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Produção textual referente ao primeiro semestre de ciências contábeis 100% on line...

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CURSO NOME

PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL: Ética em Gestão de Projetos

cidade ano

NOME

PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL: Ética em Gestão de Projetos

Trabalho apresentado à Universidade Pitágoras Unopar, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Atividades Interdisciplinares.

cidade ano

SUMÁRIO 1

INTRODUÇÃO.......................................................................................................3

2

Sistemas de Informação Gerencial........................................................................4

2.1

Síntese Interpretativa.........................................................................................4

2.2

Análise................................................................................................................6

3

Empreendedorismo................................................................................................8

3.1

Conceito..............................................................................................................8

3.2

Análise..............................................................................................................10

4

Ética e Relações Humanas..................................................................................12

4.1

Conceito............................................................................................................12

4.2

Análise..............................................................................................................13

5

CONCLUSÃO......................................................................................................15

REFERÊNCIAS...........................................................................................................16

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1 INTRODUÇÃO No intuito de aprimorar o desenvolvimento do conhecimento das disciplinas do Primeiro Semestre do Curso de Bacharelado em Ciências Contábeis, é importante reconhecer nas situações do cotidiano as maneiras de aplicar as competências adquiridas em cada disciplina. Assim, observar a situação problema apresentada por vários ângulos, propicia ao aluno a capacidade de colocar em prática os fundamentos aprendidos na teoria, de maneira ampla, fazendo as interligações necessárias entre as disciplinas, a fim de solucionar o que lhe foi proposto. Este trabalho analisa o cenário de conflito envolvendo as empresas Tecnosampa e Steinadler sob a ótica das disciplinas “Sistemas de Informação Gerencial”, “Empreendedorismo”, “Homem, Cultura e Sociedade” e “Ética e Responsabilidade Social”.

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2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

2.1 SÍNTESE INTERPRETATIVA Iniciaremos nossa análise da situação proposta levantando as principais informações das empresas envolvidas, bem como os funcionários chave para o caso. O cenário apresenta duas empresas envolvidas, a brasileira prestadora de serviços de desenvolvimento de sistemas de informação Tecnosampa e a indústria química multinacional Steinadler. A parceria de cooperação tecnológica para desenvolvimento de sistema de informações entre as empresas começou em 2009, resultando na geração de projetos maiores. É importante frisar neste momento que, apesar da parceria entre a Tecnosampa e a Steinadler brasileira se consolidar a cada projeto, a área de TI na representante nacional da Steinadler estava fortemente subordinada à matriz alemã. Neste contexto, apresentam-se o presidente da Tecnosampa, o engenheiro Sr. Nogueira, o Vice-Presidente Comercial, com formação técnica na área de programação de sistemas, Sr. Pereira, o Vice-Presidente Técnico, Sr. Ferreira, responsável por toda a parte operacional do negócio, e seu subordinado direto, o Gerente de Projetos Silvio Becker.

Sr. Nogueira Presidente

Sr. Pereira Vice-Presidente Comercial

Sr. Ferreira Vice-Presidente Técnico

Silvio Becker Gerente de Projetos Figura 1 – Organograma Tecnosampa

Representando a multinacional Steinadler, está o Gerente de

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Projetos Oliveira, experiente analista programador, colaborador da Steinadler brasileira desde 2001, tendo sido recentemente promovido a gestor. Desde o desdobramento do primeiro projeto, Silvio observou diversos contratempos no desenvolvimento do trabalho, seja por falta de informações ou por alterações imprevistas no projeto. Mediante as dificuldades encontrada, imediatamente reportava-se a seu superior, Sr. Ferreira, o qual respondia que estava arquitetando uma estratégia para resolver esse problema. Os problemas persistiam. A cada etapa de trabalho, o conflito de Silvio com o modo que Oliveira encaminhava os projetos tomava proporções cada vez maiores. Oliveira não se preocupava em apresentar claramente os requisitos do projeto no momento do escopo, o que causava alterações inesperadas. Da mesma forma, os dados para desenvolvimento do projeto demoraram muito para serem disponibilizados, o que causou um grande volume de retrabalho e atrasou o cronograma. Tendo em vista o aumento no faturamento da Tecnosampa desde a parceria com a Steinadler, a diretoria da Tecnosampa instruía para que Silvio fosse permissivo, relevando as falhas de Oliveira. Diante disso, Silvio e sua equipe se desdobravam para mascarar os erros a cada projeto. Com tal atitude de Silvio, os resultados eram aparentemente satisfatórios, e os resultados bastante positivos para a Tecnosampa. Entretanto, Silvio tinha plena ciência de que muitos dos números que apresentava à diretoria não eram reais. Os custos de produção se apresentavam cerca de 25% maiores que o planejado, e Silvio e sua equipe se esforçavam para ajustar os registros falsos de maneira que uma possível auditoria da matriz alemã da Steinadler não notasse. A intranquilidade de Silvio chegou ao limite quando a Tecnosampa fechou mais uma parceria com a Steinadler para a execução de mais cinco projetos, que seriam realizados ao mesmo tempo. Silvio sabia que essa empreitada aumentaria exponencialmente os riscos que vinha correndo. Foi quando decidiu colocar a situação para o presidente da Tecnosampa, Sr. Nogueira. Ligou para seu superior imediato, Sr. Ferreira, informou sua decisão, e seguiu em frente mesmo diante da insatisfação de seu gestor.

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2.2 ANÁLISE Dentro de todo o contexto que foi apresentado, uma das falhas que ficou mais evidente foi a de processo. Para realizar esta análise, precisamos primeiramente definir o que é processo. Para Harrington (1993, p.10), processo é “qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos”. Já para Hammer e Champy (1994), o processo é “um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem, ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes”. Em ambos os casos, podemos observar que o processo está sempre voltado para o cliente, podendo ser este interno ou externo. Conforme podemos observar na figura abaixo, e ainda de acordo com as definições apresentadas, um processo recebe dados, trata, e responde com informações.

ENTRADAS

PROCESSAMENTO

SAÍDAS

Figura 2 - Processo

A relação entre as empresas começou com um processo comercial. O cliente, no caso a Steinadler, apresentou sua necessidade e a Tecnosampa apresentou a solução. Entretanto, para que este processo se concretize, inúmeros subprocessos são necessários, como listagem de requisitos, levantamento de custos, mão de obra, insumos. E em nossa situação problema, Silvio identificou as complicações do processo quando constatou que Oliveira não se preocupava em apresentar claramente os requisitos do projeto. Estes são os dados de entrada, necessários para o processamento do projeto. Uma vez falhos, todo o processo é comprometido.

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A questão se agrava pela forma como cada um dos envolvidos enfrenta a situação. Oliveira parece não perceber ou não se importar com a importância da precisão de dados que precisam ser processados. A vice-presidência que tem conhecimento do problema foca apenas no rendimento financeiro final, sem levar em consideração que um bom resultado depende de um processo bem direcionado. Diante deste quadro, podemos perceber que o planejamento é crucial para o bom andamento de qualquer negócio. Isso inclui elencar minuciosamente as necessidades do cliente, traçar os custos necessários, reservar uma margem para possíveis ajustes, entre outras medidas. Uma solução para evitar que os problemas se repetissem em projetos futuros, fossem em parceria com a Steinadler ou outro parceiro, uma vez que tinha conhecimento do desconforto de Silvio, o Vice-Presidente Ferreira, seu superior direto, poderia ter utilizado o caso como experiência. Incluir Silvio na elaboração do escopo do projeto, criar um checklist dos requisitos básicos para iniciação de um projeto, definição de parâmetros prévios para fechamento de parcerias, poderiam, se não impedir o surgimento de problemas, mas amenizar sua dimensão e colaborar com uma solução mais simples e rápida.

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3 EMPREENDEDORISMO

3.1 CONCEITO O empreendedorismo, segundo Juliano (2011), está diretamente ligado à inovação e à criatividade. E neste sentido, podemos afirmar que o perfil empreendedor pode ser nato ou aprendido. Para falar do perfil empreendedor de cada personagem da situação problema, é importante primeiramente classificar quais são as características empreendedoras. De acordo com a metodologia da Organização das Nações Unidas, para o bom gerenciamento de um negócio, o empreendedor precisa ter/desenvolver dez comportamentos primordiais. Essas características foram agrupadas em três conjuntos, como poderemos ver a seguir: 1.

Conjunto Realização

a) Busca de Oportunidade e Iniciativa: característica na qual é desenvolvida a capacidade de se antecipar aos fatos e criar oportunidades de negócio com novos produtos e serviços. Trabalhando esta característica, o indivíduo é capaz de agir com proatividade, buscando

oportunidades para

expansão do

negócio, e por vezes, aproveitando chances incomuns para o progresso de seu negócio. b) Correr

Riscos

Calculados:

trabalhar

esta

característica

empreendedora reduz a probabilidade de erro, uma vez que o indivíduo que possui esse perfil avalia cuidadosamente as alternativas, o que o leva a assumir desafios com maiores chances de sucesso. c) Exigência de Qualidade e Eficiência: envolve a propensão para fazer mais e melhor, além da busca pela melhoria contínua, com a criação de procedimentos para aprimorar produtos/serviços, excedendo as expectativas dos clientes. d) Persistência: ao trabalhar essa característica, o empreendedor é

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capaz de reavaliar seus planos no intuito de insistir ou mudar seus objetivos, além de não desistir diante dos obstáculos, tomando esforços além da média para alcançar seus objetivos. e) Comprometimento: o empreendedor com esta característica traz para si a responsabilidade sobre o sucesso ou fracasso, de maneira que colabora com os demais para atingir os resultados e busca uma relação de esmero com os clientes. 2.

Conjunto Planejamento

a) Busca de Informações: esta característica abrange a atualização constante

de

informações

sobre

clientes,

fornecedores,

mercado, e, claro, sobre o próprio negócio. Com este perfil, o indivíduo procura orientações de especialistas para tomar suas decisões, além de se envolver na avaliação do seu mercado. b) Estabelecer Metas: o indivíduo com esta característica possui uma visão ampla e clara sobre curto e longo prazo, e tem objetivos mensuráveis que indicam seus resultados. c) Planejamento e Monitoramento Sistemáticos: essa característica engloba a organização dos planos em tarefas menores, o que permite ao empreendedor adequá-los às variáveis do mercado. 3.

Conjunto Poder

a) Persuasão e Rede de Contatos: o indivíduo que possui esta característica é capaz de criar estratégias para obter apoio em seus projetos através de sua rede de contatos. b) Independência e Autoconfiança: o empreendedor com esta característica é determinado e transmite a confiança que tem em suas opiniões.

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Conjunto Realização

Conjunto Poder

Perfil Empreendedor

Conjunto Planejamento

Figura 3 – Perfil Empreendedor

3.2 ANÁLISE Tendo em mãos as características empreendedoras primordiais, podemos identificar quais os traços empreendedores de cada um dos personagens de nossa situação problema. Iniciando por Silvio Becker, o gerente de projetos da Tecnosampa, podemos observar que este é o personagem que nos traz mais características empreendedoras, com destaque para o comprometimento. Durante todo o relato é possível identificar sua responsabilidade com o resultado do projeto. De sua parte, o planejamento e o monitoramento foram muito fortes, além da busca por informações e exigência de qualidade. Durante todo o processo de execução dos projetos, ele esteve a par de tudo o que estava acontecendo. Entretanto faltou-lhe a persuasão, uma vez que permitiu que erros permanecessem em ação. Pereira, o Vice-Presidente Comercial, por sua vez, buscou a oportunidade quando fechou negócio com a Steinadler, entretanto, foi conivente com as falhas do processo. Faltou a este gestor aplicar o pós-venda internamente. Uma vez verificada a necessidade do cliente, fechado o negócio, é preciso ainda, como gestor, manter o controle sobre a operação, para saber se aquilo que foi negociado é viável. Ferreira, o Vice-Presidente Operacional, superior direto de Silvio, não calculou os riscos de suas decisões ao abrandar a situação com Oliveira. Ao

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orientar para que Silvio fosse complacente com os erros do processo de execução do projeto, Ferreira não levou em consideração que esta atitude poderia tornar todo o negócio um fracasso. Faltou a Nogueira, o Presidente da Tecnosampa, o planejamento e o monitoramento sistemáticos desse projeto. Sendo o destaque hierárquico da empresa, deveria ter acompanhado de perto todo o processo de negociação e execução dos projetos para a Steinadler, considerando a magnitude que o projeto ganhou. Quanto ao representante da Steinadler, o gerente de projetos Oliveira, apesar da forte persuasão, não planejou suas ações. Tal atitude, resultou no conflito que estamos acompanhando.

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4 ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS

4.1 CONCEITO Desde tempos remotos, ocorreu à raça humana questionar-se sobre suas atitudes perante o mundo e para com seus pares. Os conceitos de ética e moral são temas discutidos pela humanidade desde a Grécia antiga, por volta do século 400 a.C., a partir de Sócrates. Mas, o que é Ética? De acordo com o filósofo e educador Mário Sérgio Cortella “ética é o conjunto de valores e princípios que usamos para decidir sobre as três grandes questões da vida: Quero?, Devo?, Posso?”. Isso nos leva a questionamentos simples, porém muito esclarecedores sobre nossas atitudes: Posso tudo o que quero? Quero tudo o que devo? Devo tudo o que posso? Cortella ainda nos diz ainda que a moral é a prática da ética. Diversos pensadores colocam suas reflexões a respeito da ética e da moral. Segundo Chauí, a moral reflete os costumes de uma sociedade, como normas, regras e valores que determinam o comportamento de seus membros: A moral refere-se, portanto, ao comportamento normativo cujas normas foram definidas externamente ao indivíduo, pela sociedade. A ética ao comportamento autônomo do indivíduo como capaz de desejar e alcançar racionalmente o bem, a felicidade. Assim, a moral impõe, do exterior, as regras do comportamento e da ação, além de definir sanções para a prática desviante. A ética supõe um sujeito racional e livre, capaz de, por si mesmo, estabelecer valores e respeitá-los. (CHAUÍ, 2007)

Neste mesmo sentido, Hegel (1770 – 1831) aponta que os homens são sujeitos históricos e culturais, e que a moral se dá a partir de sua relação com a sociedade. Essa relação é manifestada através de normas e leis, na cultura e nas instituições sociais. Por outro lado, Kant (1724-1804) nos faz refletir sobre o imperativo categórico: agir apenas conforme a máxima que se queira tornar uma lei universal. Chauí (2000) nos explica, como exemplo da máxima de Kant, por que mentir é imoral:

13 Porque o mentiroso transgride as três máximas morais. Ao mentir, não respeita em sua pessoa e na do outro a humanidade (consciência, racionalidade e liberdade), pratica uma violência escondendo de um outro ser humano uma informação verdadeira e, por meio do engano, usa a boafé do outro. Também não respeita a segunda máxima, pois se a mentira pudesse universalizar-se, o gênero humano deveria abdicar da razão e do conhecimento, da reflexão e da crítica, da capacidade para deliberar e escolher, vivendo na mais completa ignorância, no erro e na ilusão. (CHAUÍ, 2000, p.445).

Para Kant não deve existir a “moralidade circunstancial”, ou o utilitarismo, a noção de que o certo e errado podem variar de acordo com o contexto, a noção de que “os fins justificam os maios”. Para Kant é moralmente inaceitável tratar as pessoas como mero instrumentos para obter quaisquer vantagens. 4.2 ANÁLISE Para esta etapa, é a partir dos conceitos de ética e moral que analisaremos a situação problema envolvendo as empresas Tecnosampa e Steinadler. Retomamos o fato de que os resultados apresentados na execução dos projetos da empresa Tecnosampa estavam encobrindo uma realidade de retrabalho, atrasos e déficit orçamentário. Silvio claramente estava passando por uma crise moral. A consciência lhe pesava por acreditar que a situação pela qual estava passando era antiética. Agrava-se o fato de que os demais envolvidos não tinham essa mesma compreensão. A percepção de Silvio tem muitas nuances. Pode ser analisada sob o ângulo pessoal, um dilema de sua própria consciência, pensando que mentir ia contra sua conduta pessoal. Pode ser analisada sob o ângulo profissional pessoal, talvez por se ver como o “lado mais fraco da corda”, Silvio acreditava que qualquer problema que surgisse a

partir de

suas atitudes seria de

sua inteira

responsabilidade, e seria punido. Pode ser analisada ainda sob a ótica profissional corporativa, como parte integrante da empresa, ciente de que tais atitudes prejudicariam a organização como um todo. Independente de qual tenha sido sua motivação, ousou desprezar a hierarquia, uma vez que seu superior direto não o estava atendendo. Consoante ao que foi apresentado, para Silvio, a questão da veracidade dos resultados

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apresentados estava muito além do retorno financeiro. Tecnicamente, o problema deveria ter sido eliminado na raiz, no momento que se apresentou. Deixar que prosseguisse dessa forma deu uma falsa sensação de segurança ao representante da Steinadler, pois ele poderia continuar agindo com imprudência sem que os resultados fossem afetados. Essa mesma falsa certeza de resultados foi transmitida ao presidente e ao vice-presidente comercial da empresa, enquanto não conheciam a realidade. Tanta era a certeza de capacidade para realizar os projetos acordados que novos projetos foram fechados. Até o momento apresentado, a Tecnosampa foi capaz de arcar com aquilo que se comprometeu a fazer, mesmo diante das adversidades. Logo, é bastante possível que, solucionadas as questões de organização, estará apta a prosseguir com a parceria. Cabe agora à Steinadler, através de seu represen...