Reporte sobre el Presupuesto Maestro y Contabilidad por Areas de Responsabilidad. PDF

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Reporte sobre el Presupuesto Maestro y Contabilidad por Areas de Responsabilidad....

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PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD. Presupuestación Es una herramienta contable común que utilizan las compañías para implementar su estrategia, es decir, en la planeación y control de las acciones que deben emprender para satisfacer a sus clientes y prosperar en el mercado. Presupuesto Es la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la gerencia para un periodo específico, y una ayuda para coordinar todo aquello que se necesita para implantar dicho plan. Dicho de otra manera, muestran la manera en la que se utilizaran los recursos para poner en práctica la estrategia. Presupuesto Financiero Cuantifica las expresiones las expectativas de la administración con respecto a utilidad, flujos de efectivo, y situación financiera tanto en periodos pasados como en periodos futuros. Estrategia Especifica como ajusta una organización sus propias capacidades a las oportunidades existentes en el mercado para lograr sus objetivos. Planeación Consiste en establecer metas y desarrollar estrategias para alcanzar esas metas.

CICLO PRESUPUESTAL Y PRESUPUESTO MAESTRO.

Pasos de presupuestación Trabajando en conjunto, los gerentes y los contadores administrativos planean el desempeño de la compañía en su totalidad y por unidades (tales como departamentos o divisiones). Los altos gerentes proporcionan a sus gerentes subordinados un marco de referencia, un con junto de expectativas financieras o no financieras contra las cuales deben compararse los resultados reales. Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar variaciones a partir de los planes, digamos una inesperada reducción en las ventas. Los

gerentes

y

los

contadores

administrativos

toman

en

cuenta

la

retroalimentación del mercado, los cambios en las condiciones de éste, y sus propias experiencias a medida que empiezan a elaborar planes para el siguiente periodo. Presupuesto Maestro Expresa los planes operativos y financieros de la administración para un periodo especifico, e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados. Es el plan inicial de lo que la compañía pretende lograr en el periodo presupuestado; y se desarrolla a partir de las decisiones operativas y financieras que toman los gerentes. A los estados financieros presupuestados en ocasiones se les conoce como estados proforma. Las decisiones operativas giran en torno a cómo hacer el mejor uso de los limitados recursos de una organización. Las decisiones financieras giran en torno a cómo obtener los fondos para adquirir esos recursos.

VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS. Los presupuestos: Promueven la coordinación y la comunicación entre las subunidades dentro de la compañía. Proporcionan un marco de referencia para evaluar el desempeño. Motivan a los gerentes y a otros empleados. Coordinación Consiste en hacer coincidir y equilibrar, de la mejor manera, todos los aspectos de la producción o el servicio y todos los departamentos dentro de una compañía para que esta alcance sus metas. La coordinación obliga a los ejecutivos a pensar en las relaciones que se establecen entre los departamentos individuales y la compañía en conjunto, así como en la relación con otras compañías. Comunicación Consiste en asegurarse de que todos los empleados entiendan y acepten tales metas. MARCO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO Los planes permiten a los gerentes de una compañía medir el desempeño real contra los presupuestos. Los presupuestos pueden superar dos limitaciones del uso del desempeño anterior como base para evaluar los resultados reales. Una de las limitaciones es que los resultados pasados con frecuencia incorporan los desaciertos anteriores y un desempeño deficiente. La otra limitación de utilizar un desempeño previo es que puede esperarse que las condiciones futuras difieran de las del pasado. Sin embargo, el presupuesto de una compañía no debe ser el único parámetro de referencia para evaluar el desempeño. El problema de evaluar el desempeño en relación con solo un presupuesto es que crea un incentivo para los subordinados de establecer una meta relativamente fácil de alcanzar.

MOTIVACION DE LOS GERENTES Y OTROS EMPLEADOS. Los empleados se sienten más motivados a trabajar con mayor intensidad a fin de evitar el fracaso que a fin de alcanzar el éxito. A medida que se acercan más a la meta, trabajan más duro para alcanzarla. Crear un poco de ansiedad mejora el desempeño, pero los presupuestos ambiciosos en exceso e inalcanzables aumentan la ansiedad y disminuyen la motivación.

RETOS EN LA ADMINISTRACION DE PRESUPUESTOS Los presupuestos no deben administrarse con rigidez. Las condiciones cambiantes por lo general exigen modificaciones en los planes.

PERIODOS DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos tienen por lo general un periodo específico. El periodo establecido puede a su vez dividirse en subperiodos. El motivo para crear un presupuesto debe guiar el periodo elegido para el mismo. El periodo de presupuestación más frecuente es un año, el cual a menudo se subdivide en meses y trimestres. Los datos presupuestados para un año se revisan con regularidad a medida que éste avanza. Los negocios están incrementando el uso de presupuestos continuos. Un presupuesto continuo es un presupuesto que siempre está disponible para un periodo específico. Se crea al agregar de forma continua un mes, trimestre o año al periodo que acaba de finalizar. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO El presupuesto maestro comprende las proyecciones financieras de todos los presupuestos individuales para una compañía por un periodo especifico, por lo general, un ejercicio fiscal.

El presupuesto financiero, es la parte del presupuesto maestro que comprende el presupuesto de capital,

el presupuesto de

efectivo, el balance

general

presupuestado, y el esto de cambios en efectivo presupuestado. Un presupuesto financiero se enfoca en el impacto que las operaciones y los gastos de capital planeados tienen sobre el efectivo. Es posible utilizar entonces el presupuesto de efectivo y el estado de resultados para preparar otros dos estados financieros resumidos: el balance general presupuestado y el estado de cambios en efectivo presupuestado. El presupuesto para una compañía comercializadora no incluye un presupuesto de producción, presupuesto de costos de materias directos, presupuesto de costos de mano de obra directa de fabricación, o un presupuesto de gastos indirectos de fabricación. Asimismo, una compañía de servicios no tiene ni un presupuesto del costo de ventas, ni un presupuesto de inventario final. La mayor parte de las empresas cuenta con un manual de presupuestos que contiene instrucciones particulares e información relevante de la compañía para preparar sus presupuestos. Al comenzar con el presupuesto de ingresos, cada uno de los demás presupuestos se sucede paso a paso de manera lógica. 1. Preparar el presupuesto de ingresos. Un presupuesto de ingresos, calculado en la cédula 1, es el punto de partida usual para el presupuesto operativo. Esto se debe a que el nivel de producción y el nivel de inventario, así como los costos no relacionados con la fabricación, dependen por lo general dele nivel presupuestado de ventas de unidades o ingresos. 2. Preparar el presupuesto de producción (unidades). Tras haber presupuestado los ingresos, el gerente de fabricación prepara el presupuesto de producción, el cual se calcula en la cédula 2. Las unidades de productos terminados totales a producir dependen de las ventas de unidades presupuestadas y de los cambios esperados en las unidades de los niveles de inventario.

3. Preparar el presupuesto de utilización de materiales directos y el presupuesto de compras de materiales directos. El número de unidades a producir, calculado en la cédula 2, es la clave para calcular el uso de materiales directos en cantidades y dinero.

4. Preparar el presupuesto de costos de mano de obra directa de fabricación. Estos costos dependen de los salarios, de los métodos de producción y de los planes de contratación. 5. Preparar el presupuesto de gastos indirectos de fabricación. El total de estos costos depende de cómo varíen los gastos indirectos individuales con respecto al causante del costo: las horas de mano de obra directa de fabricación.

6. Preparar el presupuesto de los inventarios finales. El gerente administrativo prepara el presupuesto de los inventarios finales, calculados en las cédulas 6A y 6B.

7. Preparar el presupuesto del costo de ventas. Los gerentes de fabricación y de compras, junto con el contador administrativo, utilizan la información de las cedulas de la 3 a la 6 para preparar la cédula 7. 8. Preparar el presupuesto de costos no relacionados con la fabricación. 9. Preparar el estado de resultados presupuestado. El director ejecutivo y los gerentes de varias funciones de negocio, junto con el contador administrativo, utilizan la información de las cédulas 1,7 y 8 para preparar el estado de resultados presupuestado.

MODELOS DE PLANEACION FINANCIERA BASADOS EN COMPUTADORA

Los paquetes de software ejecutan cálculos para modelos de planeación financiera, los cuales son representaciones matemáticas de las relaciones entre las actividades de operación, las actividades financieras y otros factores que afectan al presupuesto maestro. Todos los paquetes de software tienen un

módulo sobre análisis de

sensibilidad para auxiliar a los gerentes en sus actividades de planeación y presupuestación. Análisis de sensibilidad Es una técnica de “que pasaría sí” que examina como cambiaria un resultado si los datos pronosticados originalmente no se logran o si se asumen cambios subyacentes.

PRESUPUESTACIÓN KAIZEN Esta presupuestación incorpora de manera explícita la mejora continua anticipada en las cifras del presupuesto durante el periodo presupuestario.

PRESUPUESTACION BASADA EN ACTIVIDADES Se enfoca en el costo presupuestado de las actividades necesarias para producir y vender productos y servicios. Presupuestación y contabilidad por áreas de responsabilidad. Estructura organizacional Es la distribución de líneas de responsabilidad dentro de una organización.

Centro de responsabilidad Es la parte, segmento o subunidad, de una organización cuyo gerente está a cargo de un conjunto especifico de actividades. Mientras más alto sea el nivel del gerente, más extenso será el centro de responsabilidad y, por lo general, mayores subordinados tendrá a su cargo Contabilidad por áreas de responsabilidad Es un sistema que mide los planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de responsabilidad. Los cuatro tipos de centros de responsabilidad son: 1. Centro de costos: el gerente se encarga exclusivamente de los costos 2. Centro de ingresos: el gerente se encarga exclusivamente de los ingresos 3. Centro de utilidad: el gerente esta a cargo de los ingresos y costos 4. Centro de inversión: el gerente está a cargo de las inversiones, los ingresos y costos....