People express riassunto del caso parte del professore Bodega PDF

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riassunto del Caso People Express esaminato in aula con il professore individuando anche i punti di forza e di debolezza nonché lo scenario di riferimento...

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Introduzione: Like Henry Ford, Donald Burr significantly expanded the horizons and possibilities for millions of Americans by reaching a new plateau in affordable air transportation. Indeed, it's hard to remember less than a two decade ago, flying was almost the exclusive province of businesspersons and the well-to-do. Burr rushed to take complete advantage of deregulation. Oggi un volo su otto è gestito da vettori low cost, è cambiato radicalmente e rapidamente il comportamento dei consumatori, che considerano ormai il trasporto aereo come un servizio accessibile e competitivo rispetto ad altre modalità di trasporto. Si parla di “democratizzazione” del servizio, che ha inciso sulla geografia mondiale rendendo accessibili, in termini di tempo e di costo. L’incredibile sviluppo di questo fenomeno è dovuto in particolare alla presenza di leader considerati carismatici nel contesto internazionale – Donald Burr, Richard Branson e Michael O’Leary – che con idee innovative e una gestione del tutto “personalizzata” delle rispettive compagnie aeree, si sono rivelati fautori di una grande mobilità sociale, resa possibile dall’abbattimento virtuale delle distanze. Questa è la storia della prima compagnia area low cost, del suo fondatore e della sua visione."Nel giro di cinque anni, diventeremo una societa' di trasporti a livello mondiale, che non si occuperà soltanto del trasporto di persone e merci, ma anche dell'organizzazione di viaggi tutto compreso, inclusi la sistemazione in albergo ed il noleggio di un'auto." Queste erano le previsioni di Donald Burr, fondatore e CEO della PEOPLExpress Airlines, all'inizio del 1986. L'ottimismo fiducioso di Burr non era infondato. Cinque anni dopo l'inizio del servizio, facendo volare tre jet usati da un terminal precedentemente abbandonato, Burr aveva superato in strategia di molti concorrenti. La PEOPLExpress era la quinta linea aerea in ordine di grandezza degli Stati Uniti. Antefatto Fino al 1978, il settore del trasporto aereo statunitense era stata regolata dal Civil Aeronautics Board (CAB). In tale qualita', il CAB supervisionava l'entrata ed uscita dal settore, le rotte e tariffe delle compagnie aeree. In questo ambiente relativamente stabile, le due o tre linee aeree che effettuavano il servizio su una data rotta entravano in concorrenza principalmente sugli orari e sulla qualita' del servizio offerto. Le tariffe venivano determinate mediante una formula che comprendeva un prezzo fisso per viaggio ed una componente basata sulla variabilita' della distanza; Il settore subi' un drastico cambiamento con l'approvazione dell'Airline Deregulation Act del 1978. Destinato a fare in modo che le forze delle concorrenza esercitassero pressione sul settore, questa legge modificava il processo di certificazione, disponendo che una compagnia aerea dovesse soltanto dimostrare la sua solidita' finanziaria per ottenere il certificato. In questo nuovo ambiente, Donald Burr intravvide la sua occasione favorevole. Nell'aprile del 1980, Burr costituii la PEOPLExpress e richiese la certificazione in virtu' di quella nuova legge. entro' a far parte della National Aviation, una societa' d'intermediazione di titoli di linee aeree. Dopo una carriera di sei anni, Burr diede le dimissioni da presidente ed entro' a far parte della Texas International Airlines che si trovava in cattive acque dal punto di vista finanziario. Burr fu di valido aiuto per risanare la compagnia aerea grazie ad una combinazione di programmi di riduzione dei costi e di tariffe economiche. Nonostante questo successo, Burr aveva una visione piu' ampia e lascio' la Texas International per formare la PEOPLExpress. Oltre a Burr, il team di management originario della People comprendeva altri dodici dirigenti della Texas International, ugualmente convinti che il nuovo settore caratterizzato dalla "deregulation" potesse sostenere un tipo completamente diverso di compagnia aerea. Dopo sei anni di esperienza nel settore della sicurezza aerea, nel 1973 Burr affianca Frank Lorenzo come co-direttore generale della Texas International Airlines. Lorenzo aveva acquisito la Texas International in un periodo in cui la compagnia si trovava ad affrontare una crisi finanziaria, e fu proprio in questa circostanza che Burr entrò a far parte dell’azienda. La sua principale rivale dell’epoca era la Southwest Airlines e sia Lorenzo che Burr credevano che fosse necessaria una strategia di riduzione dei costi per rimanere competitivi entro i confini del

Texas. Venne perciò adottata una nuova politica dei prezzi dei biglietti aerei, che furono ridotti sino al 50%. Il traffico dei passeggeri raddoppiò il giorno stesso in cui furono lanciate le nuove tariffe, fino al 600% al termine della prima settimana. Burr era convinto che tariffe così economiche si sarebbero diffuse rapidamente nel settore aereo, per cui la Texas avrebbe dovuto sviluppare un’ulteriore strategia per distinguersi nell’ambito della concorrenza del trasporto aereo locale. Secondo Burr, questo sarebbe stato possibile solo attraverso la costruzione di una solida cultura aziendale. A questo proposito, sviluppò un “People’s program”, dopo mesi di analisi delle teorie sulla motivazione e delle best practices delle compagnie note per un’efficace gestione del personale. Burr preparò un documento in cui descriveva la sua proposta: ci sarebbero stati ampi spazi aperti, piste da jogging, una nuova sede centrale ed esperienze formative qualificate per il personale. Sebbene il nuovo programma si presentava inizialmente oneroso, Burr chiarì che ogni aumento dell’1% nella job satisfaction dei dipendenti si sarebbe tradotto in ricavi addizionali di 1.441.660 dollari per la Texas International. Ciononostante, Lorenzo rifiutò categoricamente la proposta di Burr, che riteneva priva di senso. Dopo qualche tempo Burr rassegnò le dimissioni, fondando successivamente People Express e ponendo alle basi della propria vision le idee centrali del suo “People’s program” Burr descrisse la sua "meravigliosa visione" di un'organizzazione umanistica basata su sei precetti ritenuti estremamente preziosi. I precetti erano: essere dediti al servizio ed alla crescita delle persone; diventare il miglior fornitore di servizi di trasporto aereo; disporre di un management della piu' elevata qualita'; diventare un modello per le altre organizzazioni; essere semplici; massimizzare i profitti. el loro insieme, questi sei precetti servirono come fondamento per quella che, affermava entusiasticamente Burr, "sarebbe diventata una compagnia aerea fantastica". Aspetto organizzativo: la PEOPLExpress sviluppo' un'organizzazione unica basata sull"'utilizzo incrociato", sull'autogestione e sugli incentivi alla proprieta'. Secondo Burr, il fondamento razionale di questo programma si compone di tre aspetti. Primo, esso inciterebbe i dipendenti a raggiungere il loro massimo potenziale e ad evitare la stasi. Secondo, creerebbe generalisti in grado di comprendere tutti gli aspetti dell'attivita'. Infine, diminuirebbe i tempi morti e, di conseguenza, aumenterebbe la produttivita'. Nel complesso, diceva Burr, questi aspetti avrebbero rafforzato la posizione competitiva della compagnia aerea. Oltre all'utilizzo incrociato, vi era l'autogestione, un concetto coerente con la convinzione di Burr che le persone sono generalmente affidabili. Di conseguenza, a tutti fu conferito uno status manageriale: gli assistenti di volo divennero Customer Service Manager, il personale di terra divenne Maintenance Manager ed i piloti Flight Manager. Furono formati piccoli gruppi composti da tre-cinque manager. Questi gruppi si prefiggevano i loro obiettivi ed effettuavano rotazioni tra i vari incarichi. Questi gruppi autogestiti partecipavano alle decisioni principali eleggendo i membri per gli organi di coordinamento della societa. Burr riteneva, inoltre, che se i dipendenti fossero stati proprietari, il loro impegno nell'impresa avrebbe garantito il suo successo. Di conseguenza, ogni dipendente della People doveva acquistare 100 azioni del capitale della societa' ad uno sconto del 70% come requisito essenziale per l'assunzione. Fu creato, inoltre, un piano di ripartizione dei profitti, che poteva corrispondere al 30% circa del compenso totale di un dipendente. Fu prevista per ogni dipendente un'assicurazione sulla vita di 50.000 dollari, nonche' un'assicurazione per le cure mediche e dentistiche. PEOPLExpress era dunque un'organizzazione senza sindacati, insolita e relativamente piatta. Orientamento strategico: PEOPLExpress desiderava massimizzare i profitti mediante il perseguimento di una strategia di riduzione dei costiIn un ulteriore tentativo di ridurre i costi, piuttosto che fornire articoli di comfort per tutti, la PEOPLExpress faceva pagare ai suoi clienti soltanto i servizi che richiedevano. Su un volo People, ad esempio, il check-in di ogni borsa costava 3 dollari, il caffe' o le bibite 0,50 dollari e gli spuntini 2 dollari. Grazie agli allettanti metodi del possesso di azioni e del piano di incentivi, la People fu in grado di attrarre dipendenti motivati e di pagarli meno rispetto ai loro colleghi del settore. Un'altra parte fondamentale della strategia iniziale del management della

People era l'attenta selezione delle rotte. Per massimizzare i vantaggi dell'efficienza dei 737 sui voli brevi, la People studio' un sistema di rotte a "mozzo e raggi". La People inzio' a volare su rotte insufficientemente servite in precedenza od eccessivamente costose. Questa strategia a nicchie consenti' alla People di evitare la concorrenza piu' temibile durante la sua fase di avviamento. Questa posizione di alta produttivita' e costi ridotti consenti' alla PEOPLExpress di offrire tariffe che erano spesso inferiori del 60% a quelle delle altre compagnie aeree. Queste tariffe economiche erano necessarie per sostenere la strategia di marketing della People, la quale, oltre a rivolgersi a coloro che cercavano voli a prezzi d'occasione, mirava ad espandere il mercato complessivo dei viaggiatori che utilizzano l'aereo, attirando coloro che non si potevano permettere questo mezzo di trasporto in precedenza. Per ampliare il numero di coloro che si affidano all'aereo per i loro spostamenti, la People invase i nuovi mercati con un numero di voli che arrivava a sette al giorno. date le tariffe basse, il volume era importantissimo, poiche' la compagnia aerea aveva bisogno di raggiungere alti fattori di carico ("load factor", ossia la percentuale di posti venduti per ciascun volo), per chiudere in pareggio. Queste strategie e tattiche consentirono alla PEOPLExpress di avere un utile di un milione di dollari su entrate di 139 milioni di dollari nel 1982, il primo anno completo di operativita' della compagnia aerea. La People era un successo. Persone alla people express: Burr era il primo ad affermare che la vera ragione che aveva determinato il successo fenomenale della People era il suo gruppo di dipendenti/proprietari giovani, intelligenti ed altamente motivati che condividevano le sue idee. Secondo Burr, convinto assertore di un'azienda senza sindacati, il successo della People "dimostro' che se si concedono spazio e liberta' alle persone, si puo' ottenere un comportamento affidabile ". Stephen Schlacter, il General Manager del Marketing, mise in rilievo l'importanza delle risorse umane della compagnia aerea nella sua strategia, affermando che il successo nel lungo termine della People dipendeva dagli atteggiamenti del personale. Anche i dipendenti della People erano altrettanto entusiasti della compagnia aerea. Il sistema di gestione delle risorse umane Una degli otto dirigenti originari, Dubose ricordava chiaramente l'entusiasmo delle sessioni di pianificazione dell'ora di pranzo quando si trovava ancora alla Texas International: "Sapevamo di poter produrre pazze fantasie e farle diventare realta'. Quando pensammo che tutti avrebbero dovuto possedere una parte dell'azienda, i nostri consulenti pensarono che fossimo pazzi. L'avvocato disse che non potevamo obbligare le persone a comperare azioni. Ma ha funzionato ed e' stata la base delle nostra politica." Oltre a contribuire allo studio dei programmi per rafforzare la strategia, Dubose era anche responsabile delle assunzioni: Dato l'ambiente della People, caratterizzato dall'autogestione e strutturato in maniera unica ed informale, si trattava di un compito eccezionalmente importante e quanto mai difficile. Dubose mise in atto, tuttavia, un programma che comprendeva un gruppo di interviste di selezione preliminare seguito da un corso di formazione di cinque settimane non retribuito. Il programma ebbe come risultato l'individuazione di candidati altamente motivati perfettamente in linea con l'ambiente PEOPLExpress. a, i nuovi dipendenti restavano incantati dai discorsi infuocati di Burr. Un dirigente affermo' che Burr "si-eccitava talmente parlando della societa' che quasi ci si aspettava di sentirlo parlare in diverse lingue". A proposito della loro esperienza, i dipendenti notarono: "Vivevamo, bevevamo e dormivamo PEOPLExpress. Burr era una persona fantastica e carismatica che ci faceva pensare di poter fare qualsiasi cosa. Era il nostro maestro". "Penso che quell'uomo sia un mago", commentava un altro dipendente. "E’ l'occasione che ho aspettato per tutta la vita. E’ la mia strada verso l'autorealizzazione".

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Quale contesto richiede l’emergere di questa leadership? La personalità del Leader? Lo stile di conduzione? Le caratteristiche dei collaboratori? La cultura, i valori, gli artefatti? Punti di forza e di debolezza?

Quale contesto richiede l’emergere di questa leadership? Il leader carismatico ha il massimo impatto su un sistema organizzativo, se questo si trova in uno stato caotico, gli effetti positivi di una leadership carismatica sui risultati aziendali si riscontrano solamente in aziende che operano in un contesto sia di elevata complessità e alto livello di incertezza. In caso contrario, qualora il contesto di riferimento sia stabile la leadership carismatica ha l’effetto opposto ossia negativo. La personalità del leader? Donald Burr fondatore della PEOPLExpress è un leader carismatico, ciò è dimostrabile già nella prima parte del testo dove con la costituzione della PEOPLExpress Airlines sio evidenzia la sua capacità visionaria del trasporto aereo. Burr afferma: “Nel giro di cinque anni, diventeremo una società di trasporti a livello mondiale, che non si occuperà soltanto del trasporto di persone e merci, ma anche dell'organizzazione di viaggi tutto compreso, inclusi la sistemazione in albergo ed il noleggio di un'auto” tutto questo in un contesto totalmente nuovo, il quale vedeva l’entrata in scena dei voli low cost. Cinque anni dopo la previsione, o meglio visione, di Burr si realizzò. Quello che possiamo notare fino a questo punto è da un lato la sua visione sfidante del futuro e la sua alta determinazione nel perseguire la mission, dall’altro l’ottimismo e al contempo la sicurezza di Burr. Dopo sei di esperienza affianca Frank Lorenzo come co-direttore generale della Texas International Airlines con il quale attuò una strategia di riduzione dei costi per rimanere competitivi all’interno del settore aereo. A seguito al successo conseguito, Burr prevede che i competitors non avrebbero tardati ad arrivare applicando anche loro una strategia sui costi cosi propose il People’s program”, per un’efficace gestione del personale e grazie al quale sarebbe aumentata la job satisfaction dei dipendenti. Qui emerge un’altra caratteristica del leader carismatico ossia la valutazione positiva dell’essere umano, questo comportamento accresce la motivazione dei collaboratori e al contempo genera un clima maggiormente positivo all’interno dell’azienda, ciò era anche possibile grazie alla visione di Burr di un’azienda umanistica basata sul coinvolgimento dei dipendenti per creare un legame, incoraggiare i propri collaboratori e di conseguenza aumentare la loro motivazione. Lo stile di conduzione è democratico poiché il leader intende costruire il coinvolgimento delle persone, incrementando la partecipazione, pensiamo al fatto che Burr riteneva che se i dipendenti fossero stati proprietari, il loro impegno nell'impresa avrebbe garantito il suo successo quindi requisito essenziale per entrare in azienda era la loro partecipazione azionaria. Inoltre, anche grazie a questo aspetto, crea una diffusione di senso di fiducia. Grazie a questo stile di leadership i leader stessi riescono a comprendere e migliorare le capacità dei collaboratori permettendogli di avere un ruolo attivo all’interno dell’organizzazione. Le persone sono autonome in grado di valutare correttamente le attività da loro svolte, operando in un sistema democratico tendono ad avere una visione realistica delle proprie potenzialità, abbiamo un atteggiamento duttile che consente ai dipendenti di assumere punti di vista contrastanti, di avere dubbi sulle proprie convinzioni, di cambiare idea.

Le caratteristiche dei collaboratori Burr afferma che la vera ragione che aveva determinato il successo fenomenale della People era il suo gruppo di dipendenti, proprietari giovani, intelligenti ed altamente motivati che condividevano le sue idee, se si concedono spazio e libertà alle persone, si può ottenere un comportamento affidabile. I dipendenti della People erano altrettanto entusiasti della compagnia aerea. Le idee di Burr a proposito di un'azienda dedita alla crescita delle persone che ne fanno parte veniva instillata nelle politiche e nei programmi per le risorse umane. Il contesto era caratterizzato da autogestione e strutturato in maniera unica ed informale. Inoltre, nell’ultima parte del testo si può evincere quanto Burr per i suoi dipendenti fosse un modello da seguire. La cultura, i valori e gli artefatti Secondo Burr era indispensabile avere una una solida cultura aziendale e a questo proposito sviluppò il People’s program per un’efficace gestione del personale. Ciò dal suo punto di vista era possibile se si fosse sviluppata un’organizzazione umanistica basata sull’essere dediti al servizio ed alla crescita delle persone; diventare il miglior fornitore di servizi di trasporto aereo; disporre di un management della piu' elevata qualita'; diventare un modello per le altre organizzazioni; essere semplici; massimizzare i profitti. Nella PeoplExpress abbiamo una distanza di potere bassa poiché i dipendenti hanno un dialogo con i manager; l’avversione all’incertezza è alta, abbiamo un leader orientato alle relazioni, con un’ideologia di decisioni di gruppo e gestione consultiva, la cultura non supporta la competizione tra i dipendenti, abbiamo una leadership come azione per il cambiamento, infine, abbiamo una leadership considerata come intelligenza emotiva. Prevale il collettivismo dove il benessere sociale prevale sul benessere del singolo individuo, c’è attenzione alla formazione, alle condizioni dell’ambiente, c’è un’enfasi su orientamenti, bisogni, obiettivi del gruppo. Abbiamo una predisposizione alla femminilità con un orientamento alle persone, alla qualità, il contesto di lavoro è visto come strumento che genera collaborazioni. L’orientamento temporale è di lungo periodo, poiché si enfatizza il futuro.

Punti di forza e debolezza     

I punti di forza sono: la visione sfidante del futuro L’attenzione per gli interessi, i bisogni, le esigenze delle collettività Fiducia nei collaboratori Motivare i collaboratori

I punti di debolezza:  Il carisma rende dipendente l’organizzazione dal singolo individuo (leader)  Il carisma crea illusione e infattibilità  Perpetua le condizioni che ne richiedono l’affermazione

Burr descrisse la sua "meravigliosa visione" di un'organizzazione umanistica basata su sei precetti ritenuti estremamente preziosi. I precetti erano: essere dediti al servizio ed alla crescita delle persone; diventare il miglior fornitore di servizi di trasporto aereo; disporre di un management della piu' elevata qualita'; diventare un modello per le altre organizzazioni; essere semplici; massimizzare i profitti. el loro insieme, questi sei precetti servirono come fondamento per quella che, affermava entusiasticamente Burr, "sarebbe diventata una compagnia aerea fantastica"....