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Tema VI: Retribución por rendimiento 1. Concepto y modalidades La retribución por rendimiento (RPR) es la parte de la retribución total de un trabajador que está directa o indirectamente relacionada con alguna variable asociada a su rendimiento o desempeño profesional. Por tanto, tiene como objetivo que reconocer las diferencias individuales de rendimiento entre los miembros de una organización. Las dos modalidades básicas de RPR son: • •

Sistemas de incentivos Retribución por méritos

2. Objetivos y dificultades de la RPR OBJETIVOS Motivar al individuo: El incentivo económico que ofrecen pueden hacer que el deseo de los individuos para hacer alguna tarea o conseguir algún resultado medible aumente de manera clara y determinante. Mejorar la equidad distributiva: Se le pagará más a quienes aporten más a la organización y permite instaurar una cultura de rendimiento Flexibilizar los costes laborales: Permite a las empresas competitivas pagar mucho durante las épocas de bonanza y recortar costes en épocas de recesión, manteniendo los puestos de trabajo Reducir, en cierta medida, la supervisión directa: No se necesitan más estímulos que la recompensa económica que resulta de un desempeño óptimo Atraer y retener a los empleados que se ven más capacitados

DIFICULTADES Multidimensionalidad del rendimiento: El rendimiento puede estar influenciado por multitud de parámetros.

Dificultad de medición: El evaluador debe distinguir entre la aportación individual o colectiva y evitar caer en favoritismos. Coste de recompensas atractivas

Confianza en la dirección de la empresa: Si los empleados creen que las evaluaciones del desempeño son injustas, por no decir arbitrarias, el sistema se desmorona. Incertidumbre para el empleado: Debido a que no sabe con certeza cuál será su retribución

3. Diseño de un sistema de RPR La elaboración de un sistema de RPR puede aportar muchas ventajas y problemas, pero esto último solo es motivo para para diseñar estos planes con más cuidado. 3.1 Determinar las instrumentalidades del sistema retributivo Las instrumentalidades son las relaciones que los trabajadores creen que existen entre su nivel de rendimiento y las recompensas que perciben. Para determinar estas instruentalidades, los responsables del plan de RPR deberán: §

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Identificar las áreas clave o Analizar la estrategia de la empresa: La retribución debe apoyar la consecución de las metas estratégicas fijadas por la empresa. Alineación vertical o Analizar los demás sistemas de RRHH: La retribución debe formar parte de un sistema coherente de prácticas de RRHH. Alineación horizontal o Analizar los puestos de trabajo: Los sistemas de RPR deben estar vinculados a las funciones básicas y responsabilidades de los puestos Establecer cómo se medirá el rendimiento o La evaluación del desempeño debe ser clara, sencilla, justa y conocida por todos para que todos puedan ajustarse a los indicadores y los procedimientos. o Se deberán establecer resultados o comportamientos, así como medidas objetivas o subjetivas o El empleado debe considerar que tiene un alto grado de control sobre la variable a medir o Por último, se debe medir lo que interesa y no solo lo fácil de medir Establecer los niveles de rendimiento deseado o Una vez que se han elegido las áreas principales a retribuir y la forma de medirlas, la empresa debe determinar qué nivel de rendimiento se ha de alcanzar para que el trabajador tenga derecho a una recompensa.

3.2 Fijar las recompensas ¿Qué tipo y cantidad de recompensa se pagará? Existe una gran variedad de recompensas a entregar, si bien se pueden clasificar en dos tipos: dinero en efectivo y especie. Asimismo, también hay que valorar la forma en la que se haráO llegar a los empleados. §

Tipos de recompensa: o Efectivo: son las más fáciles de gestionar y comprender y las más utilizadas o Especie: Pueden ser muy eficaces porque ofrecen mayor variedad y pueden ajustarse a los deseos de los trabajadores o Recompensas no económicas: Estas recompensas atractivas pueden ser el reconocimiento público y privado, los cargos honorarios, las mayores responsabilidades laborales, la formación, los programas de asesoramiento personalizado o un diseño de puesto que de más autonomía a los empleados.!

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Modalidad de pago: o Cada vez más empresas vinculan retribución y rendimiento a través de la retribución variable, que permite mantener la motivación de los empleados que, si quieren ganar más dinero, tienen que ganárselo cada vez.

3.3 Determinar el nivel de agregación Nivel al que se mediráO la consecución de las variables o indicadores sobre el que se asienta. Se pueden establecer, a grandes rasgos, dos niveles de agregación en la medición del rendimiento: el individual y el colectivo.

3.4 Fijar el número de planes RPR simultáneos En una empresa puede haber más de un sistema de RPR funcionando al mismo tiempo, pero puede que cada uno de ellos solo afecte a un grupo de empleados. En algunos casos puede resultar conveniente utilizar incentivos de distinto nivel de agregación para los mismos empleados. Cada uno de ellos tiene sus ventajas e inconvenientes, pero, utilizados de forma conjunta y vinculándolos de alguna forma, los resultados mejoran. Las categorías profesionales con mayor influencia en la marcha de la empresa perciben un mayor nivel de recompensa en función del rendimiento y la mayor parte de la RPR se debe al resultado de la empresa.

3.5 Determinar la frecuencia de los pagos Mínimo una vez al año, aunque pueden hacerse con una periodicidad mayor o menor. Si la frecuencia de pagos es alta, sirve como refuerzo positivo de las conductas, sobre todo si entre la conducta y el refuerzo hay poco tiempo. Si la cantidad es muy pequeña, puede pasar inadvertida. Por el contrario, si la frecuencia de cobros es baja, la relación entre rendimiento y recompensa ya no quedará tan clara para los empleados, pero la cantidad recibida seráO más grande y, por tanto, más apreciable cuando se recibe.

\ 3.6 Decidir qué se comunicará y cómo, así como el nivel de participación solicitado y establecer un proceso de apelación Para que el sistema de RPR funcione, la organización debe inspirar un alto nivel de confianza entre los empleados. El nivel de confianza se incrementará a través de:

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Aumentar la participación de los empleados Invertir recursos en comunicación Establecer un sistema de apelación, para mejorar la percepción de justicia del procedimiento Integrar la RPR en el sistema de DRRHH

4. Tipos de sistemas de RPR

4.1 Los sistemas individuales Son los más habituales. Estos planes ayudan a la mejora de la productividad individual de una manera clara. Los planes individuales presentan las siguientes ventajas: • • •

Alineamiento de los objetivos de la empresa y el empleado Alcanzar la equidad individual Se ajustan a una cultura y a una organización del trabajo individualista

Por el contrario, también tienen inconvenientes muy serios: • • • •

Pueden generar una excesiva competitividad externa Los individuos tienden a buscar objetivos fáciles y no siempre los más relevantes para la organización Pueden ir en contra del trabajo en equipo y la coordinación interna Fomentan la dependencia de los supervisores que son los que determinan si el empleado debe o no cobrar más

*Debemos puntualizar que cualquiera de los sistemas individuales puede ser extendido a un colectivo de trabajadores*

4.1.1 Retribución por mérito Consiste en un aumento del salario base que depende de las calificaciones del rendimiento del empleado realizada por los supervisores o por otros valoradores. Por tanto, tiene un fuerte componente subjetivo. El aumento suele ser del salario fijo y este suele depender del nivel del rendimiento y la posición del empleado en el intervalo salarial. Para que la Retribución por Méritos tenga éxito, debe ser equitativa y justa. Los empleados deben saber que los aumentos se fijan con independencia del supervisor y con una medición exacta. Mientras que la precisión se puede conseguir por ejemplo con la escala BARS o escalas de observación de comportamientos, la justicia y la uniformidad se puede conseguir con el uso de índices de comparación y coeficientes de rendimiento. Que en conjunto muestran la relación entre sueldo y rendimiento en categorías, niveles de puestos, departamentos o divisiones. 4.1.2 Retribución a destajo/comisiones Estos sistemas consisten en pagar al empleado una tasa o salario por unidad producida. Las comisiones son, dentro del ámbito comercial, el equivalente en cuanto a diseño y cálculo, de la retribución a destajo. Las comisiones pueden presentar varios formatos. Atendiendo a la variable que se comisiona, nos encontramos comisiones sobre las ventas y comisiones sobre el margen bruto obtenido. El pago sobre ventas hace que fundamentalmente el vendedor se preocupe por cerrar más operaciones y de mayor envergadura. Sin embargo, puede hacer que se preocupe menos por el coste de las operaciones, lo que hace que la empresa no obtenga tanta rentabilidad. Debido a esto, está creciendo la utilización de las comisiones basadas en el margen bruto obtenido, lo que orienta al vendedor hacia los productos que ofrecen una mayor rentabilidad a la organización. En cuanto a la evolución de las tasas, podemos encontrar tres configuraciones: • •

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Tasa de comisión constante: Única tasa o comisión independientemente del número de ventas o los márgenes Tasa de comisión creciente: El porcentaje o la tasa de comisión ofrecida aumenta a medida que lo hace el nivel de ventas. Este sistema de incentivos ofrece un mayor nivel de recompensa por unidad a medida que la venta se va haciendo más difícil y, por tanto, exige un mayor nivel de esfuerzo a los empleados. Tasa de comisión decreciente: La tasa de comisión es decreciente respecto al nivel de ventas alcanzado. La empresa pretende que los empleados no se esfuercen en exceso para evitar superar la capacidad de producción o inundar el mercado por seguir una estrategia exclusivista

4.1.3 Primas, bonus o bonificaciones Las primas vinculadas al cumplimiento de objetivos consisten en una cantidad global que se paga cuando se alcanzan o se superan niveles predeterminados de rendimiento. También, al igual que con las comisiones, se pueden fijar diferentes niveles de prima en función de los niveles de rendimiento alcanzados. Los estudios salariales dentro del ámbito comercial informan de una progresiva sustitución de los sistemas de comisiones por sistemas de primas vinculadas al logro de objetivos. Esto es debido a: §

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Los sistemas de primas por objetivos permiten incentivar la consecución de más resultados y/o actividades importantes además de las ventas o los márgenes. En este sentido, ofrecen más flexibilidad a la empresa. Los sistemas de primas vinculan de una manera más clara los objetivos de la empresa a la retribución de los individuos.

Además de esto, las primas garantizan niveles mínimos de rendimiento, permiten un mayor control del rendimiento para la empresa y permite premiar más conceptos. Topes a la retribución variable Las empresas limitan la cantidad máxima que puede percibir un trabajador por los conceptos variables, fundamentalmente cuando cobra a destajo o a comisión. No es necesario cuando se aplican primas. Los motivos que se pueden aducir desde las organizaciones para utilizar topes a la retribución variable son: § § § § §

Evitar que los trabajadores cobren más que compañeros de mayor categoría, evitando problemas de equidad individual e incentivar la promoción interna Contener los costes retributivos Reducir los aumentos no merecidos por los empleados, que se valen de circunstancias específicas Evitar los excesos de esfuerzos que pueden acarrear accidentes laborales Reducir la presión que algunos trabajadores dirigen a los clientes

El peligro que entraña este tope es el de recortar la motivación y, por ende, el esfuerzo de los trabajadores de un alto nivel de rendimiento, lo que redundaría negativamente en la marcha de la empresa.

4.1.4 Sistemas de ahorro de tiempo Estos planes son muy utilizados para incentivar la reducción de los tiempos de ejecución de tareas. Exige calcular los tiempos estándares de realización de las tareas. La retribución es resultado de la diferencia entre el tiempo estándar y el real. Puede funcionar como sistema de prima o comisiones.

4.1.5 Sistemas por puntos La empresa decide premiar con puntos aquellos comportamientos o resultados deseados, teniendo cada uno de estos su propia valoración en función de su importancia para la empresa. Durante el período de evaluación, los empleados irán consiguiendo puntos que, posteriormente, podrán ser convertidos en dinero o en otra clase de recompensas. Esta forma de conversión podría adquirir la forma de primas o de comisiones.

4.2 Los sistemas colectivos Los incentivos colectivos reparten entre un conjunto de personas, mediante diversos criterios, una cantidad devengada a partir del desempeño cooperativo de ese grupo de personas. Este tipo de sistemas cuentan con las ventajas de: § §

Fomentar la consistencia y cooperación del grupo Facilitar la medición del rendimiento

No obstante, presenta los siguientes inconvenientes: § § § §

Son perjudiciales en culturas individualistas o donde el trabajo esté organizado individualmente Generan comportamientos oportunistas y holgazanería social Presiones sociales para limitar el rendimiento Competencia entre los equipos

4.2.1 Reducción de costes o gainsharing Estos son planes colectivos a nivel de fábrica o centro de trabajo y recompensan a todos los trabajadores según el rendimiento de toda la fábrica o unidad. La unidad de rendimiento preferida es la eficiencia, que normalmente se mide en términos de ahorro de costes laborales o de materiales, en comparación con algún período de referencia anterior. Este sistema tiene las siguientes ventajas: § §

Aumento de la cooperación Facilidad de medida

No obstante, presenta los siguientes inconvenientes: § § §

Protege a los trabajadores menos valiosos No incentiva a los centros de trabajo más eficientes Ser eficientes no garantiza resultados óptimos en las evaluaciones

*Estos dos últimos aspectos se basan en la dificultad que tienen los centros de trabajo más eficientes de mejorar sus parámetros de eficiencia frente a aquellos centros de trabajo no tan eficientes, y cuyas mejoras porcentuales son mucho mayores*.

4.2.2 Participación en beneficios Es un sistema de incentivos de carácter colectivo, a nivel de empresa, en el que se reparte, entre los empleados una parte del beneficio contable de la empresa. Los planes de participación en los beneficios sólo funcionan como motivadores cuando la aportación al beneficio del empleado es alta y, por tanto, el beneficio depende en gran medida de su trabajo. Presenta ventajas: § §

Vincula la recompensa del empleado a la marcha de la empresa Flexibiliza los costes salariales

E inconvenientes: § § §

Solo es aceptada cuando la empresa va bien Hay muchos factores que están fuera del control del empleado En empresas grandes, apenas influye la productividad de los empleados en categorías más bajas

4.2.3 Participación en el capital Sistema de incentivos colectivo que otorga títulos de la empresa a sus empleados de manera gratuita o semigratuita. Tiene ventajas: § §

Flexibilidad de los costes salariales Aumento del compromiso de los empleados con la empresa

E inconvenientes: § § §

Riesgo para los empleados, dado que el valor de los títulos puede aumentar o disminuir En empresas grandes, apenas afecta a la productividad Existen factores incontrolables para el empleado

Existen dos tipos de sistemas de participación en el capital. Participación directa La empresa recompensa a los empleados con acciones de la empresa gratis o a un precio favorable por debajo del valor del mercado. Una vez disponen de ellas, los empleados pueden retener las acciones y cobrar, si fuera el caso, los dividendos que la empresa repartiera en un determinado momento, o bien enajenarlas para obtener una plusvalía. Opciones para comprar acciones o stock options Bajo este sistema, a los empleados se les hace entrega de un contrato por el cual la empresa se obliga a venderle al individuo un número de acciones a un precio determinado en un período de tiempo futuro. El trabajador tiene el derecho a comprar esos títulos al precio fijado en la fecha convenida, solo si le interesa hacerlo....