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 Panebianco: Modelos de partido (organización y poder en los p.)Introducción Luego de los aportes de los clásicos (Ostrogorski, Weber, Michels y Duverger) la investigación politológica de los partidos se alejó de su estudio en tanto organización para darle más lugar al sistema de partidos. Pero se ...

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Panebianco: Modelos de partido (organización y poder en los p.p.)

Introducción Luego de los aportes de los clásicos (Ostrogorski, Weber, Michels y Duverger) la investigación politológica de los partidos se alejó de su estudio en tanto organización para darle más lugar al sistema de partidos. Pero se perdió la conciencia de que son organizaciones y que entonces el análisis organizativo debe preceder a otra perspectiva. La importancia del momento fundacional: los resultados de las primeras partidas, las opciones políticas cruciales puestas en práctica por los padres fundadores, las modalidades de los primeros conflicto por el control de la organización, y la forma en que esta se consolida, dejarán una impronta indeleble. Utiliza para controlar sus hipótesis sólo casos de Europa Occidental, porque existe entre ellos una afinidad en los procesos de modernización política y en la formación de los centros estatales-nacionales, en la extensión de los derechos de asociación, etc. (semejanzas ambientales) PRIMERA PARTE: EL SISTEMA ORGANIZATIVO Capítulo 1. Algunos dilemas en materia de organización Premisa: 2 prejuicios comunes a la literatura sobre partidos que impide su estudio en tanto organizaciones que son: sociológico, que consiste en creer que sus actividades son el producto de demandas de los grupos que representan, partidos como manifestaciones políticas de las divisiones sociales, incapaces de configurar su propia base y desprovistos de desigualdades organizativas internas. Teleológico: atribución a priori de fines a los partidos, que representan la razón de ser del partido; sus actividades y sus características organizativas se deducen de estos fines. Da lugar a definiciones basadas en metas ideológicas y a definiciones mínimas de los objetivos propios de cualquier partido (en general, la victoria electoral). Los dilemas organizativos Son exigencias contradictorias que cualquier partido debe equilibrar de algún modo. Dilema 1: modelo racional versus modelo del sistema natural Para el modelo racional las organizaciones son, principalmente, instrumentos para la realización de fines específicos. Tanto las actividades como la fisonomía o el orden interno de toda org son comprensibles sólo a la luz de sus fines organizativos. Si la asociación es voluntaria, además, predica la identificación de los miembros con la “causa común”. Críticas: a. los fines “reales” de una org no pueden ser determinados a priori., b. existe siempre una pluralidad de fines en el seno de una org, c. a menudo el verdadero objetivo de los dirigentes no es la consecución de los fines para los que se constituyó la organización, sino, más bien su mantenimiento, la supervivencia organizativa. Modelo del sistema natural: En lugar de ver org como instrumento para realización de fines, la ve como una estructura que responde y se adapta a una multiplicidad de demandas por parte de los distintos jugadores y que conciliándolas trata de mantener el equilibrio. Los dirigentes juegan un rol mediador, de ponderación entre las distintas demandas y no de encausar los fines organizativos (que son una variable dependiente). Para este modelo los fines “oficiales” son una fachada que esconde detrás los fines “efectivos”, que sólo pueden ser concebidos como el resultado de los equilibrios sucesivos logrados dentro de la org, y el único fin que comparten casi siempre los miembros es el de la supervivencia organizativa. Según Michels existe una sustitución de los fines, al presentar los dos modelos como consecutivos: primero nacen para la realización de sus fines oficiales, y luego se gestan diferencias internas, tendencias a la autoconserrvación y a la diversificación de los fines. Según Panebianco los fines oficiales no pueden ser reducidos a una mera fachada ni a un producto contingente de los equilibrios organizativos. Incluso cuando la organización se ha consolidado, aquellos continúan ejerciendo una influencia efectiva.

Socialesforo.com.ar Dilema 2: incentivos colectivos versus incentivos selectivos Colectivos: beneficios o promesas de beneficios que la org debe distribuir a todos los participantes en la misma medida. Selectivos: beneficios que distribuye sólo a algunos partícipes y de modo desigual. Los partidos son a un tiempo burocracias que demandan la continuidad de la organización y la estabilidad de las propias jerarquías internas, y asociaciones voluntarias, que deben contar con, por lo menos, un cierto grado (mínimo) de participación no obligada, y que, por tanto, deben distribuir simultáneamente tanto incentivos selectivos como colectivos. Como máximo los incentivos selectivos pueden reforzar, pero no crear la identificación que es más bien el resultado de los incentivos colectivos. La necesidad del partido de distribuir ambos tipos de incentivos genera un dilema, pues son recíprocamente contradictorios. La organización debe encontrar el equilibrio entre la exigencia de satisfacer intereses individuales a través de los incentivos selectivos y la de alimentar las lealtades organizativas, que dependen de los colectivos. La ideología cumple aquí 2 funciones: mantener la identidad de la org a los ojos de sus partidarios, convirtiéndose en la fuente principal de los incentivos colectivos, y oculta la distribución de los incentivos selectivos no sólo ante quienes no se benefician de ellos, sino a menudo también de los propios beneficiarios (lo que es esencial para que la org no pierda credibilidad en cuanto a su dedicación a la “causa”). Dilema 3: adaptación al ambiente versus predominio Típicamente se divide entre organizaciones que se adaptan pasivamente al ambiente y las que tienden a dominar dicho ambiente en que se insertan. Sin embargo, esta alternativa dicotómica depende, obviamente, de las características ambientales, que harán que una org tienda a adaptarse o a dominar. Y lo que llamamos ambiente es en realidad una metáfora de la pluralidad de escenarios en los que se desenvuelve la org, entonces, esto significa que una org puede desarrollar estrategias de dominio en ciertas áreas y de adaptación en otras. En su intento por garantizar los intereses debe alcanzar un “compromiso” con el entorno, adaptarse a él; y a la vez, para la consecución de sus fines oficiales de los que dependen las lealtades no puede adaptarse pasivamente sino que debe desarrollar actividades que le empujan a dominarlo. En esta dirección también la empuja la ideología en su función de definir un “territorio de caza particular”: la reserva sobre la que la org establece sus derechos y en relación con la cual se define la identidad organizativa tanto externa como interna, y se establecen las relaciones de conflicto (lucha por los mismos recursos) y de cooperación (intercambio de recursos diferentes) con las demás organizaciones. Dilema 4: libertad de acción versus constricciones organizativas División entre tendencia a acentuar el papel autónomo de los líderes y aquella en la que prevalecen los límites impuestos por las exigencias organizativas a la voluntad de aquellos. La llamada libertad de elección está condicionada por la necesidad de mantener el equilibrio entre intereses divergentes y por las negociaciones que se derivan en el seno de la coalición decisional. El grado de libertad de elección también encuentra una limitación externa en las exigencias propias del funcionamiento cotidiano de la org y en la necesidad de anticiparse a las reacciones de sus adversarios. Un grado de libertad de maniobra, de ductibilidad táctica y estratégica, es necesario para asegurar la supervivencia organizativa ante las cambiantes condiciones ambientales. Cuanto más amplia la libertad de maniobra, más fácil será alternar estrategias de dominio o adaptación. La articulación de los fines A diferencia de la tesis de Michels de sustitución de los fines, Panebianco cita la de articulación de los fines de Lowi, según la cual los fines oficiales para cuya obtención surgió

Socialesforo.com.ar la org y que contribuyeron a forjarla no son abandonados ni se convierten en una mera fachada, sino que se adaptan a las exigencias organizativas; se mantienen a la vez que pierden algo una vez convertidos en exigencias, se hacen más vagos e imprecisos. Un modelo de evolución organizativa Es un tipo ideal, una generalización. Para ilustrarlo usa dos teorías de las que emerge la hipótesis sobre la evolución de las organizaciones. Una es la ya citada del desarrollo oligárquico de los partidos de Michels (“ley de hierro”) y la otra es la de Pizzorno que describe el desarrollo de la participación política en base a la distinción entre sistemas de solidaridad (comunidad) y sistemas de intereses (sociedad). Ambas comparten el hecho de que se basan en 3 momentos: génesis, transición y madurez. La transición es identificada como el proceso de institucionalización: el paso de una fase de fluidez estructural inicial a una fase en que el estabilizarse, desarrolla intereses estables en la propia supervivencia y lealtades organizativas igualmente estables. Fase 1 Fase 2 IN Sistema de solidaridad ST Modelo racional: el objetivo es la IT realización de la causa común. UC Ideología manifiesta IO NA Predominio de los incentivos LI colectivos (participación del tipo ZA movimiento social) CI Amplia libertad de maniobra de los ON líderes. Estrategia de dominio sobre el ambiente

Fase 3 Sistema de intereses Modelo del sistema natural: el objetivo es la supervivencia y el equilibrio de los intereses particulares. Ideología latente. Predominio de los incentivos selectivos (participación tipo profesional) Libertad de maniobra restringida Estrategia de adaptación.

Principales factores que afectan la evolución efectiva de los partidos, que los desvían del tipo ideal: articulación de fines oficiales presentes en la fase 1 y más diluidos en la 3; las modalidades de la institucionalización varían de acuerdo a la forma organizativa originaria; el condicionamiento dictado por las relaciones con otras organizaciones e instituciones sociales (entorno) y los continuos cambios ambientales que allí se dan. Capítulo 2. El poder. Los incentivos. La participación Poder e intercambio desigual Crozier y Friedberg: Poder “definido como una relación de intercambio, recíproca, por tanto, pero en la que los términos del intercambio favorecen a una de las partes en presencia. Es una relación de fuerzas en la que una de las partes puede recabar más de la otra, pero en la que, a la vez, ninguna parte se halla totalmente desarmada frente a la otra.” Es entonces una relación asimétrica, pero recíproca, que se manifiesta en una negociación desequilibrada, en un intercambio desigual. La relación entre líderes y seguidores es de este tipo, y el líder gana más que estos pero debe dar algo a cambio. Los recursos de poder están ligados al control sobre áreas de incertidumbre organizativa: factores que de no ser controlados son potenciales amenazas para la supervivencia o estabilidad organizativa. En toda org, más en una voluntaria como un partido, cualquier actor organizativo controla algún área de incertidumbre, por más mínima que sea (no participar del partido), posee recursos utilizables de poder. Es necesario distinguir entre las negociaciones entre líderes (juegos de poder horizontales) y las negociaciones líderes-seguidores (verticales), el objeto de intercambio es distinto en los dos casos. El cap. se ocupa de la segunda relación, donde los líderes intercambian incentivos colectivos y/o selectivos por participación (que no es cualquiera, sino una participación que

Socialesforo.com.ar sirva, para hacer funcionar la org y que se exprese en forma de un consenso lo más parecido a un mandato en blanco. Los juegos de poder verticales son la precondición lógica de los horizontales, los resultados de estos dependen de los resultados de aquellos. Su tipología de incentivos se basa en un tipo de incentivo colectivo (identidad) y dos tipos de incentivos selectivos (material y de status).  Todo partido debe distribuir, para asegurarse la participación, incentivos de los tres tipos.  El sistema (la combinación) de incentivos varía de unos partidos a otros, e incluso en un partido a lo largo del tiempo  Todos los actores de una org tienden a disfrutar más de una combinación de incentivos que de uno solo. La distinción entre militantes cuya participación depende de uno u otro tipo de incentivo es sólo analítica. Creyentes y arribistas Duverger: círculos concéntricos: electores, afiliados, militantes. El núcleo duro de los militantes, la reducida minoría que en todo partido participa real y continuadamente y con su actividad hace funcionar a la org constituye el grupo más importante. Dentro de él, distingue ente un tipo de militante cuya participación depende, predominantemente, de incentivos colectivos de identidad (creyentes) y un tipo que depende, predominantemente, de incentivos selectivos, materiales y/o de status (arribistas). La presencia de los creyentes explica por qué los fines oficiales pesan sobre la vida de la org; ellos son los que se hallan más ligados a la lucha por la consecución de los fines oficiales; es su presencia la que impide que los partidos sean esos animales oportunistas que varias teorías describen. Los arribistas suministran la principal masa de maniobra de los juegos entre las facciones y representan en cualquier caso un área de turbulencia y una amenaza al orden organizativo que los líderes deben esforzarse por neutralizar. De aquí surgen en la mayoría de los casos, por ascenso o cooptación, los futuros líderes de partido. Aunque es una distinción analítica, habitualmente la mayoría de los militantes tiende a aproximarse al tipo creyente y solo una minoría al tipo arribista. El sentimiento de deferencia (Michels), el culto a la personalidad que se reserva a los jefes, se explica por el hecho de que los líderes, en cuanto detentadores del poder legítimo en el partido, representan el signo visible y tangible de la identidad organizativa. Incentivos e intercambio desigual Para que se logre este intercambio tan desigual donde los líderes se aseguran la participación y la máxima libertad de maniobra posible, es necesario que los incentivos organizativos sean difícilmente sustituibles. Cuanto menores sean las posibilidades que los seguidores tienen de obtener en otra parte unos beneficios equiparables a las remuneraciones distribuidas por los líderes, tanto más desequilibrado resultará el juego del poder vertical, a favor de estos. Y viceversa. Cap 3. Coalición dominante y estabilidad organizativa. Premisa Los factores de poder se conciben como zonas de incertdibmbre, ámbitos imprevisibles para la org. Las 6 principales zonas son: La competencia: es el poder del experto. Gracias a un saber especializado producto de la división interna del trabajo, quien lo posee controla (es indispensable por esa competencia) una fundamental zona de incertidumbre. Este saber deriva de la experiencia en el manejo de relaciones político-organizativas, internas y externas.

Socialesforo.com.ar Las relaciones con el entorno: este es la principal fuente de incertidumbre. Estipular, redefinir o alimentar alianzas con otras org o bien establecer los temas sobre los que se entablará el conflicto con ellas, son algunas de las tareas en la gestión de las relaciones con el entorno. Quienes ocupan esta posición se encuentran en una “secante marginal” al participar en dos sistemas de acción, el interior de la org y la relación con el entorno. La comunicación: el control sobre los canales de comunicación: quien tiene la capacidad para distribuir, manipular, retrasar o suprimir la información controla un área fundamental de incertidumbre. Las reglas formales: establecer las reglas formales significa fijar el “campo de juego”, elegir el terreno en que se desarrollarán los conflictos, las negociaciones, etc con los otros actores organizativos. Una regla necesita siempre ser interpretada, por lo que quien tiene la facultad de la interpretación goza de una renta de situación respecto al resto. Además el control sobre las reglas formales permite la posibilidad de tolerar tácitamente desviaciones respecto a ellas (“institucionalización de la desviación de la norma escrita” Downs). Esto explica por qué los estatutos de un partido no describen su org, al igual que una constitución con un sistema político; son sólo un punto de partida. La financiación: quien controla los canales del dinero que sirve para financiar la org, controla otro recurso crucial. Pero la fuente de éste puede variar. Del extremo de ser provisto por una única fuente externa, que entonces controla directamente esta zona de incertidumbre ejerciendo un determinado poder sobre la organización; hasta un gran número de aportes de pequeña cuantía (afiliados, campañas de autofinanciación), aquí quienes controlan la zona son los actores de la propia org que están al frente de las operaciones de recogida de fondos. El reclutamiento: decidir quién puede o no entrar a formar parte de la org, quién hará carrera en alguna de sus ramas y cuáles son los requisitos para ello, es un recurso clave. Los recursos de poder son tendencialmente acumulativos: quien controla una cierta zona tiene bastantes posibilidades de adquirir el control de las demás. De aquí la tendencia propia de todos los partidos, a la concentración de los recursos de poder en grupos reducidos. Sin embargo, el control no puede ser monopolizado totalmente por un grupo. La coalición dominante Por qué coalición y no élite? 1 . incluso cuando parezca disponer de un poder casi absoluto sobre la org, la conformación de la estructura del poder es más compleja; el líder depende de la continua demostración de aptitud para controlar las zonas de incertidumbre organizativa y de su flexibilidad para garantizar a los otros miembros de la coalición dominante las compensaciones requeridas. 2. el poder del partido no está necesariamente concentrado en los cargos internos o parlamentarios. 3. coalición dominante no implica que sólo está formada por líderes nacionales del partido. La capacidad de de distribuir incentivos organizativos (normal en juegos de poder verticales) constituye una zona de incertidumbre, un recurso del poder organizativo utilizable en los juegos de poder horizontales. Los equilibrios de poder al interior de la coalición pueden alterarse si un líder consigue más control sobre ciertas zonas de inc e expensas de los demás líderes. Por eso la coalición dominante es siempre una construcción esencialmente precaria. La fisonomía (configuración) de la coalición dominante es lo que distingue la estructura organizativa de un partido de la de otro y puede ser examinada desde tres puntos de vista: Grado de cohesión interna: depende de si el control sobre las zonas de incertidumbre se halla disperso o concentrado. Surge aquí la distinción principal entre partidos subdivididos en facciones (grupos fuertemente organizados) o en tendencias (grupos débilmente organizados). Ambas son el resultado de alianzas entre grupos (que son coaliciones de grupos más pequeños: la coalición es una alianza de alianzas), lo que varía es el grado de organización de esos grupos (que está en relación inversa al nivel de institucionalización del partido).

Socialesforo.com.ar Grado de estabilidad: refiere a los intercambios horizontales (entre élites) y en particular al carácter estable o precario de los compromisos en el vértice de la org. En general, una coalición dominante unida tiende a ser estable. Mapa del poder organizativo: las relaciones entre las distintas áreas organizativas del partido como las relaciones entre el partido y otras organizaciones. La legitimidad La legitimidad del liderazgo está en función de su capacidad para distribuir bienes públicos (incentivos colectivos) y/o bienes privados (selectivos). Si el flujo de beneficios se interrumpe, la org entra en crisis. El vínculo entre legitimidad e incentivos colectivos es más complejo que con los selectivos (si el líder provee, obtiene legitimidad) porque se encuentran ligados a los fines oficiales, a la ideología organizativa. Los fines oficiales requieren para ser creíbles una especificación de los medios, de la línea política a seguir, para luchar por ellos, sino no es posible la identificación con la “causa”. Los fines deben ser “traducidos” en una línea políti...