Resumen org y diseño para test PDF

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resumen muy básico de organización y diseño perfecto para el test del examen final, profesora isabel sanchez quiros...

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Tema 1 Dimensiones contextuales, son 5: 1. Metas y estrategia: Propósito y técnicas competitivas que la distinguen de otras org. 2. Entorno: elementos que se encuentran fuera de los límites de la organización. 3. Tecnología: Herramientas, técnicas y acciones para transformar entradas en salidas. 4. Cultura : valores, creencias, normas, compartidas por todos los empleados. 5. Tamaño: número de personas en la organización. Detallan el escenario organizativo que influye y moldea a las dimensiones estructurales. Dimensiones estructurales, hay 6: Formalización: información escrita en la organización (procedimientos, descripciones de puestos, manuales de políticas) que describe comportamientos y actividades. Especialización: grado en que las tareas se dividen en trabajos separados (si es alta, cada empleado desempeña una pequeña variedad de tareas. Jerarquía y autoridad: Quien informa a quien y tramo de control de cada directivo (cuando el tramo de control es pequeño, la jerarquía tiende a ser alta). Centralización: nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones (toma de decisiones en niveles altos es una centralización alta. Profesionalidad: nivel de educación y preparación formales de los empleados. Proporciones de personal: número de empleados que existe en una clasificación en relación al número total de empleados de una organización.

El diseño organizativo contemporáneo ante un entorno de incertidumbre son de una estructura más descentralizada, flexible, que enfatizan la colaboración horizontal, la información ampliamente difundida y la adaptabilidad “organización que aprende” (el valor esencial es la solución de problemas. Eficacia: grado en el cual se alcanzan múltiples metas, ya sean oficiales u operativas, el concepto de eficacia es amplio teniendo varios enfoques según la importancia que los directivos dan a unos datos u a otros. Pues bien estos enfoques contingentes pueden ser, hay 3: Basado en las metas: Basado en recursos:

Basado en el proceso interno: Integración de enfoques: el enfoque de los valores que compiten Estructura flexible enfoque externo (arriba derecha): Enfasis en sistemas abiertos, meta primaria: crecimiento adquisición de recursos, submetas: flexibilidad Estructura flexible enfoque interno (arriba izquierda) : énfasis en las relaciones humanas , meta primaria desarrollo de recursos humanos, submetas, cohesión, formación. Estructura control enfoque interno: abajo izquierda énfasis en el proceso interno, meta primaria: estabilidad/equilibrio, submetas: administración de la información, comunicación. Estructura control enfoque externo(abajo derecha): énfasis en las metas racionales: meta primaria, eficiencia, productividad, rentabilidad, Submetas planificación, formulación de metas.

Eficiencia: cantidad de recursos que se emplean para generar una unidad de producto, una organización puede ser eficiente pero puede fracasar a la hora de alcanzar sus metas(fabrica un producto para el que no hay demanda). Por otra parte una empresa puede no ser eficiente pero en cambio alcanzar sus metas de rentabilidad.

Tema 2 La alineación organizativa: se define como el grado en el que el diseño organizativo, la estrategia y la cultura cooperan para lograr los objetivos perseguido. Responsabilidad de la alta dirección: ante un entorno inestable el directivo debe de buscar cuales son las amenazas y oportunidades que este ofrece, mas tarde definir su misión y metas oficiales y operativas y apartir de esto realizar su diseño organizativo mas apropiado, forma estructural control, tecnología producción, cultura… mas tarde con el análisis de sus resultados podrá definir las fortalezas y debilidades de su organización para poder mejorar estos resultados y estar abierto a nuevos posibles cambios estructurales. Misión: meta general de una organización, describe la visión, sus valores y creencias compartidas, su razón de ser. Metas oficiales: definición formal declarada sobre el ámbito de los negocios y los resultados a alcanzar. Metas operativas (metas reales): Diseñan los fines a alcanzar mediante los procedimientos operativos organizativos existentes y explican lo que la organización en realidad esta tratando de hacer , resultados específicos cuantificables a corto plazo. La meta define hacia donde desea ir la organización y la estrategia define como lo logrará. Como elegir la estrategia (2 modelos): modelo de Porter y modelo de Miles y Snow Modelo de porter:

1. Ventaja competitiva: bajo coste, Ambito competitivo amplio: Liderazgo en costes : incrementar la participación en el mercado a través del bajo coste, instalaciones eficientes, impedir perdida de participación en el mercado ante a amenaza de sustitutivos o nuevos competidores. 2. Ventaja competitiva: cualidad única, Ambito competitivo amplio, diferenciación: distinguir productos/ servicios de lo demás en la industria (móvil con características únicas). Buen marketing, trabajadores innovadores, nueva tecnología 3. Ventaja competitiva: bajo coste, Ambito competitivo estrecho, liderazgo en costes enfocado: en un mercado regional especifico o en un grupo de compradores. 4. Ventaja competitiva: cualidad única, Ambito competitivo amplio, diferenciación enfocada: en un mercado regional especifico o en un grupo de compradores. Modelo de Miles y Snow: Ajusta entre las características de la organización internacional, la estrategia y el entorno. 1. Defensiva: estabilidad, reducción en gastos, conservar clientes, ni innovar ni crecer, busca eficiencia y control. Organizaciones en declive o en un momento estable. 2. Prospectiva: innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades, crecer etc. Entorno dinámico y creciente, donde la creatividad es mejor que la eficiencia. 3. Analítica: Mantener un negocio estable mientras innova en la periferia. Punto medio entre la defensiva y la prospectiva, intenta una producción eficiente en las líneas de producto que ya fabrica e innova y desarrolla otras líneas de producto (sony). 4. Reactiva: Responder a amenazas y oportunidades de acuerdo con fines específicos, sin plan definido de largo alcance. Resuelve necesidades inmediatas Clave pagina 27 tema 2campus virtual Cultura: conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos compartidos por los miembros de una organización. Parte no escrita pero percibida de la organización. En ocasiones los valores de la organización no coinciden con las del entorno y causan problemas en la organización. Los lideres organizativos deben infundir y promover la clase de valores necesarios para que la empresa prospere. La cultura proporciona un sentido de identidad organizativa, esta cultura comienza con un fundador o un líder inicial que implanta ciertas ideas y valores, que cuando llegan al éxito, se institucionalizan. Integra a los miembros de una organización de manera que sepan como interrelacionarse entre sí (integración interna) y ayuda a la organización a adaptarse al entorno ( adaptación externa). Tipos de cultura: Cultura de adaptabilidad: para entornos flexibles Cultura de misión: entornos estables Cultura de clan: Cultura burocrática Cultura cohesiva y solida (fuerte), uso de ceremonias, símbolos e historias

Cultura débil (poca fortaleza cultural) Subculturas: cultura no siempre uniforme en toda la organización, se pueden juntar ciertos grupos o departamentos dentro de una organización que tengan diferentes valores (pueden originar problemas) La cultura perfecta sería una cultura fuerte y que además fomente la adaptación y el cambio. Donde el todo sea mas que las partes, y la igualdad y la confianza los valores básicos. Ética: Código de principios morales y valores que gobiernan el comportamiento de una persona o grupo con respecto a lo que esta bien o esta mal. Es personal y particular de cada individuo, aunque existen áreas de consenso dentro de un grupo. Ética en los negocios: Principios que guían las decisiones y los comportamientos de los directivos con respecto a si están haciendo algo bien o mal. Y la responsabilidad social: obligación de la dirección para hacer elecciones y actuar de manera que la organización contribuya al bienestar e interés de todos los participantes de la organización. Los líderes basados en valores generan un alto nivel de confianza y respeto en los empleados.

Tema 3 Vínculos verticales, hay 3: Jerarquía: Problema sin resolver pasa a niveles superiores, problema resuelto se canaliza a niveles inferiores. Reglas y planes: cómo solucionar problemas repetitivos sin tener que consultar a nivel superior. Sistema de información vertical: informes periódicos, comunicaciones escritas. Se distribuye entre directivos para que la información fluya hacia arriba y hacia abajo.

Vinculos horizontales, hay 5: Sistemas de información: intercambio de información de manera rutinaria, construir relaciones a través de la organización (afinidades) Dispositivo de enlace: coordinador ubicado en un departamento con responsabilidad de comunicar y lograr coordinación con otro departamento. Comité temporal: necesidad de vinculación entre dos o mas departamentos. Representantes de cada unidad organizativa afectada por un problema. Disolución tras terminar con el problema. Integradores a tiempo completo: se ubica fuera de los departamentos con la responsabilidad de coordinar. Mucha responsabilidad y poca autoridad sobre miembros. Equipos: permanentes, suelen utilizarse junto con un integrador , plan a gran escala, innovación importante, nueva línea de producto.

DISEÑO ESTRUCTURAL Estructura funcional: Concentra a empleados que desempeñan funciones similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades similares, departamento de marketing. Debilidades de la estructura funcional: respuesta lenta a cambios en el entorno y menos innovaciones. Acumulación de decisiones en altos niveles, coordinación deficiente entre los distintos departamentos, visión restringida metas organizativas. Como fortalezas de esta estructura esta: Economías de alcance dentro de departamentos funcionales, conocimiento especializado y desarrollo de habilidades, logro de metas funcionales, buena estructura para producir uno o algunos productos. Debilidades: lenta respuesta a los cambios del entorno, puede provocar que las decisiones se acumulen en los altos niveles, deficiente comunicación entre departamentos, genera menos innovaciones. Estructura divisional: Personal organizado de acuerdo a lo que la organización produce. Debilidades: elimina economías de escala en departamentos funcionales, coordinación deficiente entre líneas de producto, elimina competencia especializada y especialización técnica y dificulta integración y estandarización entre líneas de producto. Como fortalezas: Cambio rápido en entorno inestable y adaptación: descentralización. Satisfacción del cliente (más centrados en los productos) alto grado de coordinación entre funciones. Organizaciones grandes con varios productos. Debilidades: Elimina las economías de escala en los departamentos funcionales. Coordinación deficiente entre las líneas de producto. Elimina la competencia especializada y la especialización técnica. Estructura geográfica: ventajas y debilidades similares a la divisional. Estructura matricial: es una estructura multienfocada, tanto en la función como en el producto. Los gerentes de producto y los gerentes funcionales tienen una autoridad equivalente dentro de la organización. Condiciones para la matriz: 1. Existe una presión para ompartir recursos escasos entre las líneas de producto. 2. Existe la presión del entorno para dos o mas productos, como conocimiento técnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estructura divisional). 3. El ámbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto. Tiene que haber una alta coordinación y traspaso de la información entre departamentos debido a este entorno cambiante. Fortalezas: logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes. Adecuada para decisiones complejasy cambios frecuentes en un ambiente inestable. Ofrece la oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de producto. Para empresas de tamaño medio con múltiples productos. Debilidades: Ocasiona que los participantes experimenten una autoridad dual lo cual puede ser frustrante y confuso. Implica que los participantes tengan buenas habilidades interpersonales y capacitación amplia. Consume tiempo, requiere juntas frecuentes para la resolución de conflictos. Requiere un gran esfuerzo para mantener el equilibrio de poder. Estructura horizontal: organiza al empleado alrededor de los procesos centrales. Las organizaciones adoptan esta estructura mediante un procedimiento denominado reingienería (rediseño de la estructura vertical. Fortalezas: promueve la flexibilidad y da una respuesta rápida al cliente. Cada empleado tiene una visión mas amplia de las metas organizacionales .

promueve el trabajo en equipo. mejora la calidad de vida de los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir la responsabilidad , tomar decisiones y ser responsables de los resultados. Debilidades: determinar los procesos centrales es difícil y lleva tiempo. Los directivos tradicionales pueden picarse. Limita el desarrollo de las habilidades especializadas. Estructura de realidad virtual: muchas organizaciones contemporáneas encargan algunas de sus actividades a otras compañías que pueden realizarlas con mayor eficiencia (outsourcing). Estructura hibrida: combina características de varios enfoques adaptados a las medidas de sus estrategias específicas.

TEMA 4 El entorno: está integrado por todos aquellos elementos que están fuera de las fronteras de la organización y que tienen el potencial para influir en la misma (total o parcial) El dominio organizativo dominio organizativo: es el área de acción en el entorno que la organización elige: define el nicho organizativo y aquellos sectores externos con los cuales la organización interactuará para lograr sus metas El entorno general: incluye los sectores que no tienen un impacto directo en las operaciones diarias de la organización pero la influyen de forma indirecta. Afecta de manera eventual a todas las organizaciones (sectores tecnológico, económico, socio-cultural,financiero, gubernamental). entorno de tarea: incluye los sectores con los que la organización interactúa de forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizativa para lograr las metas (sector industrial, de materias primas, y también pero menos directas que las anteriores el sector de recursos humanos y el internacional. La incertidumbre de entorno: Pertenece en principio a eso sectores que afectan a la empresa de manera más directa, es decir, hay que centrarse en los sectores del entorno tarea. La incertidumbre significa que las personas encargadas de tomar las decisiones no cuentan con la información suficiente de los factores del entorno y la predicción de los cambios externos es difícil. Existen diferentes dimensiones del entorno (estable/ inestable, homogéneo/heterogéneo, simple o complejo, recursos concentrados o dispersos) a partir de las cuales se puede dividir el entorno en dos formas según influye en las organizaciones: 1- la necesidad de información acerca del entorno. 2- la necesidad de recursos del entorno. Dimensiones de la incertidumbre: simple- compleja: está relacionada con la complejidad del entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad , el número y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organización. Cuantos más factores externos influyan en la organización y mayor sea el número de empresas en el dominio organizacional mayor será la complejidad . Un entorno complejo es aquel en el cual la organización interactuará y es influenciada por varios y

diversos elementos externo. En un entorno simple, la organización interactuará con él y es influenciada por solo unos pocos elementos externos. Estable- inestable: se refiere al dinamismo en los elementos del entorno . un dominio del entorno es estable si es el mismo durante meses o incluso años. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con brusquedad. ( cada vez los entornos suelen ser más inestables para la organizaciones). Respuesta de organización ante la falta de información del entorno: Puestos y departamentos, a medida que se incrementa la complejidad y la incertidumbre , también lo hace la cantidad de puestos y departamentos (mayor complejidad interna). Algunas organizaciones utilizan departamentos de amortiguación , mientras que otras recurren a departamentos de relaciones externas (funciones de interrelación de fronteras). Diferenciación e integración: Cuando el entorno es complejo y cambia rápido, las divisiones organizativas se especializan a un nivel alto. La alta diferenciación dificulta la coordinación entre departamentos, necesitándose un mayor número de directivos dedicados a la coordinación. Planificación, control, pronóstico: En entornos inciertos, el pronostico del entorno y la planificación de este cobra importancia, ya que son una forma de mantener a la organización lista para responder de forma rápida y coordinada. Suavizando el impacto adverso de los cambios externos. Forma mecanicista: En entornos estables, la organización se caracteriza por reglas, procedimientos y una jerarquía clara de autoridad. Las tareas se descomponen en partes especializadas y separadas. Las tareas están rígidamente definidas. Hay una estricta jerarquía de autoridad y control, existen muchas reglas. El conocimiento y el control de las tareas están centralizados en la parte superior de la organización. Forma orgánica: En entornos cambiantes, la organización es mucho mas espontanea, con flujos más libres y adaptables. Los empleados contribuyen a las tareas comunes de los departamentos. Las tareas se ajustan y definen a través del equipo de trabajo. Hay una jerarquía de autoridad y control menor, menos reglas. El conocimiento y el control de las tareas están localizados en cualquier parte dentro de la organización. MODELO DE CONTINGENCIAS: 1. 2. 3. 4.

Estructura mecanicista u organica. Pocos o muchos departamentos. Interrelación de fronteras (nada, poca, gran, amplia). Funciones integradoras ( sin, pocas, poca, muchas) Respuesta Velocidad (lenta, moderada, rápida, muy rápida); Planificación (operaciones actuales, poca planificación, planificación, amplia planificación y pronósticos.

ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS PRODUCTIVAS Y DE SERVICIOS: 1. Artesanal: fundamentalmente orgánica 2. No rutina: orgánica

3. Rutina: mecanicista 4. Ingeniería: fundamentalmente mecanicista INTERDEPENDENCIAS DEL FLUJO DEL TRABAJO Compartida: Baja comunicación, Coordinación por estandarización, reglas, procedimientos; estructura divisional, Baja prioridad para acercar a las unidades entre sí, TECNOLOGÍA DE MEDIACIÓN. Secuencial: Comunicación media, Coordinación por planes, programas, retroalimentación; comités no permanentes, Prioridad media para acercar a las unidades entre sí. TECNOLOGÍA DE VINCULACIÓN LARGA Reciproca: Comunicación alta, Coordinación por ajuste mutuo, trabajo en equipo; estructura horizontal, Prioridad alta para acercar a las unidades entre sí TECNOLOGÍAS INTENSIVAS. Tipos de autoridad: Legal-racional ; tradicional ; carismatica...