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5- 12-ProyectoIntegrador Etapa 2Relaciones IndustrialesAlan Arturo Rivas GalavizUNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICOPROYECTO INTEGRADOR ETAPA 1Introducción.Los elementos que conforman las organizaciones y empresas están siempre bajo componentes de revisión mediante documentación y seguimiento, estos comp...

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5-12-2021

Proyecto Integrador Etapa 2 Relaciones Industriales

Alan Arturo Rivas Galaviz UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO

PROYECTO INTEGRADOR ETAPA 1

Introducción. Los elementos que conforman las organizaciones y empresas están siempre bajo componentes de revisión mediante documentación y seguimiento, estos componentes son conocidos como KPIs (Key Performance Indicators). Estos elementos resultan en herramientas útiles para establecer información de valor para las empresas facilitando no solo el seguimiento hacia sus servicios y clientes, si no también a la calidad de organización que la empresa posee, a continuación, exploraremos algunos ejemplos relacionados a KPIs que se ven en las operaciones de Intel Corporation en México. 1. Antecedentes de la empresa. Intel fue fundada en Mountain View (California) en 1968 por Gordon Moore (químico y físico, famoso por su "Ley de Moore") y Robert Noyce (físico y co-inventor del circuito integrado) cuando salieron de Fairchild Semiconductor. El tercer empleado de Intel fue Andy Grove, un ingeniero químico, que dirigió la compañía durante la mayor parte de los años 1980 y del período de alto crecimiento de los 1990. 2. Datos generales de la empresa. Tipo

Negocio y empresa

Industria

Semiconductores, Hardware

Forma legal

Empresa de capital abierto

Fundación

Mountain View,CA 18 de julio de 1968 (53 años)1

Fundador

Gordon Moore Robert Noyce

Sede Área de operación

Santa Clara, California, EE.UU Mundial

CEO

Pat Gelsinger

Presidente

Omar Ishrak

Productos

Microprocesadores, Memorias, Placas base, Chipsets, Tarjetas de red, Bluetooth.

Empleados

105 000 (2019)3

Sitio web

www.intel.com

Plantilla para diseño de indicadores KPI 2.1 Identificación de los indicadores clave de rendimiento de la organización.

A continuación, se presenta la plantilla para el diseño de los KPI. Al final del documento (ANEXO) se presenta la clasificación de indicadores importantes de acuerdo al eje operativo o estratégico y su propuesta de clasificación por subprocesos como apoyo para la identificación de los indicadores clave de rendimiento de la organización. De ser necesario, se pueden agregar otros indicadores que se adapten al giro y objetivos de la organización seleccionada.

KPI´s

Unidad de medida

Fallas de inventario (Floor to Book)

Items

SLA (ServiceLevel Agreement) tiempo de respuesta

Minutos

Unidades entregadas

SUTs

Límite

Meta

Definición

Frecuencia de medición

Eje: FINANCIERO Subproceso: Inventarios ciclicos 10,000 0 Registros Cuarto de que no año concuerden en el Floor to Book Eje: PERSPECTIVA DEL CLIENT E Subproceso: Tickets de servicio 120 30 Tiempo de Por unidad respuesta a tickets de servicio

Eje: PROCESOS Subproceso: Deployment Lab 15 7 Cantidad de sistemas

Diaria

% de cumplimiento asignada de acuerdo con los objetivos de la organización

90%

95%

100%

y en despliegue

Métricas de desempeño

entregados a operación en laboratorios Eje: FORMACIÓN Y DESARROLLO Subproceso: Seguimiento de desarrollo profesional Metas 100 100 Esquema Cuarto de me de año metas establecidas EVALUACIÓN FINAL (% DE CUMPLIMIENTO KPI´s)

95%

95%

2.2 Justificación e impacto de los indicadores clave de rendimiento en la organización. A continuación, se presenta un formato que permitirá describir los indicadores clave de rendimiento mencionando su justificación de su selección en el punto anterior y los impactos o posibles impactos que generan en la organización.

KPI

Justificación

Fallas de inventario (Floor to Valoración y comprobación de Book) registros contra inventarios físicos SLA (Service-Level Agreement) Complimiento al acuerdo de tiempo de respuesta entregables hacia los clientes

Unidades entregadas

Las unidades de despliegue que habilitan otras operaciones o grupos dentro de la organización

Métricas de desempeño

El esquema de metas establecido para cada empleado y su revisión contra lo entregado en cada cuarto de año

Impacto actual en la organización Materiales que no puedan ser localizados generan impacto financiero en la organización El no cumplimiento de los acuerdos puede impactar financieramente a la organización No cumplir con los entregables impacta en el desempeño de otros grupos y actividades, llegando a impactar financieramente a la organización El bajo rendimiento pone en tela de juicio el desempeño del empleado, generando habientes de prueba para validación de los empleados y sus respectivas soluciones

Proyecto integrador etapa 2. III. Selección y evaluación de los KPI 3.1 Traducir la misión de la organización a objetivos específicos - Misión y visión de Intel. Nuestro propósito - Por qué existimos Creamos tecnología que cambia el mundo y mejora la vida de todas las personas del planeta. Nuestra misión: lo que hacemos Diseñamos soluciones para los mayores retos de nuestros clientes con una computación fiable de la nube al borde, inspirada en la Ley de Moore. Nuestra visión - Hacia dónde vamos Estamos en un viaje para ser el líder de rendimiento de confianza que libera el potencial de los datos.; Nuestros valores - Quiénes somos Obsesión por el cliente One Intel Sin miedo La verdad Transparencia Inclusión Calidad Para esta ocasión, se tomarán los elementos de: - Transparencia: transmitiendo confianza en la valoración del uso de capital para los contratos con agencias especializadas. (Contratos de agencias) - One Intel: Mediante capacitación, se asegura un personal con el conocimiento y habilidades necesarios para cumplir sus funciones, de manera segura y eficaz, estos entrenamientos pueden ser asistidos por compañeros del área para un mejor desempeño. (Capacitación y renovación de conocimiento) - One Intel: El respeto a los procesos establecidos entre departamentos, asegura una sana convivencia entre los mismos, además de que optimiza el uso de los recursos dentro de la organización. (Proceso de retorno de material a almacén) -

Calidad: Mediante procesos eficaces de valoración de servicios, se implementan prioridades a las actividades para sacar el máximo provecho al recurso humano en resolver las necesidades de nuestros socios. (Tickets de servicio)

3.2 Estatus y evaluación de los KPI´s A continuación, se presenta la plantilla para relacionar los objetivos específicos con los KPI diseñados y la evaluación de acuerdo con sus estatus.

Objetivo Especifico

Comparación de presupuesto vs cotizaciones de contratos a agencias

Categorizar nivel de prioridad de ticket.

KPI

Contratos dentro de presupuesto

Categorizar prioridades

Causas

Unidad Límite Meta de medida

Frecuencia de medición

Eje: FINANCIERO Subproceso: Contratos de agencias Evaluación de % 100% 100% Anual presupuesto para contratar agencias especializadas

Estatus

En proceso

(% DE CUMPLIMIENTO ASIGNADO AL KPI) Eje: PERSPECTIVA DEL CLIENTE Subproceso: Tickets de servicio Evaluación de % 70% 100% Semanal Completada ticket para categorizar en prioridad (low, médium, high, showstopper) (% DE CUMPLIMIENTO ASIGNADO AL KPI) Eje: PROCESOS Subproceso: Proceso de retorno de material a almacén

% de cumplimiento asignada de acuerdo a los objetivos de la organización

Nivel de logro **

Aun se evalúan las cotizaciones, aun quedan cotizaciones pendientes.

Necesita mejora

>

Se han categorizado el 95% de los tickets de servicio

95%

Cumple con las expectativas

Retornos de material a almacén.

Capacitaciones a personal

Material que regresa a almacén conformo a proceso establecido.

Mediante proceso el material que no esta en uso debe volver a almacén

%

100%

100%

Diario

Completada

(% DE CUMPLIMIENTO ASIGNADO AL KPI) Eje: FORMACIÓN Y DESARROLLO Subproceso: Capacitación y renovación de conocimiento Metas de Conjunto de % 100% 100% Anual En proceso capacitaciones capacitaciones por cumplir de eLearning cada para el empleado y personal renovación de especializado conocimiento (% DE CUMPLIMIENTO ASIGNADO AL KPI) EVALUACIÓN FINAL (% DE CUMPLIMIENTO KPI)

Se ha localizado material en áreas operativas que no esta en uso, 20% del material no esta siendo devuleto 80%

Necesita mejora

Capacitaciones en curso de renovación para el 45% de los empleados.

No alcanza las expectativas

55% 80.5%

Necesita mejora

3.3 Análisis de resultados • ¿Qué nivel de desempeño logro la organización? 80.5% Menciona si los indicadores están definidos de forma clara, de no estarlo, ¿Qué cambiarás? Los indicadores en su mayoría son claros, faltaría definir un correcto método de adquisición de cotizaciones y valoración de estas contra el presupuesto establecido. Talvez un método que permita saber el porcentaje de presupuesto consumido daria un KPI mas claro en esta sección. •

¿Por qué son fiables los indicadores que propusiste en el proyecto para evaluar la situación, tomar decisiones y mejorar los procesos de tu organización? Los elementos expuestos expresan el cumplimiento que se esta teniendo con la visión y valores de la empresa, es importante apegarse a ellos para una correcta ejecución de las actividades y así poder cumplir con lo que los socios o clientes esperan de la organización. •

¿Es conveniente la frecuencia de la medición de los indicadores clave de rendimiento?, ¿Por qué?, de no serlo, justifica que cambios harías. Si lo es, en cada caso se debe tener en cuenta que el requerimiento puede variar en •

cuestión a tiempo, elementos como capacitación y renovación de conocimiento son fundamentales para cumplir con una operación correcta dentro de la organización, en temas como seguridad, calidad y servicio. Respecto a consulta y validación de presupuestos, un manejo con poco seguimiento puede desembocar en consecuencias financieras y legales para la empresa, de manera que se debe tener en cuenta una correcta documentación e información real para ello.

Conclusión. Los esquemas de KPIs permiten un correcto seguimiento a las actividades y recursos de las organizaciones, ofreciendo también elementos de análisis para implementación de mejoras a métodos y procedimientos. Estos indicadores están siempre sujetos a un cumplimiento y seguimiento de los procedimientos que los alimentan, de manera que deben estar bajo esquemas de supervisión y validación, para de esta manera llegar a datos realistas y de valor para la empresa y su constante crecimiento.

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