RESUMEN PARA PARCIAL PDF

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ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓNSEMANA 1: INTRODUCCIÓNEN EL NEGOCIAR: Está implícita en la propia relación humana y en la relación pacífica entre los habitantes de una comunidad  Establecimiento de la primera comunidad  Trueque (ambiente y elementos para el intercambio)  Es un arte Nunca se obtiene t...

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ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN SEMANA 1: INTRODUCCIÓN EN EL NEGOCIAR:

 

Está implícita en la propia relación humana y en la relación pacífica entre los habitantes de una comunidad Establecimiento de la primera comunidad Trueque (ambiente y elementos para el intercambio)



Es un arte



Nunca se obtiene todo lo que se quiere



Convencer a la otra parte (en buena fe, …)



Requiere de preparación y práctica (técnicas y experiencia)



Está influida por el negociador y el equipo de negociación, y factores externos (organización, cultura, tiempo, asimetría de información, asimetría de poderes, etc.)



NO ES NEGOCIAR:     

Lograr mis intereses sacrificando los intereses de los demás Imponer mi propuesta de acuerdo como el más conveniente para todos Presuponer que mi verdad es más valiosa y digna de destacarse por encima de las demás Informar e inflexiblemente esperar a que los demás se ajusten a mis expectativas Discutir hasta que la otra parte ceda

NEGOCIAR ES:   

Buscar y lograr algo que quiero o me interesa sin perjudicar al otro Ponernos de acuerdo personas que somos diferentes y tenemos o buscamos intereses diferentes Es buscar el bien común en esta labor de diferencias, intereses conjuntos e interdependencias

CUANDO NO NEGOCIAR:      

Cuando el riesgo de perder sea muy alto Cuando las peticiones no sean éticas Cuando no hay interés Cuando no tiene tiempo Cuando postergar la negociación sea más beneficioso Cuando no este preparado

COMPONENTES DE LA NEGOCIACIÓN: 1. Dos o más partes 2. Intereses divergentes y algunos convergentes

3. Relación voluntaria 4. Distribución o intercambio de bienes tangibles o intagiles 5. Proceso dinámico y secuencial ANÁLISIS DE LA NEGOCIACIÓN Identificación del problema/ intereses Análisis Objetivos de la negociación mejor que la MAAN Definición de estrategias Resultados esperados

Análisis de procesos Análisis de resultados

Negociación Interacción entre actores internos y externos

6. Información incompleta por ambas partes (asimetrías) Las partes no cuentan con la información al 100% de los intereses y circunstancias de la otra parte 7. Valores y posiciones adaptables en base a la persuasión y la influencia Márgenes de flexibilidad de ambas partes 8. Resultado Ganar – Ganar Ganar - Perder - NEGOCIAR es un proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes llegan a un acuerdo. - Sin comunicación no hay negociación - Ambas partes deben considerr al final del proceso que han obtenido resultados positivos, aunque no fueran los inicialmente previstos o deseados NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL: •

Cuando las partes pertenecen a diferentes Estados, naciones o países

•

Gran parte de la actividad internacional se sustenta en negociaciones internacionales entre empresas por las diferentes formas en que se organizan los agentes económicos

•

Cuando la empresa se proyecta internacionalmente, son importantes las negociaciones internacionales bajo la modalidad de inversión directa (sucursal, filial, joint venture)



Marco legal y político distintos •

leyes, políticas

•

sistemas (fiscal, monetario)

   

Mayor vulnerabilidad por cambio repentino y drástico de circunstancias del país donde se desarrolla un negocio (especialmente mercados emergentes) Riesgo financiero (tipo de cambio y transferencia) Estereotipos Diferencia en la estrategia inicial de negociación Diferentes factores culturales



Diferente idioma



Diferente percepción de valores y aptitudes filosóficas



TIPOS DE NEGOCIACIÓN: 1. CONFRONTACIONAL O POSICIONAL (DISTRIBUTIVA) - La ganancia de uno es típicamente a expensas del otro. Es parte del choque de voluntades 2. BASADO EN INTERESES (INTEGRATIVA) - El valor para ambas partes se crea a través de la construcción de intereses comunes. La decisión se basa en los méritos del caso. SEMANA 2: EL CONFLICTO Es el marcado desacuerdo u oposición de los intereses y demás e incluye la divergencia de interés percibida o la noción de que las aspiraciones actuales de las partes no se pueden lograr al mismo tiempo. NIVELES DE CONFLICTO:

    

EL CONFLICTO: 1. Contraposición de intereses y/u objetivos 2. Debe ser percibido/sentido por alguna de las partes Si no se percibe: no hay conflicto Intereses de las partes 3. Intenciones de las partes} Decisión para actuar de determinada manera. 4. Comportamiento A través del comportamiento se evidencian los conflictos y se materializan las intenciones 5. Resultados Efectos que se generan por el comportamiento: reacción de otra parte

ACTITUD FRENTE AL CONFLICTO:

SEMANA 3: NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Es una negociación en la que el beneficio para una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la otra. Negociación tipo Suma Cero …lo que gana una parte, la pierde la otra

   

El objetivo está en quien se lleva más del resultado final. Se suele dar con mayor frecuencia cuando el objeto de negociación esta relacionado a un monto fijo. La competencia es clave. Mayor concentración en las diferencias de las posiciones antes que en las coincidencia

¿CUÁNDO UTILIZAR UN ESQUEMA DE NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA?

No alcanzar un acuerdo

Escenario Alternativo

Alcanzar un Acuerdo

Escenario Negativo

Cuando las relaciones a mediano o largo plazo no interesan Cuando se busca obtener el valor máximo en una sola y única negociación

Escenario Positivo

 

Tener una Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)

ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA    

Buscar la conciliación en el punto más próximo posible al punto de resistencia de la otra parte Convencer a la otra parte a cambiar su punto de resistencia Si existiera un rango negativo, convencer a la otra parte para que convierta este rango en positivo Influir en la otra parte de que lo ofrecido será la mejor oferta que puede recibir

CÓMO CONOCER EL PUNTO DE RESISTENCIA DE LA OTRA PARTE  

Asegurarnos de contar con información abundante y cierta con relación a la otra parte Obtención de la confianza de la otra parte/relación con la otra parte

TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRBUTIVA

VALORACIÓN DEL OBJETIVO: Valorar como percibe la otra parte el objetivo, el punto de resistencia y la negociación •

Valoración Directa •

•

Información de la contraparte y sus objetivos que son recogidos durante negociación

Valoración Indirecta •

Determinar qué información es probable que utilice la otra parte, incluye: Hacer observaciones, Consultar Documentos y Consultar Expertos

MANEJO DE PERCEPCIONES SOBRE EL OBJETIVO: Comunicar a la otra parte con cuidado el objetivo, el punto de resistencia y la negociación, si se puede ocultarlo, ¡para sacar información de la otra parte! Esta actividad consiste en controlar la información enviada a la otra parte acerca de su punto objetivo y de resistencia, como encubrir su información para presentarse como les gustaría ser vistos. Dentro de este tiempo se concentra en reunir información de la otra parte. 



Actividades de Encubrimiento._ Hacer y decir lo menos posible. Lo importante es conocer información relevante de la otra parte sin dar a conocer información relevante para nosotros. Acción Directa para Alterar las Impresiones._ Solo se debe revelar lo necesario para apoyar el caso, y con ello la otra parte se forma una impresión deseada de sus puntos de resistencia.

MANEJO DE LAS PERCEPCIONES DE LA OTRA PARTE SOBRE SUS OBJETIVOS: Modificar cómo percibe la otra parte su objetivo, el punto de resistencia y la negociación Existen dos métodos: •

Interpretar para la otra parte lo que en realidad serán los resultados de su propuesta.



Encubrir información. Pero ésta acarrea ciertos problemas éticos

COSTO DE OPORTUNIDAD DE CONCLUSIÓN DE NEGOCIACIÓN:

Manipular los costos reales de retrasar o concluir con la negociación Existen tres métodos: •

Manipulación del programa para poner en desventaja a la otra parte. Ejm.: La otra parte está de viaje y eso encarece su negociación.

•

Acción de Interrupción._ Aumentar los costos de no alcanzar un acuerdo.

•

Alianzas con Personas Externas._ Por ejemplo incluir dependencias gubernamentales para protestar por acciones del vendedor.

SEMANA 4: NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA Es una negociación en la cual las partes primero identifican sus metas e intereses, así como sus diferencias, y luego buscan un resultado satisfactorio para ambas. En la negociación integrativa •

El objetivo está en conocer los intereses de cada una de las partes

•

Identificar elementos comunes y aquellos que constituyen diferencias

•

•

Compromiso con los intereses propios y con los de la otra parte

•

Trabajo conjunto y con objetividad

Objetivo •

Resultados satisfactorios para ambas partes

•

Se obtienen de manera amigable y eficiente

Característica de la negociación integrativa •

La creación de valor, en lugar de la reclamación de valor (negociación distributiva)

•

La ganancia de una parte no implica que la otra parte no consiga beneficios

•

Cómo??? -

-

Las diferencias constituyen un punto de partida para la generación de valor en la negociación Cada parte tiene elementos diferentes para ofrecer •

Lo que para A tiene un valor relevante, para B puede no tenerlo

•

Lo que para A tiene un valor no relevante, para B puede ser esencial

Se da el intercambio de valores en función al a importancia que cada parte le asigna a dicho elemento (valoración subjetiva

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA:

1.   

Intercambio fluido de información Revelación suficiente de los verdaderos intereses y objetivos en la negociación Escuchar con atención a la otra parte Se facilita cuando se realiza respecto de aspectos específicos de la negociación, mas no necesariamente respecto de toda la posición negociadora

2.    

Necesidades y objetivos de la otra parte. Análisis Elemento subjetivo Los valores, preferencias y experiencias propias de cada negociador Se debe considerar el contexto que origina la posición de la otra parte Reconocer la legitimidad de la pretensión de la otra parte, generación de conciencia de las posibilidades de la otra parte y de lo que la otra parte realmente quiere lograr Comprensión no implica hacer propia la posición o el interés de la otra parte, así como dialogar no es concertar



3. Identificación de afinidades y diferencias  Inicio de negociación

 

- Marcos de referencia de cada una de las partes Trabajo conjunto: Marco de referencia común - Intereses comunes o no contrapuestos, permitirán avanzar en la negociación Diferencias - Su identificación permitirá dar inicio al trabajo de búsqueda de alternativas de solución - Relevante: identificar cual/cuales de las diferencias son las más importantes para la otra parte - Permitirán el intercambio y la generación de valor en la negociación de tal manera que se propicie un acuerdo

4. Alternativas de soluciones posibles  Negociadores firmes respecto de los intereses y objetivos de cada parte - Sin embargo, debe haber flexibilidad en el proceso para llegar a los objetivos de cada parte en la negociación  El negociador tolera el beneficio de la otra parte (que puede ser mayor que el de la contraparte) si ya logró el cumplimiento de la meta propia  Requiere creatividad y proactividad de las partes  Definido el problema, las partes deben generar posibles alternativas de solución  Opción 1: replantear o redefinir el problema para crea alternativas ganar-ganar  Opción 2: Se mantiene el problema igual y se genera una relación de alternativas posibles  Negociación integrativa: observa ambas posibilidades

5. La mejor solución para las partes  En primer lugar se debe reducir la cantidad de soluciones posibles  Bondad/Viabilidad de la solución -Cuál es la más lógica, la más racional -A considerar: estándares objetivos en la construcción de la opción y en su valoración  Criterios de valoración de las posibles soluciones -De preferencia deben acordarse con la otra parte con anticipación  Justificación de las preferencias personales TIPOS DE INTERESES: •

Intereses intrínsecos •

•

Intereses coadyuvantes •

•

Son valorados por las partes en función al interés per sé, es decir, por sí mismo

Son valorados por las partes como medios para obtener resultados en el futuro

Intereses sustantivos •

Se relacionan con los problemas centrales de la negociación: •

Intrínseco : Trabajador quiere un sueldo de $20 000 mensual

• •

Coadyuvante: Ese monto le permitirá pagar la hipoteca de su casa

Intereses de un proceso •

Se encuentran referidos a la forma, el mecanismo en el que se soluciona el problema: •

Intrínseco: Le permite al negociador consolidar su posición en la institución

•

Coadyuvante: Lo considerarán para una negociación futura

SEMANA 5: LOS 7 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

1. INTERESES: En la negociación de posiciones se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclara su posición y más la defiende contra los ataques, más se compromete con ella. Mientras más trate de convencer al otro de la imposibilidad de cambiar su posición inicial, la del negociador, más difícil será hacerlo. Su ego se identifica con su posición.

Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad, y otras semejantes, se tornan comunes; ello aumenta el tiempo y los costos de un acuerdo, así como el riesgo de que éste no se logre. Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación. El Método Basado en Principios puede resumirse en cuatro puntos básicos. Las personas: Los intereses: Las Opciones: Los Criterios:

Separe a las personas del problemas Concentrese en los intereses, no en las posesiones Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar Insiste en que el resultado se base en algún criterio objetivo

POSICIÓN ≠ INTERÉS Premisas •

No todos los intereses son opuestos, pueden ser también compartidos o diferentes

En una C-V una pareja tiene los siguientes intereses 2. LEGITIMIDAD Los intereses y el resultado deben ser justos, convenientes y claros para las partes  Ley, antecedentes, tratados, costumbre Ejm.: Negociar una de las dos cocheras del vecino. 3. RELACIÓN  Un acuerdo perdura en el tiempo cuando esta basado en los objetos, no en las personas  La relación puede: - Facilitar - Bloquear - Determinar el resultado, incluso puede estar por encima de los intereses

4. ALTERNATIVAS (MAAN) Este concepto responde a la pregunta de lo que uno hará en el caso de no llegar a ningún acuerdo. La misma pregunta debería hacerse respecto a lo que hará la otra parte en caso de no llegar a un acuerdo.  La herramienta más poderosa en una negociación es la habilidad de levantarte y dejar la mesa sin hacer un trato.  Negociar desde una posición de necesidad real es una mala situación. Es casi seguro que el resultado será ineficiente. La otra parte presionará hasta que encuentre “tu umbral de dolor”  Para negociar efectiva y eficientemente, es crucial estar preparado. La preparación significa estudiar los intereses y la MAAN de la otra parte también.  Es ESENCIAL tener cuanto menos una MAAN antes de empezar el proceso de negociación Proceso: -

Enumerar el MAAN para cada parte Definir la mejor alternativa MAAN para cada parte

5.     

OPCIONES Puntos sobre los cuales un acuerdo podría ser posible Maneras diferentes de satisfacer los intereses de cada una de las partes Materialización de los intereses en propuestas concretas Las opciones SIEMPRE deberán ser mejores a la MAAN Separar el proceso de generación de ideas de la toma de decisiones (Dar ideas, pero reconocer que quizás no son las mejores- explorar)

6.    

COMUNICACIÓN Para una negociación eficiente es necesaria una buena comunicación El sistema de comunicación que se defina, debe ser dominado por ambas partes La comunicación debe ser calmada, sin apuro Considerar las diferencias culturales es esencial

7. COMPROMISO  Propuestas por escrito o verbales con las que las partes ofrecen o están dispuestas a dar o no dar, a recibir o no recibir  Implica la intención real del cumplimiento efectivo de la propuesta presentada como posible solución al conflicto  El compromiso debe ser práctico, duradero, claramente identificable, verificable y de fácil cumplimiento (debe contener criterios objetivos)  El compromiso se puede materializar a través de un acuerdo, demanda, oferta o promesa de una o más partes, de hacer o no hacer.  El tiempo es esencial para la evaluación de la propuesta y la reacción ante la misma antes de asumir un compromiso  De preferencia la reacción debe ser cauta, no de aceptación inmediata

   

El compromiso se da durante todo el proceso de negociación, puede ser ofrecido en cualquier momento de inicio a fin Acuerdo de agenda Intercambio de información Fijación de próxima reunión

TEORÍA DE JUEGOS 

Se usa para analizar comportamientos estratégicos, donde hay dependencia mutua, es decir, donde hay que tener en cuenta el posible comportamiento de otros y no sólo importa las decisiones individuales.

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Permite ejemplificar el clásico conflicto entre intereses individuales y colectivos de quienes toman decisiones, y también a la hora de justificar los beneficios de la colaboración .

SEMANA 6: COMUNICACIÓN 1. 2. 3. 4.       

Un problema común: Los malos entendidos son frecuentes en las negociaciones. Causa: Cuando nos comunicamos nos centramos en decir lo que pensamos. Enfoque del problema: Buscar la comunicación bilateral. Recomendaciones: Mantenga la comunicación a pesar de existir desacuerdos. Escuche atentamente, y hágales saber que usted está escuchando. Concéntrese en lo que ellos van a escuchar. Considere consultar antes de decidir Hable con un objetivo Mantenga abiertos los canales privados de comunicación Hable por usted mismo, no por ellos

LA RELACIÓN DEL TRABAJO: 1. 2. 3.   4.      

Un problema común: Muchas relaciones funcionan deficientemente. Causa: La gente mezcla la relación con la sustancia. Enfoque del problema: Dos pasos fundamentales Separar la relación de los asuntos sustanciales. Sea “incondicionalmente constructivo” en la relación. Recomendaciones: Racionalidad Comprensión Comunicación Confiabilidad Influencia Aceptación...