmente, son los

jefes o gerentes quienes pueden dar cuenta de las operaciones habituales y establecer metas y curso de acción.

La dirección, en cambio, necesita de una versión resumida de aquello que sucede, mediante el acceso al presupuesto económico, para poder tener una visión global del negocio, visualizar lo que ocurrirá en el futuro inmediato y tomar decisiones.

En relación con el segundo objetivo, el resultado del presupuesto económico nos permite conocer si el negocio es rentable o no, y si su desarrollo permitirá obtener ganancias o pérdidas.

Por último, hay que tener presente que el presupuesto económico se rige por el criterio del devengado, es decir, mediante los ingresos y gastos que se registran al momento de contraer la obligación. Por ejemplo, el gasto de alquiler de un inmueble se registra mensualmente en el presupuesto porque la obligación ya está contraída, pero esto no implica que se haya pagado.

A continuación, se presenta el presupuesto económico, siguiendo con el ejemplo de la empresa que presta servicios de salud.

Tabla 8: Presupuesto económico

Fuente: elaboración propia.

El resultado económico que se muestra en este cuadro, también denominado resultado operativo, es la diferencia entre la contribución marginal presupuestada y los costos de estructura asignados a cada segmento del negocio (Lavolpe et al., 2016), en nuestro caso, los responsables de área.

3.2.3 Presupuesto financiero El presupuesto financiero es una proyección de ingresos y egresos en un período de tiempo determinado. Constituye una de las herramientas operativas de mayor importancia que poseen quienes dirigen las

organizaciones y son responsables de la toma de decisiones.

Es importante resaltar que es una herramienta dinámica, ya que los hechos reales modifican constantemente las proyecciones de ingresos y gastos y, por ende, requiere de actualizaciones permanentes. Los ingresos están conformados por las estimaciones realizadas en el presupuesto de ventas, los saldos impagos de clientes al inicio del período y el cobro de dividendos. Los egresos están compuestos por el pago a proveedores de bienes y servicios previstos en el pre...