Recrutement et selection PDF

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Psychologie du travail...

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Recrutement et sélection Introduction A- Quelle place pour le recrutement ? • 2 des plus importantes fonctions d'une entreprise : ⁃ Le recrutement ⁃ La sélection d'employés • La santé et le bien être d'une entreprise dépendent en partie d'une politique de recrutement permanent • 2 cas de figures : ⁃ Recrutement d'employés pour remplacer des personnes qui ont quittées l'entreprise ⁃ Recrutement d'employés suite à une création de poste

B- Mais en quoi cela consiste ? • Processus coûteux et difficile qui implique 4 étapes successives : Faire en sorte que les personnes sélectionnées acceptent le poste Anticiper le besoin en Main d'oeuvre Recrutement Sélection

• Recrutement : recevoir les personnes qualifiées en vue de pourvoir un poste • Sélection : décider qui embaucher

I- Mais de qui avons-nous besoin ? • Missions des services RH : ⁃ Remplacer le personnel quittant l'entreprise ⁃ Pourvoir en personnel, les nouveaux postes crées • Nécessité d'une gestion consciencieuse des ressources humaines : ⁃ ⁃ Prise en compte de l'offre disponible sur le marché de l'emploi 1998 Comment bien prévoir les besoins en ressources humaines ?

• Les prévisions : nombre de personnes nécessaires pour chaque catégorie d'emploi Pratique de plus en plus courante dans le domaine de l'industrie qui est en constante évolution • Nécessaire d'anticiper la réduction d'un type d'emploi au profit d'un autre • • Exemple : diminution du nombre d'ouvriers à la chaîne et augmentation proportionnelle du nombre de techniciens qualifiés • Constats : ⁃ Nature instable des emplois dû à l'évolution du travail ⁃ Exigences liées aux postes de travail => évolution de poste signifie mise à jour des compétences nécessaires pour le tenir • Plusieurs stratégies pour faire face à ces deux constats : ⁃ Approche par la sélection Exemple : remplacement des moteurs par des techniciens ⁃ Approche par la formation Exemple : les monteurs deviennent des techniciens

Avantages et inconvénients de ces deux approches Approche par la sélection

▪ Moins onéreuse

Approche par la formation ▪ Moins brutale pour les employés ▪ Acquisitions de compétences nouvelles et plus transférables ▪ Possible quand il n'y a pas, sur le marché du travail, de personnes possédant les compétences requises

• La comparaison entre l'offre et la demande d'emploi pour différents métiers est un des éléments qui permet de trancher entre la stratégie « sélection » et la stratégie « formation » • Constat : la globalisation de l'économie mondiale et les avancées technologiques = changement dans les demandes d'emploi, par rapport aux compétences requises liées aux emplois Exemple : le nombre d'emploi qualifiés et non qualifié a baissé aux USA et au Canada tandis que le nombre d'emploi hautement qualifié augmente

II- Maintenant que nous savons, cherchons • Constat : la difficulté pour les entreprises = attirer des candidats potentiels

1) Comment recruter la bonne personne ? • Effectuer sa sélection parmi un large choix de candidats

• 2 cas de figure : ⁃ Postes intéressants et attrayants = recrutement aisé ⁃ Postes où il manque du personnel = entreprises déploient des efforts considérables pour attirer de futurs candidats 1)

2) Quelles manières pour recruter ? • Méthodes demandant peu d'effort : Exemple : faire paraître une annonce dans le journal ou sur un site internet • Méthodes demandant plus de temps et de personnes : Exemple : l'emploi de recruteurs pour mener des entretiens avec des candidats potentiels • ⁃ ⁃ ⁃ ⁃ ⁃ ⁃

6 sources pour recruter des candidats : Les annonces / publications d'emplois Les recommandations Les agences pour l'emploi Le sourcing auprès d'associations d'anciens élèves Les candidatures spontanées Internet

• Le choix entre ces différentes sources dépend de la difficulté du recrutement à effectuer • Les différents types de recrutements n'attirent pas les mêmes types de candidats • Recherche de Zottoli et Wanous (2000) : ⁃ Les employés qui ont été recruté en interne ou par recommandations sont ceux qui travaillent le mieux et sont restés le plus longtemps en moyenne ⁃ Le type de recrutement donnant le moins de satisfaction : parution d'offres d'emplois dans le presse • Recherche de McManus et Fergusson (2003) : ⁃ Les recrutements en interne ont permis l'embauche de meilleurs candidats ⁃ Les candidats recrutés par internet sont plus qualifiés que ceux embauchés par d'autres sources extérieures • Zottoli et Wanous : explication de la supériorité des sources internes : ⁃ Informations plus précises par rapport à l'emploi à pourvoir => les futurs candidats sélectionnent eux mêmes les postes pouvant convenir ou non ⁃ Avant de recommander quelqu'un on évalue son adéquation au poste à pourvoir => présélection

3) Analyse de poste • Effort pour recruter de bons candidats reposent sur une description détaillée des connaissances,

des compétences, des capacités et autres caractéristiques requise pour un emploi ⁃ Connaissances : ce qu'une personnes doit connaître pour faire un travail particulier Exemple : charpentier Connaître la législation en matière de construction Connaître les normes de sécurité ⁃ Compétences : capacités effectives d'une personne pour accomplir un travail Exemple : charpentier Lecture de plan Utilisation d'outils électroportatifs ⁃ Capacités : le potentiel qu'une personne possède pour développer des compétences • L'aptitude que possède un individu pour accomplir les taches d'un travail • Capacité d'apprentissage pour effectuer ces taches

La plupart des taches demandent plusieurs capacités Exemple : charpentier • La compétence d'utiliser des outils électroportatifs => coordination de l’œil et de la main • Construire un toit => sens de l'équilibre et capacité de travailler rapidement Autres caractéristiques personnelles : tout ce qui est utile au travail et qui n'est pas couvert par les trois premières caractéristiques Exemple : charpentier : engouement pour le travail manuel et au grand air ► La définition du poste en amont du recrutement permet d'être plus efficace dans la recherche et le recrutement des candidats. • Breaugh et Strake (2000) : le recrutement c'est aussi de la communication rendant l'entreprise attractive aux yeux des candidats • ⁃ ⁃ ⁃

Attractivité d'une entreprise (Cober, Brown, Levy, et Keeping, 2003) Attrait concernant ce que l'entreprise peut offrir Attrait concernant les opportunités d'évolution de carrière et de climat professionnel Attrait et réputation de l'entreprise

4) L'entretien • Rencontre en face à face entre un candidat et un ou plusieurs recruteurs qui doivent rechercher des informations pertinentes et /ou prendre une décision d'embauche • Steiner et Gililand (1996) : l'entretien est perçu comme étant la plus acceptable des procédures de recrutement utilisées • 2 types d'entretiens en recrutement :

⁃ Entretiens structurés ⁃ Entretiens non structurés ⁃ (entretiens semi directifs) Entretiens structurés : • Pré-définition de questions qu'il pose à chaque candidat. • Entretien standard. • Interaction peut encore impacter la discussion. • Permet de collecter les mêmes informations pour toutes les personnes candidatées sans omissions et sans être guidé par la subjectivité. Entretiens non structurés : • Le recruteur pose les premières questions qui lui viennent à l'esprit. • Ressemble à une conversation. • Nature de l'interaction détermine en partie ce qui sera évoqué. Attention Il n'y a pas une seule est bonne manière de conduire un entretien, cela dépend du contexte et de l'objectif du recruteur.

⁃ Entretiens modérément structurés : Une question ou un thème définit et identique pour chaque candidats ⁃ Entretiens plus structurés : Questions posées dans un cadre précis Même formulation Même tonalité Les candidats ne développent pas leur réponse ⁃ Entretiens non structurés : Correspond à un questionnaire à questions ouvertes Étude de Campion et al. (1997) : plus un entretien est structuré, plus il est valide. Comment utiliser l'entretien ? A. Comme une alternative à un formulaire de candidature, ces questionnaires peuvent concerner : • Les attitudes • Les expériences professionnelles • Les formations • Les préférences B. Comme moyen pour voir qui est le candidat : • En adéquation avec le poste ? • Prise en compte des réponses et des comportements ⁃ Mise en situation interpersonnelle

⁃

Analyse des moyens de communication et d'interaction

Constat paradoxal : • Objectif des recruteurs : produire une évaluation des candidats sur la base d'éléments en rapport avec le poste à pourvoir Exemple : capacités de communication et expérience professionnelle • Le recruteur doit être neutre et ne doit pas être dans le jugement • Or le recruteur est un être humain => processus socio-cognitifs en œuvre lors des interactions et des échanges Dipboye et Gaugler 1993 : Impact sur l'exactitude des jugements. ⁃ Solution ? • Entretiens structurés = collecte d'informations standardisée • Comme un formulaire de candidature mais en mieux : ⁃ Développement de certains points ⁃ Clarification des choses de la part des deux protagonistes • Par contre : influence involontaire des réponses du candidats Constat : Tous les recruteurs sont différents • Impact sur la conception de l'entretien et dans sa manière de le conduire • Dipboye et Gaugler 1993 : Impact sur le déroulement de l'entretien et les réponses des candidats • Certains entretiens sont menés pas plusieurs recruteurs Quand la recherche fait ses preuves... Les études ont mis en évidence la pertinence de l'entretien pour une décision d'embauche => entretien est profitable s'il est structuré • Évaluations suite à un entretien structuré = prédictives de la performance au travail ⁃ Huffcutt et Arthur 1994, Fudge, Higgins et Cable 2003 et Wiesner et Crownshaw 1988 • Entretien non structuré = nombreux travers (exemple : l'apparence joue un rôle sur la prise de décision) Cable et Fudge 1997 : Les décisions des recruteurs sont liées à la sympathie envers le ⁃ candidat. Un entretien structuré, mais comment ? Plusieurs facteurs à prendre en compte : • La conception des questions posées => standardisées • La détente d'informations sur l'emploi à pourvoir • La non connaissances de résultats à des tests antérieurs => neutralité • Évaluation faite à la fin de l'entretien • Évaluation spécifique et non globale • Recruteur formé à la conduite d'entretien Solution alternative : la complémentarité

Entretien structuré : • Connaissance du travail • Compétence • Adéquation entre personne et entreprise • Compétences interpersonnelles Entretien non structuré : • Intelligence générale • Éducation / niveau d'étude • Expérience acquise • Interaction • Communication Quand la technologie s'en mêle... Développement des entretiens par téléphone et vidéophone Strauss, Miles et Levesque 2001 : jugement plus positifs par téléphone ⁃ ⁃ Chapman et Rowe 2001 : jugements plus positifs par vidéophone ⁃ Strauss et al. 2001 : d'autant plus quand les candidats ont une apparence moins gracieuse Inconvénients : ⁃ Ne permet pas l'observation des informations non verbales ⁃ Moyen d'entretien déstabilisant Chapman, Uggerslev et Webster 2003 : plus à l'aise en face à face.

5) Autres outils pour le recruteur : les tests A. Tests de mise en situation • Sorte de simulation => Le candidat réalise un travail ou une partie de ce travail dans des conditions d'évaluation. • Pour mesurer une compétence et un savoir faire de niveau élevé. • Consigne : finir rapidement et avec exactitude. • Exemple : le permis de conduire, les permis CACES. • Hunter et Hunter 1984 et Robertson et Kandola 1982 : Bons prédicteurs de futures performances. Inconvénients : Calliman et Robertson 2000 : ⁃ Pas adaptés à tous ⁃ Coûteuse à développer ⁃ Spécifiques à un type d'emploi en particulier B. Les tests psychologiques ⁃ Soutien à l'entretien ⁃ Évaluent les caractéristiques individuelles ⁃ Évaluent des caractéristiques professionnelles

Caractéristiques professionnelles : ▪ Connaissances ▪ Savoir faire ▪ Capacités/habiletés ▪ Attitudes ▪ Intérêts professionnels ▪ Personnalité Comprennent de multiples items => fiabilité et validité Se caractérisent par : ⁃ Leur nature : ouvert VS objectif • Objectif : choisir entre plusieurs possibilités • Ouvert : examen écrit ⁃ Leur modalité de passation : • Tests écrits « papier-crayon » • Tests supposant une manipulation => tests de performance ⁃ Leur temporalité : • Temps illimité => tests de puissance • Délai strict => tests de rapidité Un test peut aussi bien être donné de manière individuelle ou collective. Différentes catégories de tests : • Tests d'habileté : capacité d'une personne à faire ou à apprendre à faire une tâche ⁃ Tests d'habiletés cognitives => tests d'intelligence, QI, PTI ⁃ Tests d'habiletés psychomotrices => manipulation d'objets, utilisation d'outils Ils impliquent la coordination entre perceptions et mouvements et l'exactitude du mouvement. Exemple : le test d dextérité Stromberg, test de dextérité main-outil. • Tests de connaissance et de savoir faire : ⁃ Tests de compétences ⁃ Pour évaluer le niveau de compétence d'une personne ⁃ Connaissance => ce que la personne connaît ⁃ Savoir faire => ce que la personne est en mesure de faire ⁃ Difficulté de différencier les tests d'habileté et de connaissance et savoir faire. ⁃ Principale différence : tests de connaissances et de savoir faire supposent l'existence de prérequis. Exemple : le test du Bennett Mechanical comprehension (BMCT) • Évalue habiletés mécaniques et connaissances à propos des outils • Test de connaissance => évalue plus sa connaissance que son savoir faire

• Tests de personnalité : ⁃ Un trait de personnalité : tendance à se comporter de façon particulière à travers différentes

situations ⁃ Test = évaluation de ces traits ⁃ Certains tests évaluent un seul trait ⁃ Inventaire de personnalité = dimensions multiples Exemple 1 : (Pervin, 1993) : le type d'une personne extravertie => score élevé sur les traits : • D'optimisme • D'activité • De sociabilité • De loquacité Exemple : le type d'une personne introvertie => score élevé sur les traits : • De soin • De tranquillité • De passivité • De non sociabilité Exemple 2 : NEO PIR (Costa et McRae, 1992) • Évalue 3 traits et 5 domaines • 5 domaines adaptés de la théorie du Big Five : la personnalité est structurée en 5 dimensions • Les traits incluent : ⁃ L'anxiété ⁃ La chaleur ⁃ La conformité ⁃ L'effort d'accomplissement Exemple d'items : Une fois que je commence un projet, je finis presque toujours, j'agis souvent de manière impulsive. • Avantages : étudier de nombreux aspects du comportement au sein d'une organisation • Inconvénients : ⁃ Falsification des résultats => biais de désirabilité ⁃ Pas toujours aussi pertinents que d'autres dispositifs d'évaluation • Ones et Anderson 2002 : popularité grandissante

• Tests d'intelligence émotionnelle : ⁃ Capacité à contrôler et à reconnaître leurs propres émotions et celles des autres ⁃ De nombreuses études en cours sur le concept => nombreuses définitions différentes • Tests d'intégrité : ⁃ Prévoir si un employé s'engagera ou non dans un comportement contre-productif • Tests d'intérêts professionnels : ⁃ Détermine les intérêts professionnels du candidat ⁃ Les comparer à ceux nécessaires pour le poste à pourvoir ⁃ Prise en compte de la personnalité ⁃ Le plus connu : « Self directed search » d'Holland 1994 ⁃ ▪ Fournit 6 catégories d'intérêts :

⁃ Le type réaliste ⁃ Le type investigateur ⁃ Le type artistique ⁃ Le type social ⁃ Le type entreprenant ⁃ Le type conventionnel • Étude de Larson, Rottinghaus et Borgen 2001 : Les individus avenants et extravertis = activités impliquant des contacts humains. • La proximité entre intérêts professionnels d'une personne et les intérêts de ceux déjà en poste = prédictifs de la satisfaction de cet individu dans l'emploi.

Conclusion ▪ Beaucoup d'outils à la disposition des recruteurs ▪ Prise en compte de différentes dimensions ▪ Aide à l'objectivité et à la validité du recrutement ▪ Les tests sont un support à l'entretien et n'ont pas d'intérêts seul.

III- Et qui allons-nous choisir ? • Objectif de la sélection : engager les personnes qui ont le plus de chance de réussir dans leur travail. ⁃ Performance organisationnelle dépend de personnes performantes. • Plus l'organisation est sélective, meilleure seront ses chances que la personne embauchée soit un bon employé. • Sélection => critère de validité. ⁃ Approche qui se base sur des principes scientifiques et statistiques. • Approche la plus souvent utilisée : entretien entre le dirigeant et le candidat. ⁃ Décision subjective qui peut être partiale et inexacte.

Que faut-il prendre en compte ? 2 éléments importants à examiner pendant la sélection : • Le critère de performance : définition d'un bon employé ▪ Mais comment définit-on un bon employé ? ▪ La performance au travail implique plusieurs aspects ▪ Déterminer les critères de performances pertinents • L'indice concret : rend compte du critère de performance

⁃ Correspond aux caractéristiques appropriés aux exigences du poste ▪ Référence à l'analyse de poste Exemple 1 : professeur • Connaissance de sa matière = indice de sa performance à enseigner • Mais ne suffit pas pour déterminer s'il est un bon professeur • Nécessite de prendre en compte d'autres indices ▪ La pédagogie, la compréhension des élèves Critère et indice de performance • Objectif : évaluer la performance d'un individu ⁃ Permet de distinguer une bonne d'une mauvaise performance ⁃ Difficile d'évaluer la performance sans se baser sur des indicateurs la mesurant ▪ Les critères permettent de définir la performance et de déterminer ses différents aspects. A. Un critère = concret VS théorique • ⁃ ⁃ ⁃

Critère théorique = critère de performance Définit ce qu'est une bonne performance Définit comment la mesurer Une idée

• Critère concret = indice de performance ⁃ La manière d'opérationnaliser le critère théorique ⁃ Évaluation à partir du réel • Chaque critère peut être différent selon les métiers • B. Paradoxe des critères • Les critères concrets doivent rendre parfaitement compte des critères théoriques • Mais ils sont des indicateurs imparfaits des critères théoriques de la performance étudiée : ⁃ 1 partie du critère concret renvoie à autre chose que ce qui a été mesuré ⁃ Biais dans le critère choisi qui n'est pas pertinent Biais : fréquents notamment quand les jugements et opinions des personnes sont utilisés comme critères concrets.

Exemple : critère concret : le jugement d'un expert en art pour évaluer la qualité du travail d'un artiste • Pas de critère objectif • Tous les experts ne sont pas forcément d'accord entre eux • Fiabilité • Quels critères pourraient être pertinents ?

Le critère concret ne recouvre pas de façon adéquate l'ensemble du critère théorique ⁃ Représentation incomplète ⁃ Renvoie à la validité Le critère concret n'est as le plus pertinent pour représenter le critère théorique ⁃ Les métiers complexes supposent des indices complexes : ⁃ Critères qualitatifs et quantitatifs Le type de travail et l'objectif de l'évaluation déterminent la nature des critères utilisés Exemple : métier où l'aspect qualitatif est important : gymnaste Métier où l'aspect quantitatif est important : vendeur Constat paradoxal : la stabilité instable de la performance Les critères : indices constants sur lesquels la performance est jugée Mais certains psychologues du travail pensent que la performance au travail > variable au fil du temps Variabilité des performances rend l'évaluation de ces dernières difficiles car elle n'aura pas la même signification selon le moment de la mesure. Exemple : vous recrutez un ingénieur chef de projet, 2 candidats semblent correspondre au profil, un jeune sorti de son école et un autre avec une expérience de 7 ans. • Attendez-vous les même choses pour chacun des deux ? • Définirez-vous leurs performances de la même manière ? • Éléments à prendre en compte : ⁃ Connaissances liées au diplôme ⁃ Expérience acquise ⁃ Capacités : rapidité de travail, autonomie, ...