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Apuntes de clase acerca de la organización dentro de los negocios internacionales, la arquitectura organizacional, estructura organizacional, la centralización, la división internacional, mecanismos de integración, sistemas de control, mantenimiento de la cultura organizacional y estrategias de nego...

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ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Arquitectura organizacional Como observamos en la introducción, el término arquitectura organizacional se refiere a la totalidad de la organización de la empresa, es decir, la estructura organizacional formal, los sistemas de control e incentivos, la cultura organizacional, los procesos y el personal. Cuando hablamos de estructura organizacional nos referimos a tres aspectos: en primer lugar, la división formal de la organización en subunidades, como divisiones de productos, operaciones nacionales y funciones (la mayoría de las gráficas organizacionales muestran este aspecto de la estructura); segundo, la ubicación de las responsabilidades de toma de decisiones dentro de esa estructura (por ejemplo, centralizada o descentralizada); y tercero, el establecimiento de los mecanismos de integración para coordinar las actividades de las subunidades, como los equipos multidisciplinarios o comités regionales. Los sistemas de control son las medidas que se utilizan para evaluar el desempeño de las subunidades y juzgar el manejo de ellas por parte de los administradores. Por ejemplo, Unilever solía medir el desempeño de sus subsidiarias operativas nacionales de acuerdo con la rentabilidad: la rentabilidad era la medida. Los incentivos son los medios que se usan para premiar la mejor conducta administrativa. Los incentivos se relacionan de manera estrecha con la medida del desempeño. Por ejemplo, los incentivos de un administrador a cargo de una subsidiaria pueden relacionarse con el desempeño de la empresa; en especial, puede recibir un bono si su subsidiaria rebasa los objetivos que se fijaron. Los procesos son la forma de tomar decisiones y de trabajar en la empresa. Algunos ejemplos son los procesos para formular estrategias, para decidir cómo destinar recursos dentro de una empresa o para evaluar el desempeño de los administradores y su retroalimentación. Los procesos en sí son distintos dependiendo de la ubicación de las responsabilidades en la toma de decisiones dentro de la empresa, aunque ambas cosas implican decisiones. Mientras que el director ejecutivo puede tener la responsabilidad final de decidir la estrategia de la empresa (por ejemplo, la responsabilidad de la toma de decisiones está centralizada), el proceso mediante el cual toma esa decisión puede implicar que los administradores de menor nivel proporcionen ideas y críticas. La cultura organizacional se refiere a las normas y sistemas de valores que comparten los empleados de la organización. Así como las sociedades tienen culturas, las instituciones también. Las compañías son sociedades de individuos que se reúnen para desarrollar actividades colectivas. Tienen sus propios patrones distintivos de cultura y subcultura. Como veremos, la cultura organizacional puede tener un efecto profundo en el desempeño de una empresa. Por último, cuando hablamos de personal no sólo nos referimos a los empleados de la organización,

sino también a la estrategia con que se contrata, remunera y retiene a esos individuos, así como al tipo de personas en términos de habilidades, valores y orientación. Los diversos componentes de la arquitectura de una organización no son independientes: cada componente da forma y es formado por otros componentes de la arquitectura organizacional. Un ejemplo obvio es la estrategia en relación con las personas. Esto puede servir para contratar a individuos cuyos valores internos sean consistentes con aquellos en los que la empresa desea hacer hincapié; de esta manera, el componente humano de la arquitectura puede utilizarse para reforzar (o no) la cultura que prevalece en la organización. Unilever, por ejemplo, de manera histórica se esfuerza por contratar administradores a los cuales les guste socializar, y otorga un alto valor al consenso y la cooperación, valores que la empresa desea destacar en su propia cultura. Si una empresa desea maximizar su rentabilidad, debe prestar mucha atención a la consistencia interna entre los diversos componentes de su arquitectura. Estructura organizacional Se considera que la estructura organizacional consta de tres dimensiones: 1) diferenciación vertical, que se refiere a las responsabilidades de toma de decisiones dentro de la estructura 2) diferenciación horizontal, que alude a la división formal de la organización en subunidades. 3) establecimiento de mecanismos de integración, para coordinar las subunidades. Primero hablaremos sobre la diferenciación vertical, luego la diferenciación horizontal y después de los mecanismos de integración. Diferenciación vertical: centralización y descentralización La diferenciación vertical de una empresa determina dónde se concentra el poder de decisión en su estructura jerárquica. ¿Están centralizadas las decisiones de producción y marketing en las oficinas de los administradores de nivel superior, o se encuentran descentralizadas en los administradores de bajo nivel? ¿Dónde reside la responsabilidad de las decisiones de investigación y desarrollo? ¿Se trasladan a las unidades operativas las estrategias y decisiones financieras importantes o se concentran en manos de la dirección? Y así sucesivamente. Existen argumentos en favor de la centralización y de la descentralización. Argumentos en favor de la centralización Existen cuatro argumentos principales que favorecen la centralización. En primer lugar, facilita la coordinación. Por ejemplo, considere una empresa que

fabrica los componentes de un aparato en Taiwán y los ensambla en México. Puede ser necesario coordinar las actividades de estas dos operaciones para garantizar un flujo uniforme de los productos de la planta de componentes a la de ensamblado. Este objetivo se logra centralizando la programación de la producción en la oficina matriz de la empresa. En segundo lugar, la centralización garantiza que las decisiones coincidan con los objetivos organizacionales. Cuando las decisiones están descentralizadas y, por lo tanto, corresponde tomarlas a los administradores de menor nivel, éstos pueden implementar acciones que no coinciden con los objetivos de los altos ejecutivos. La centralización de las decisiones importantes minimiza la posibilidad de que esto ocurra. En tercer lugar, cuando se concentra el poder y la autoridad en un individuo o un equipo de altos ejecutivos, la centralización ofrece a los administradores de mayor nivel los medios para llevar a cabo los principales cambios organizacionales que se requieren. En cuarto lugar, la centralización evita la duplicidad de actividades cuando se llevan a cabo actividades similares en varias subunidades dentro de la organización. Por ejemplo, muchas empresas internacionales centralizan sus funciones de investigación y desarrollo en uno o dos lugares para garantizar que esta actividad no se duplique. La producción puede centralizarse en ubicaciones claves por la misma razón. Argumentos en favor de la descentralización Existen cinco argumentos principales que apoyan este tipo de toma de decisiones: en primer lugar, los altos ejecutivos pueden sobrecargarse de trabajo cuando se centraliza la autoridad, lo que puede provocar malas decisiones. La descentralización ofrece tiempo al cuerpo directivo para dedicarse a cuestiones críticas, pues delega un número mayor de problemas de rutina en los directivos de menor nivel. En segundo lugar, la descentralización favorece la investigación. Expertos en la conducta sostienen desde hace mucho que las personas están dispuestas a entregarse más al trabajo cuando tienen un mayor grado de libertad y control individual. En tercer lugar, la descentralización permite una mayor flexibilidad, una respuesta más expedita a los cambios ambientales, pues las decisiones no necesitan ser “consultadas con un nivel más alto de la jerarquía”, a menos que su naturaleza sea excepcional. En cuarto lugar, la descentralización puede generar mejores decisiones, porque éstas se toman desde donde emana el problema, por individuos que (tal vez) cuentan con mejor información que los administradores de niveles superiores dentro de la estructura jerárquica (un ejemplo de descentralización para lograr esta meta se presenta en la sección “Panorama administrativo” sobre la división internacional de Wal-Mart). En quinto lugar, la descentralización puede incrementar el control pues sirve para establecer subunidades relativamente autónomas dentro de la organización. Los administradores de las subunidades pueden entonces considerarse responsables de su desempeño. Entre más responsabilidad tengan los administradores de las subunidades por las decisiones que afectan su desempeño, menos excusas tendrán cuando muestren un desempeño deficiente.

Estrategia y centralización en un negocio internacional La elección entre centralización o descentralización no es absoluta. Con frecuencia, es lógico centralizar algunas decisiones y descentralizar otras, según el tipo de decisión y la estrategia de la empresa. Las decisiones que conciernen a la estrategia mundial de la empresa, los gastos financieros importantes, los objetivos financieros y los temas legales por lo general se centralizan en la cúpula corporativa. Sin embargo, las decisiones operativas, como las relativas a producción, marketing, investigación y desarrollo, y recursos humanos, pueden o no estar centralizadas, de acuerdo con la estrategia internacional de la empresa. Pensemos en las empresas que adoptan una estrategia de estandarización global. Deben decidir cómo dispersar las diversas actividades de creación de valor alrededor del mundo para obtener economías de localización y de experiencia. La oficina central debe decidir en dónde ubicar la investigación y desarrollo, producción, marketing y así sucesivamente. Además, la red de actividades de creación de valor dispersa alrededor del mundo, que facilita una estrategia global, debe estar coordinada. Todo esto crea presiones para la centralización de algunas decisiones operativas. En contraste, la importancia que conceden a la sensibilidad local las empresas que siguen una estrategia de localización crea fuertes presiones para descentralizar las decisiones operativas y delegar responsabilidades en las subsidiarlas extranjeras. Las empresas que aplican una estrategia internacional también tienden a mantener centralizado el control sobre sus competencias claves y a descentralizar otras decisiones que delegan en las subsidiarlas extranjeras. Por lo general, estas empresas centralizan el control sobre la investigación y desarrollo en el país de origen, pero descentralizan las decisiones de operación en subsidiarias extranjeras. Por ejemplo, Microsoft Corporation, que se ajusta a una modalidad internacional, centraliza sus actividades de desarrollo de producto (donde residen sus competencias claves) en su sede en Redmond, Washington, y descentraliza la actividad de marketing, que se encuentra en manos de las subsidiarias extranjeras. Así, mientras los productos se desarrollan en casa, los administradores de varias subsidiarias extranjeras tienen considerable libertad para formular estrategias de comercialización de estos productos en sus contextos particulares. La situación en las empresas que siguen una estrategia transnacional es más compleja. La necesidad de efectuar economías de localización y de curva de experiencia requiere cierto grado de control centralizado sobre los centros de producción mundial. Sin embargo, la necesidad de sensibilidad local determina la descentralización de muchas decisiones de operación, en particular de marketing, lo que significa delegar estas decisiones en las subsidiarias foráneas. Así, en las empresas que siguen una estrategia transnacional, algunas decisiones de operación se encuentran relativamente centralizadas, y otras, relativamente

descentralizadas. Además, el aprendizaje global con base en la transferencia multidireccional de habilidades entre subsidiarias, y entre subsidiarias y el corporativo, es una característica fundamental de una empresa que adopta una estrategia transnacional. El concepto de aprendizaje global se basa en la noción de que las subsidiarias foráneas de una empresa multinacional tienen una libertad significativa para desarrollar sus propias habilidades y competencias. Sólo entonces pueden adecuarse para beneficiar a otras partes de la organización. Se requiere un grado sustancial de descentralización si se va a otorgar libertad a las subsidiarias para desarrollar sus propias habilidades y competencias. También por esta razón la adopción de una estrategia transnacional requiere de un alto grado de descentralización. Diferenciación horizontal: el diseño de la estructura La diferenciación horizontal se refiere a la manera en que una empresa decide dividirse en subunidades. La decisión suele tomarse con base en la función, el tipo de negocio o el área geográfica. En muchas empresas sólo uno de estos criterios predomina, pero se deben adoptar soluciones más complejas en otras. Esto es en particular probable en el caso de las empresas multinacionales, en donde se deben conciliar la contradicción entre las demandas para organizar la empresa alrededor de distintos productos (para lograr economías de localización y de curva de experiencia) y los distintos mercados nacionales (para mantener la sensibilidad local). La estructura de las empresas domésticas La mayoría de las empresas empieza sin una estructura formal y son administradas por un solo empresario o un grupo pequeño de personas. A medida que crecen las demandas de administración, es más difícil que las administre un solo individuo o un pequeño grupo de personas. Es en este momento cuando la organización se divide en funciones que reflejan las actividades de creación de valor de la empresa (por ejemplo, producción, marketing, investigación y desarrollo, ventas). La alta gerencia suele coordinar y controlar estas funciones. En esta estructura funcional, la toma de decisiones tiende a ser centralizada. Puede requerirse una diferenciación horizontal adicional si la empresa diversifica de manera significativa su oferta de producto, lo que lleva a la compañía a diferentes áreas de negocios. Por ejemplo, la empresa holandesa multinacional Philips NV empezó como empresa de iluminación, pero la diversificación la llevó hacia productos electrónicos de consumo (equipo visual y de sonido), electrónica industrial (circuitos integrados y otros componentes electrónicos) y sistemas médicos (exploradores CT [tomografía] y sistemas de ultrasonido). En tales circunstancias, una estructura uncional puede ser demasiado lenta. Surgen problemas de coordinación y control cuando se manejan diferentes áreas de negocios dentro de un marco de estructura funcional. Por un lado, se dificulta identificar la rentabilidad de cada una de las distintas áreas de

negocio. Por otro, es difícil manejar un departamento funcional, como el de producción o marketing, si esta estructura se encarga de supervisar las actividades de creación de valor de varias áreas de negocios. Para resolver los problemas de coordinación y control, en esta etapa la mayoría de las empresas cambia a una estructura de división de producto. Con una estructura de división de producto, cada división es responsable de una línea de producto distinta (área de negocio). Por ello, Philips creó divisiones para la iluminación, productos electrónicos para consumo, productos electrónicos para la industria y sistemas médicos. Cada división de producto se estableció como entidad independiente, con amplia autonomía y sus propias funciones. La responsabilidad de las decisiones de operación se encuentra, por lo general, descentralizada, y se delega en las divisiones de producto, que entonces se responsabilizan de su desempeño. La casa matriz es responsable del desempeño estratégico general de la empresa, así como del control financiero de sus distintas divisiones. La división internacional Por lo general, cuando las empresas se expanden por primera vez al extranjero agrupan todas sus actividades internacionales en una división internacional. Ésta es la tendencia que siguen las empresas organizadas por funciones y las organizadas en divisiones de producto. Sin importar la estructura local de la empresa, su división internacional tiende a organizarse geográficamente. Para una empresa cuya organización local se basa en divisiones de producto. Muchas empresas productoras se expandieron internacionalmente mediante la exportación de productos fabricados en casa a las subsidiarias extranjeras, que se encargan de venderlos. Por ello, las subsidiarias en los países 1 y 2 venderían los productos fabricados por las divisiones A, B y C. Con el tiempo, quizá sea viable fabricar un producto en cada país, y, de esta manera, las plantas de producción se añadirían de país en país. En el caso de las empresas con una estructura funcional en casa, esto puede significar la reproducción de su estructura funcional en cada país en el que tiene presencia la empresa. Para las empresas con una estructura divisional, esto puede significar la reproducción de dicha estructura en cada país en el que hace negocios. En el caso de las compañías que tienen una estructura por divisiones de producto, esto puede significar replicarla en cada país en donde comercia. Esta estructura se utiliza ampliamente; de acuerdo con un estudio de Harvard, 60% de todas las empresas que se expandieron internacionalmente la adoptaron desde el principio. Un buen ejemplo reciente de una empresa que emplea esta estructura es Wal-Mart, que creó una división internacional en 1991 para administrar su expansión mundial (la división internacional de Wal-Mart se describe en la sección “Panorama administrativo”). Pese a su popularidad, una estructura de división internacional puede suscitar problemas. La estructura dual que crea contiene un potencial inherente para el conflicto y problemas de coordinación entre las operaciones nacionales y extranjeras.

Un inconveniente de este tipo de estructura es que los jefes de las subsidiarias foráneas no tienen tanta voz en la organización como los de las funciones domésticas (en el caso de las empresas funcionales) o de las divisiones (en el caso de las empresas divisionales). Más bien, se supone que el jefe de la división internacional representa los intereses de todos los países frente a las oficinas centrales. Esto relega al administrador de cada país a la segunda fila de la jerarquía de la empresa, lo que es inconsistente con una estrategia de expansión internacional y creación de una verdadera organización multinacional. Otro problema es la carencia implícita de coordinación entre las operaciones nacionales y las foráneas, que se encuentran aisladas unas de otras en diferentes partes de la estructura jerárquica. Este obstáculo inhibe la introducción mundial de nuevos productos, la transferencia de competencias claves entre las operaciones nacionales y las extranjeras, y la consolidación de la producción mundial en ubicaciones adecuadas para lograr economías de localización y de curva de experiencia. Debido a tales problemas, muchas empresas que continúan expandiéndose internacionalmente abandonan esta estructura y adoptan una de las estructuras mundiales que analizaremos a continuación. Las dos elecciones iniciales son una estructura mundial de división de producto, que tienden a adoptar empresas diversificadas con divisiones nacionales de producto, y una estructura mundial de área, que por lo general adoptan empresas no diversificadas cuyas estructuras nacionales se basan en funciones. Estructura mundial por áreas Una estructura mundial por áreas se refiere a la elección de empresas con un grado bajo de diversificación y una estructura nacional con base en funciones. Con esta estructura, el mundo se divide en áreas geográficas, las cuales pueden ser un país (si el mercado es lo bastante grande) o un grupo de países. Cada área es una entidad ampliamente autónoma, con su propio conjunto de actividades relativas a la creación de valor (por ejemplo, con sus propias funciones de producción, marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos y finanzas). La autoridad de las operaciones y las decisiones estratégicas relativas a cada actividad se descentralizan en manos de los ejecutivos de cada área, a la vez que las oficinas centrales mantienen la autoridad completa sobre la dirección estratégica ge...