Officieel procesverslag Leerdoel 1,2,3,6,7,8 & 9 2020 PDF

Preview

Summary

aantekeningen...

Description

Leerdoel 1 Wat is procesmanagement?

Procesmanagement is het sturen en beheersen van al je processen binnen

jouw organisatie Doel van procesmanagement: zorgt ervoor dat processen op elkaar worden afgestemd en dat de processen verbeterd worden. Waarom procesmanagement? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Brengt helder de activiteiten en relaties in kaart Het zorgen voor begrip bij alle betrokkenen Je kunt problemen en hun oorzaken localiseren Processen kunnen makkelijk worden verbeterd Zorgt voor een betere afstemming (deel)processen Biedt mogelijkheden tot Bench-marking Laat zien welke activiteiten waarde toevoegen

Kenmerken van processen: o o o o o

Een proces is elke activiteit die aan tijd gebonden is. Een proces heeft dus een duidelijk begin en eind. Een proces heeft: fasen, input en output, er is sprake van transformatie (verandering) Een proces heeft verschillende aggregatieniveaus (high level, low level) Deelprocessen: onderdelen van een proces die als complete activiteit kunnen worden beschouwd

Soorten processen: o o o o

Natuurlijke processen: Gebeuren vanzelf en houden zichzelf volgens de wetten van de natuur in stand. vb. het rijpen van een manja Onnatuurlijke processen (kunstmatige proces): zijn processen die geiniteerd in stand worden gehouden door mensen vb. het maken van glas Continue processen: wanneer een proces niet stopt, maar gaat dag en nacht door. Vb. je hartslag Discontinue processen: het verloopt niet continu vb. in elkaar zetten van een bureau

Fasen van processen: Stuive methode Herkennen: het identificeren van processen Analyseren: het onderzoeken wie, wat, hoe bij een proces hoort (her)ontwerpen: het maken van procesbeschrijvingen en processchema Implementeren: nieuw ontworpen processen implemeteren, zodat een computer ze kan lezen Afstemmen: skills van de procesmanager komen tevoorschijn (bij/be) sturen: er wordt gekeken als het proces voldoet aan de juiste criteria en of de output nogsteeds het zelfde is en gewenst. de evaluatie en bijsturen van het proces

Deming methode (DMAIC) Define

DMADV Define

Measure

Measure

Analyse

Analyse

Improve

Design

Control

Validate

Procesdoelen: 1.

Procesbeheersing: gaat over het analyseren, afstemmen en bijsturen van processen, waardoor deze zo effectief en efficiënt mogelijk verlopen. Speciefieke aspecten/ zaken die van belang zijn bij het beheersen van processen: *Bestuurbaarheid

*Robuusheid

*risico’s

*Flexibiliteit

*Kwaliteit 2. 3.

Efficiëntie verhoging (doing more with last): heeft te maken met hoeveelheid inspanning, energie of geld die het kost om een bepaalde activiteit uit te voeren. Creëren van effectiviteit(doelmatigheid): heeft te maken met het feit of je datgene doet wat je beoogt te doen.

Procesautomatisering: het verplaatsen van menselijke arbeid door machines om processen automatisch te laten verlopen.

Procesmanager: is een functionaris in een organisatie die zich bezighoudt met procesmanagement dat bestaat uit het herkennen, analyseren, ontwerpen, implementeren, afstemmen en het besturen van processen.

Productiemanagement: gaat over de planning, uitvoering en controle van productieprocessen Bij productiemanagement gaat het om de 5XM 1. 2. 3. 4. 5.

Mensen Machines Methodes Materialen Money

Productiemanager: houdt zich bezig met de productie

Materiaalmanagement: de activiteiten die met de bijsturing die met de interne goederenstroom samenhangen. houdt in: dat grondstoffen en halffabrikantenstroom zo efficient mogelijk door het productieproces te voeren Activiteiten Material managemnet: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

prognoses maken opstellen van productieplannen afhandeling van klantorders kiezen van leveranciers interne logistiek assemblage plannen

Kwaliteit managementsysteem(KMS): is een hulpmiddel voor bedrijven om de kwaliteit van hun processen en hun uitkomsten te beheersen. is een systematiek die de organisatie gebruikt om producten of diensten te leveren waarmee klanten tevreden zijn.

Cirkel van Deming

1. 2. 3. 4.

Plan: de planningsfase Do: Uitvoering van planningsfase & zorgvuldig meting van resulaten Check: evaluatiefase op de planningsfase en uitvoeringsfase Act: wijziging in het plan aanbrengen en acties uitzetten om het resultaat te verbeteren

Hoofdstuk 2 Bedrijfsproces: Geordend geheel van samenhangende of elkaar beinvloedende activiteiten, waarbij input wordt omgezet in output, waarbij toegevoegde waarde gecreerd wordt voor interne en externe klanten met een specifiek doel.

Een bedrijfsprocesheeft3 basiskenmerken: – Het proces heeft een begin en eind, met input en output – Een proces voegt waarde toe voor haar interne/ externe klant – Het proces is gericht op resultaat voor haar interne/ externe klant

Soorten bedrijfsprocessen •

Primaire processen –

•

Ondersteunende processen of Secundaire processen –

•

De processen die direct waarde toevoegen aan een product of dienst. Waardetoevoegingsproces

Ondersteunend aan het primair proces

Bestuurlijke processen –

Management processen. Aansturen en controleren van processen

Wat?

Primaire Beschrijft de kernactiviteiten

Bestaat

Primaire functies

Vorme n fase

Primaire proces 1. Ingaand e logistiek / invoer 2. Operati ons / transfor matie of doorvo er 3. Uitgaan de logistiek / uitvoer 4. Marketi ng & verkoop 5. Service & dienstv erlening

ondersteunend -

•

Bestuurlijk • De sleutel voor het sturen en controleren van iedere organisatie / bedrijf

ondersteunende of secundaire functies

1. Voorstel 2. – Onderzoek 3. - Voorwaarden

Belangr ijk of waar je ze kan hebben

•

Belangrijk bij organisatie verandering / bedrijfskundige analyses

• • • •

• • • • •

nodig

•

voor waarde toevoeging

•

COPAFIJH C Communicatie O Onderzoek P Personeelszake n A Administratie F  Financien I  ICT: vb ERP, CRM J  Juridische zaken H Huisvesting / Facility

het primair proces te ondersteunen

– – –

•

Management processen Strategische planning Besluitvormin g

Zorgen voor efficiente en effectieve uitvoering  goede

afstemming. Te maken met: – Regelen – Afstemmen – Beheersen – Controleren – Borgen van primaire en secundaire processen Waard e

• •

Waardeketen – Porter Samenhang tussen primaire en secundaire processen en de totale besturing van de organisatie, dus geld –en goederenstroo m van de organisatie

•

•

•

Voeden het primair proces met: • Mensen • Middelen • Resource mgt  providing resources • Tijdig • Gewen ste hoevee lheid • Vereist e kwalite it, van mense n en middel en ter beschi kking stellen aan de onders teunen de proces sen

Management processen –

Voor het plannen, organiseren, leidinggeven, controleren van processen

•

Strategisch planningsproces –

•

Afstemmen van alle processen in het bedrijf •

Missie

•

Visie

•

Strategie

•

Doelstellingen

•

Beleid

•

Acties

Besluitvormingsproces –

Essentieel / omnisbaar  doelstellingen vertalen naar definitieve plannen

Samenvatting Hoofdstuk 3 Wat is een systeem? Het is een verzameling van elementen die te onderscheiden is binnen een totale werkelijkheid, afhankelijk van de doel die de onderzoeker heeft vastgelegd. De kenmerken van een systeem zijn: 1.

het wil een doel bereiken

2.

het bevat een verzameling elementen

3.

er is een samenhang tussen deze elementen

De theorie onderscheid ook nog de subsysteem en de aspectsysteem. Bij een sybsteem blijven de oorspronkelijke relaties tussen de elementen onveranderd. Om duidelijke grenzen te stellen binnen dit systeem is het van belang om los van het probleem een subsysteem te kiezen bij het analyseren. Zo’n subsysteem moet een zelfstandig deel vormen of een proces in zich hebben. Dynamisch systeem> een gebeurtenis vindt hier plaats wanneer er een wijzing plaats vindt bij de toestand van een systeem en ook wanneer de eigenschap bij een element veranderd. Bij dit systeem zijn er 3 aspecten te onderscheiden t.w.: 1.

invoer

2.

doorvoor

3.

uitvoer

In tegenstelling tot de dynamische systeem is de statische systeem. Hier vindt er geen gebeurtenis plaats. Proces> een serie transformaties tijdens de doorvoer, waardoor het ingevoerde element veranderd in tijd, plaats, stand, vorm, afmeting etc. Transformatie> kan iets kleins zijn z.a. een handtekening maar ook iets groots z.a. een organisatieproces. Gedrag van een systeem> de wijze waarop deze reageert op bepaalde in- en uitwendige omstandigheden, bepaalde invoeren en veranderingen. Steady state> wanneer een systeem een volledig bepaald gedrag heeft dat repeteerbaar is in de tijd en waarbijhet gedrag in de ene tijdsperiode gelijksoortig is aan het gedrag in een andere tijdsperiode.

De methoden die worden gebruikt voor het bestuderen van een systeem zijn: 1.

Blackboxbenadering: hier wordt een systeem/subsysteem onderzocht waarbij de interne elementen en relaties (nog) niet bekend zijn voor de onderzoeker of die hij voor alsnog buiten beschouwing laat.

2.

Maanreisbenadering/systeembenadering: hier wordt de blackbox geopend en wordt er een onderscheid gemaakt tussen de elementen van het systeem. De subsystemen worden geopend en bekeken nadat de interacties en functies van verschillende subsystemen zijn bekeken.

3.

Inzoomen: de toenemende detaillering bij systeembenadering. De omgeving valt geleidelijk weg en is slechts een klein aantal elementen tegelijk te overzien. Als er 1 element bijkomt aan de ene kant valt er 1 weg aan de andere kant uit beeld. Bij inzoomen gaat het geheel uit het oog, terwijl bij uitzoomen men de details uit het oog verliest.

Kengetallen: zijn getallen die een aantal gemeten grootheden met elkaar in een vooraf gedefinieerd verband brengen. Managementkengetallen: zijn kengetallen die worden gebruikt door managers voor het meten van de prestatie van het bedrijf en de aansturing van de organisatie. Deze kengetallen zijn een indicator voor de prestaties in de betreffende managementdiscipline. Kritische prestatie-indicatoren: variabelen waarop het management kan sturen ten behoeve van het analyseren van prestaties van bedrijven en organisaties. Kritieke succesfactor: zijn zaken die van cruciaal belang zijn om een strategie succesvol uit te kunnen voeren(alles dat voor een organisatie belangrijk is om succesvol te zijn). Enkele voorbeelden van kritische prestatie-indicatoren bij procesmanagement zijn: 1.

Doorlooptijd

2.

Kwaliteit

3.

Volledigheid

4.

Klanttevredenheid

Procesindicatoren: aanwijzingen die op tevoren bepaalde punten in het proces worden verzameld. Hiermee worden de belangrijkste prestaties van het proces gemeten en wordt de evolutie daarvan in beeld gebracht. Zij geven ook een beeld van het verloop van de activiteiten zoals doorlooptijden, wachttijden, foutenpercentages en uitvoer. Meten alléén is niet voldoende voor verbeteringen. Indicatoren zijn een van de bouwstenen van een kwaliteitssysteem, waarbij er: 1.

Een onderwerp is waarvan de kwaliteit moet worden verbeterd of bewaakt;

2.

Een indicator is die regelmatig wordt gemeten en besproken;

3.

Een norm of doelstelling is die bepaald wanneer actie nodig is;

4.

Een persoon of groep personen is die zich verantwoordelijk voelt voor de indicatorwaarde;

5.

Actie plaatsvindt als de indicator daar aanleiding toegeeft.

Ten Have onderscheidt twee soorten indicatoren: Interne indicatoren: zijn bedoeld voor de procesmanager om het kwaliteitsniveau van de eigen processen te sturen of te monitoren. Het doel hiervan is om te weten te komen of de eigen verbeterdoelen worden bereikt, om een proces beter te leren kennen of om een signaal te krijgen zodra het kwaliteitsniveau van een onderwerp is gedaald. Externe indicatoren: zijn nodig om verantwoording mee af te leggen oftwel indicatoren voor de controle. Hier wordt er een oordeel verwacht. De beoordeelde nog de beoordelende partij wil dat het oordeel in zijn nadeel uitvalt. Validiteit van de indicator: wanneer de procesmanager meet wat er gemeten moet worden. Het stellen van zeer hoge eisen aan validiteit leidt vaak tot: 1.

Het afwijzen van de indicator;

2.

Het specifieker maken van de indicator, waardoor deze in een geringer aantal situaties bruikbaar is en dus minder relevant wordt;

3.

Aanvullende registraties, zodat de indicator ook bruikbaar wordt in uitzonderingssituaties, maar waardoor de registratie bewerkelijker en minder uitvoerbaar wordt.

Structuurindicatoren: deze beschrijven de noodzakelijk structuur(in ruime zin) om kwaliteit te kunnen leveren. Voorbeelden van structuurindicatoren zijn: 1.

De capaciteit van een bewerkingsstation;

2.

De vaardigheden van een medewerker;

3.

Het aantal klanten met een smartphone.

Procesindicatoren: deze beschrijven de handelingen om kwaliteit te leveren. Het gaat meestal om het bepalen van het percentage gevallen dat iets is gedaan. Voorbeelden van procesindicatoren zijn:

1.

de doorlooptijd van een bewerking;

2.

de gemiddelde tijd besteed aan een klant;

3.

de voorraden bij machine x.

Uitkomstindicatoren: deze beschrijven de doelen die je wilt bereiken. Deze doelen liggen op voorspelbare terreinen zoals: effectiviteit(wat levert het op), doelmatigheid(relatie tussen effectiviteit en kosten), veiligheid(voorbeeld aantal incidenten op de bouwplaats). Voorbeelden van uitkomstindicatoren zijn: 1.

de kwaliteit;

2.

de output(de hoeveelheid van wat geproduceerd wordt);

3.

het aantal fouten.

Een verschil tussen uitkomst-en procesindicatoren is dat inkomstindicatoren maar gedeeltelijk te beïnvloeden zijn: men handelt op een bepaalde manier, maar of er resultaat wordt bereikt, is van meer factoren afhankelijk. Voorbeeld: een tijdige, foutloze sollicitatiebrief met cv schrijven, is een procesindicator. Of je de baan krijgt, is de uitkomstindicator. De verschillende manieren om indicatoren te operationaliseren zijn: 1.

verbeterdoelen omzetten in uitkomstindicatoren;

2.

verbeteracties omzetten in procesindicatoren;

3.

procesindicatoren uit de richtlijn halen.

Doelmatigheid en efficiëntie zijn erg belangrijke aspecten als het gaat om het analyseren van processen. Symbolen voor het analyseren: Effectiviteit: R(esultaat) Efficiëntie: O(ffers) Productiviteit: P Effectiviteit: de verhouding tussen het bereikte resultaat en het beoogde resultaat. Het uiteindelijke resultaat moet minimaal voldoen aan het resultaat dat ons vooraf voor ogen stond. Bij effectiviteit spreekt men ook wel van doelmatigheid. Efficiëntie: de verhouding tussen de offers die we hadden moeten brengen en de offers die we in werkelijkheid hebben gebracht. Vb: geld, inspanning, mankracht, materialen, middelen en tijd. We kunnen heel efficiënt te werk gaan, maar daarmee nog niet het beoogde resultaat bereiken. In procesmanagementtermen spreekt men dan van verkeerde zuinigheid. Productiviteit: resultaat en offers komen bij elkaar in productiviteit.

Prestatie: als de productiviteit is gemeten, kan worden bepaald welke prestatie is geleverd.

Value stream mapping Value stream mapping is erg nuttig, omdat het de hele waardeketen in kaart brengt en het je dwingt om alle relevante aspecten ervan te meten en vast te leggen. Een value stream mappingformulier wordt voorzien van informatie zoals: 1.

doorlooptijden;

2.

capaciteit;

3.

bewerkingstijden;

4.

werkvoorraad;

5.

kwaliteit van de gegevens;

6.

overige relevante aspecten.

Het maken van een value stream map gebeurt in een zestal stappen t.w.: 1.

creëer overzicht met een globaal schema

2.

teken de materiaalstroom in

3.

voeg de informatiestroom toe

4.

verfijn de informatie per processtap

5.

voeg de bewerkingstijd en de doorlooptijd toe

6.

check op compleetheid.

Verspillingen in processen die bij elke organisatie worden gemaakt zijn: 1.

te veel processen;

2.

transport;

3.

beweging van personeel(motion);

4.

voorraad;

5.

wachten;

6.

defecteren;

7.

overproductie.

Het oplossen vsn problemen is een belangrijke vaardigheid van een procesmanager bij het analyseren van processen. Hij stelt zichzelf daarom de volgende vragen: 1.

wat is de feitelijke sitautie?

2.

Wat is de gewenste situatie?

3.

Wat is het verschil tussen beide situaties?

4.

Wie hebben met het probleem te maken?

5.

Hoe definiëren deze betrokkenen het probleem?

Wie: welke klanten klagen er? Wat: dit gaat om de indentiteit van het probleem. Wanneer: wanneer begon het probleem? Waar: dit gaat over de locatie waar het probleem optreedt, de plek in het proces of deelproces. Waarom: probeer een heldere uitleg te geven waarom het probleem een probleem is. Hoe: op welke manier treedt het probleem op? Hoeveel: kwantificeer het probleem.

Het Ishikawa-diagram ook wel de visdiagram genoemd is een methode om oorzaken van problemen in kaart te brengen. Het model is een eenvoudig en grafisch hulpmiddel om potentiële oorzaken van een probleem of een effect ordelijk weer te geven. In de productiesfeer wordt het visgraatdiagram vaak in combinatie met de zes M’en gebruikt t.w.: 1.

Mens: wordt het probleem wel goed begrepen? Is er wel goede communicatie?

2.

Machine: worden de juiste machines, gereedschappen en software gebruikt?

3.

Metingen: hoe meten we de kwaliteit?

4.

Materialen: welke materialen worden gebruikt?

5.

Moeder natuur: welke invloed heeft de omgeving?

6.

Methode: hoe verloopt de logistiek, communicatie, labeling en het bijhouden van de administratie?

Voor de dienstensector worden ook wel de vier P’s gebruikt: 1.

Policies(wat is het gevoerde beleid?);

2.

Procedures;

3.

People;

4.

Plant/technology.

Bij de visgraatmethode zijn een aantal stappen te onderscheiden: 1.

Je definieert het probleem of deelprobleem zo duidelijk en kernachtig mogelijk.

2.

Je schrijft dit rechts van een lange horizontale pijl.