Resúmen Módulo 1 - REVENUE MANAGEMENT ESTRATEGICO PDF

Preview

Summary

REVENUE MANAGEMENT ESTRATEGICO...

Description

RESÚMEN Módulo 1: Revenue Management analítico Tema 1, 2, 3 y 4. Los orígenes del Revenue Managament se sitúan en la década de los años 70 del siglo XX cuando Kenneth Littlewood, trabajador de British Airways, presentó la regla de Littlewood. Esta regla sería en unos años la base para los algortimos de optimización de resultados de RM. Durante esa década y la siguiente se consolidó el éxito del Yield Management y el Revenue Management en sector de las aerolíneas y en la hotelería en Estados Unidos. Este hecho estimuló el desarrollo de aplicaciones similares para otro tipo de servicios que compartían ciertas características. El Revenue Management es una disciplina que se puede aplicar en cualquier negocio que tenga las siguientes características o condiciones comunes:    

Inventario perecedero. Alta competencia. Necesidad de reservar antes de hacer uso del servicio. Costes fijos elevados / Costes variables bajos.

Los negocios interesados en aplicar técnicas de Revenue Management deben tener las siguientes necesidades:    

Necesidad de conocer la previsión de la demanda. Necesidad de estudiar y analizar cada uno de nuestros segmentos de mercado. Necesidad de estudiar nuestro producto y el de nuestra competencia. Necesidad de conseguir el equilibrio justo entre volumen y precio.

La definición por excelencia de Yield and Revenue Management es la siguiente: "Vender el número correcto de habitaciones al cliente adecuado, en el momento preciso, para la duración de estancia correcta y al precio adecuado". El objetivo de este método es conseguir siempre el máximo de ocupación posible (vender el máximo de unidades de negocio) al máximo precio que nos permite el mercado. Las variables que deberemos analizar y estudiar en Revenue Management son las que hacen que los ingresos sean positivos o negativos:    

La capacidad. El cliente/ la demanda. El tiempo: Pick Up. El precio: pricing.

Los KPI’s, son aquellos indicadores que nos ayudan a medir y cuantificar los resultados, reflejan el estado actual del negocio y si se están cumpliendo los objetivos marcados en nuestra estrategia. El análisis de los KPI’s nos permitirá saber dónde nos encontramos en cada momento y nos ayudará a definir una línea de acción futura, es decir, a planificar y adaptar nuestra estrategia de ventas en cada momento. Además del análisis de los KPI's deberemos analizar en profundidad nuestro producto. Este estudio es básico para saber a qué tipo de cliente debemos dirigirnos o si cubrimos las necesidades de nuestros clientes actuales y, de esta manera, poderle sacar el máximo partido a las posibilidades que nos ofrece el mercado. El análisis de la ubicación, el número de unidades disponibles en función del tipo de habitación y sus principales características, así como los servicios del hotel y de las habitaciones son algunos de los elementos que nos permitirán presentar una oferta diversificada en función de las necesidades de nuestros clientes. El análisis DAFO nos ayudará a realizar esta tarea.

La diversificación es un elemento clave para conseguir incrementar el total Revenue y el ADR, potenciar canales de venta y diferenciarnos respecto a la competencia. El análisis del mercado es crucial para entender y gestionar correctamente una estrategia de Revenue Management. Por un lado tenemos la oferta, que es nuestra competencia y, por otro lado, la demanda. El benchmarking en el mundo hotelero se aplica para analizar nuestro establecimiento en comparación con la competencia, tanto a nivel de composición del producto como de resultados obtenidos. Para el análisis de los resultados respecto a nuestra competencia disponemos del (MPI) Market Product Index (MPI) que nos muestra información acerca de:    

Market Occupancy. MPI: Market Penetration Index. ARI: Average Rate Index. RGI: Revenue Rate Index.

Para realizar dichos estudios primero hay que definir nuestro compset o set competitivo. El Market Share nos informa de la cuota de mercado que estamos obteniendo. El conocimiento de los factores que determinan la demanda es un elemento clave ya que al anticipar su evolución podremos programar estrategias para el futuro. Los generadores de demanda pueden clasificarse según su periodicidad y si son o no medibles: 

 

Generadores de demanda constantes y no medibles: monumentos históricos y/o lugares de interés, hospitales, museos, teatros etc., los países emergentes (BRICS), el turismo de experiencias, los viajes selectivos, la venta privada. Generadores de demanda periódicos y medibles: ferias, festivales, eventos deportivos periódicos, puentes y festivos. Generadores de demanda puntuales y no medibles: convenciones, eventos deportivos y culturales puntuales.

La segmentación, es decir, el proceso de dividir el mercado en grupos de clientes potenciales en el negocio hotelero se realiza en base a dos disciplinas: el marketing y el Yield. Una de las segmentaciones más habituales en el sector de la hotelería diferencia entre clientes directos e indirectos. La combinación óptima de clientes deberá definirse muy bien a priori para tener claro qué segmentos de mercados tendremos y en qué medida los usaremos en cada temporada para conseguir la máxima ocupación al mayor precio posible. Los clientes directos son:  Teléfono, email, y pasante.  BE- Web propia.  Corporate (tarifas de empresa). Los clientes indirectos son:  IDS, CRS, GDS.  FIT/TTOO.  Grupos.  Venta flash/venta privada. Tener siempre actualizado el calendario de demanda es fundamental e imprescindible. Para analizar la demanda y la fluctuación en el sector turístico se aplican conceptos económicos (campana de Gauss, curva de demanda, ley de demanda) que nos permitirán anticiparnos y obtener de esta manera mejores resultados....