RH - A. Qu’est-ce que la RH ? B. Modèles théoriques de l’évolution de la Fonction PDF

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Summary

A. Qu’est-ce que la RH ?

B. Modèles théoriques de l’évolution de la Fonction RH
1. le modèle classique
4. Le modèle de la gestion stratégique de RH
5. Modèle culturaliste

II : Comment appréhender la culture organisationnelle
I. Les facteurs de contin...

Description

Introduction à la fonction RH

Plan des interventions 3 axes : A. Qu’est-ce que la GRH ? B. Les modèles Théoriques de l’évolution de la fonction RH C. la fonction RH (activités, missions, enjeux) A. Qu’est-ce que la RH ? Définition GRH : C’est avoir les ressources qu’il faut, où il faut (au sein des universités, sur internet, le recrutement) et quand il faut (renvoie au besoin, à la période). Pour Cadin, Guerin et Pigeyre (2007) c’est une « discipline des sciences sociales consistant à créer et mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations ». Nature contingente : la GRH change, elle est influencée par un environnement qui change tout le temps (environnement interne et externe). Liée aux connaissances théoriques et à l’action : une pensée théorique qui va ensuite être appliquée aux organisations. Définition de Thévenet (2015) : « La gestion des ressources humaine a pour but d’opérer l’adéquation (l’équilibre) entre des attentes, forcément différentes, des individus et de l’organisation, dans un objectif de performance. » GRH : une fonction complexe Parce qu’elle appréhende 4 missions différentes sur 4 populations différentes : - Mission stratégique : meilleur stratégie qui permet d’équilibrer les forces et les attentes. - Connecter les politiques RH et le management aux individus à travers des processus (de sorte que les individus soient bien intégrés et en adéquation dans l’organisation). - Défendre toujours les intérêts des salariés : sans individus il n’y a pas d’organisation. La GRH se centre sur les individus, donc elle défend leurs intérêts (aussi ceux des organisations, mais en priorité individus). - Accompagner continuellement le changement (faire des formations…).

B. Modèles théoriques de l’évolution de la Fonction RH

1. le modèle classique Aussi appelé modèle mécaniste. Modèle fortement impacter par l’idée selon laquelle l’individu serait une machine de production. Le Taylorisme nait de Taylor (1856-1915) un ingénieur Américain. Il a révolutionné le travail. C’est l’un des acteurs qui a poussé le travail à être plus productif. Il va inventer l’organisation scientifique du travail : Taylor a pensé le travail de manière casi-scientifique. Au début on avait un travail artisanal, Taylor pense à l’enchainement dans la création du produit, il pense à séquencer les étapes de production : division du travail. Il divise verticalement le travail = séquencer le travail en différentes tâches. Hiérarchisation du travail : certains individus vont être classé pour diriger l’entreprise d’autre pour accomplir les tâches, etc. L’organisation comme machine : Division horizontale du travail : Parcellisation et spécialisation des tâches après analyse des postes de travail pour déterminer la meilleure façon de faire (One best way). Division verticale du travail en séparant les taches de l’exécutant et du manager. Contrôle du travail réalisé par des contremaitres. Rémunération au rendement pour améliorer la productivité. Henry Ford apporte aussi quelque chose dans ce modèle. Il fait avancer le taylorisme. Il apporte la rationalisation du travail et de l’organisation : en introduisant le travail à la chaîne avec de grandes séries de production. Production en grandes séries de produits non différenciés pour réaliser des économies d’échelle. Chaque ouvrier réalise toujours la même tâche. Cela apporte un gain de temps accru. Travail à la chaîne : le produit se déplace sur une chaîne de montage. Spécialisation horizontale : le processus de production est découpé en tâches élémentaires. Henry Fayol s’intéresse aux fonctions : à la division verticale. Il est français. Il identifie 6 fonctions : - Fonction technique (qui touche la partie production) - Fonction commerciale (achats, ventes, échanges) - Fonction financière (recherche et gestion de capitaux) - Fonction sécurité (protection des biens et des personnes) - Fonction comptable (compte de résultat, bilan, inventaire…) - Fonction administration (direction, commandement, contrôle) Nouvelle considération L’administration est une fonction à part et une nouvelle matière d’enseignement. L’individu doit apprendre à organiser, à administrer : contrôler le travail des salariés, à diriger, etc.

Les 14 principes du management (apporté par Fayol)

Principes encrés dans le modèle Taylorien. - La division du travail - L’autorité (le commandement, le pouvoir au sein de l’entreprise) - La discipline - L’unité de commandement - L’unité de direction - La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général - La rémunération - La centralisation (centraliser c’est coordonner) - La hiérarchie - L’ordre - L’équité - La stabilité du personnel - L’initiative - L’union du personnel

Les quatre dimensions du commandement selon Fayol - La prévision = anticiper en établissant un programme et fixer des objectifs. - Le contrôle = vérifier avec rigueur la réalisation des taches, l’application des procédures établies et des ordres donnés. - L’organisation administrative (GRH) = définir le rôle que chacun occupe dans l’entreprise. - La coordination = relier et harmonier toutes les actions.

La bureaucratie de Max Weber Taylor influence la gestion des ressources humaine car à travailler sur la définition du travail et prend en charge les ouvriers (paye, recrutement (qualifié aussi de scientifique)). Max Weber (1864-1920) s’intéresse à la bureaucratie et à l’autorité. Bureaucratie selon Weber est le mode d’organisation rationnel, fondé sur le droit, les règlements et les procédures écrites. Le travail à la chaine bouscule les habitudes. En replaçant un ouvrier, il faut écrire pour celui qui le remplace la procédure à suivre. Pour lui, la bureaucratie est un « idéal-type », car la bureaucratie est caractérisée par une hiérarchie claire, elle est caractérisée par la spécialisation des taches et elle est basée sur une procédure écrite et claire. C’est donc idéal selon lui. Pour lui, l’organisation n’appartient pas à celui qui travaille. L’individu donne sa liberté à l’organisation où il travaille. Caractérisé par : - hiérarchie claire de l’autorité, - spécialisation des tâches, - un fonctionnement basé sur des règles et des procédures formelles.

Critères du modèle

- Repose sur les « bureaux » chargés des différentes fonctions administratives. - Autorité est exercée par la direction, par le biais de notes de services. - Homme libre puis perte de liberté au service de l’organisation. Les principes de la Bureaucratie - la division du travail - la structure hiérarchique - la communication verticale - L’information écrite Les sources de pouvoir dans trois types d’organisation Autorité dépendante du type d’organisation : - L’organisation traditionnelle : le pouvoir est dû au statut (propriété de l’entreprise) (fils du patron a de l’autorité) - L’organisation charismatique : l’autorité provient des qualités du dirigeant. Elle n’est pas transmissible. - L’organisation rationnelle : la fonction exercée confère le pouvoir. Type d’organisation le plus efficace selon Weber. Les critiques au modèle classique - Connotation péjorative - Lourdeur et rigidité, dues à sa forte hiérarchisation et aux procédures décisionnelles fastidieuses, - Un côté déshumanisé : aliénation ; apathie causant un sentiment général d’insatisfaction au travail. (Les salariés ne participent pas)

2. Le modèle des relations humaines Ou modèle socio affectif. -

Importance et prise en compte du facteur humain dans l’organisation. Et la nécessité de prendre en compte les besoins sociaux et d’estime des individus pour accroitre la productivité. - Style de gestion participatif. On évalue le courant des ressources humaines (né vers les années 50) en réaction au taylorisme. Ce centre sur l’individu : ce n’est pas une machine. - L’homme vue comme la plus importante ressource. - Prise en compte de la motivation, des besoins, de la satisfaction des individus  on s’intéresse vraiment aux aspects humains. - Mise en œuvre d’un système de gestion participative avec le management de motivation. - Recherche d’efficience. - La GRH doit s’assurer en plus du degré de satisfaction du salarié. - La coopération du salarié est indispensable au développement de l’organisation (car on s’est rendu compte que le salarié a des attentes). Types d’études menées Etude du fonctionnement des groupes de travail, Etudes des phénomènes informels dans les organisations (liens personnels entre les salariés), Etudes de styles de supervision. Les principales contributions

Elles portent sur : - La gestion du changement, - La gestion des conflits, - Les pratiques de développement des ressources humaines. Les auteurs qui vont impacter le modèle des ressources humaines :  Elton Mayo (1945) * : Ecole des Relations humaines : Mayo : en s’intéressant aux individus, il voit un intérêt à la production. Il se rend compte qu’en arrivant à motiver d’avantage les employés, par exemple en les laisser d’avantage communiquer entre eux, ils peuvent produire plus.  F.J. Roethlisberger et W.J. Dickson (1939) *  A. Maslow (1954) **  C. Argytis (1956)  D. McGregor (1960)  R. Likert (1961)  F. Herzberg (1966) * Leur but était de trouver comment accroitre la productivité et non de s’intéresser au bien-être de l’individu. Mais cet intérêt a permis aux individus de se sentir mieux et d’entretenir des relations grâce à l’étude mené par Mayo et son équipe => si on s’intéresse aux individus et qu’on les laisse entretenir des relations entre eux alors leur productivité augmente. ** Maslow et les suivants si dessus, s’intéressent aux individus. La théorie des besoins La pyramide des besoins de Maslow (1947) Les besoins supérieur ne peuvent apparaitre et ne peuvent être satisfait que si les besoins inférieur sont satisfaits. Le comportement social = réponse à un ensemble de besoins que nous sommes contraints d’assouvir afin de réduire les tensions qu’ils suscitent en nous et de retouner ainsi à un équilibre. Besoin non satisfait  tensions  assouvissement du besoin  réduction de la tension. Trois conditions des besoins 1. La hiérarchie en cinq niveaux : représentés en pyramide ; 2. Les besoins ne peuvent être ressentis simultanément ; 3. Perception successive, selon leur ordre hiérarchique. (Pour qu’un besoin soit ressenti, il est nécessaire que le besoin du niveau inférieur soit satisfait).

Les 5 niveaux de la pyramide de Maslow

& Observation de la théorie Avantage d’avoir mis en lumière les différents besoins. Très répandue chez les managers. Relativise l’impact des autres facteurs sur la motivation au travail. La théorie ESC d’Alderfer (1969) Travaux sur les besoins 3 types de besoins selon Alderfer : ESC E (besoins d’existence) S (besoins de sociabilité) C (besoins de croissance) Spécificités de la théorie ESC Pas de hiérarchie, mais une progression. Répartition 3 catégories au lieu de 5. L’ensemble ESC couvre la pyramide de Maslow. La satisfaction d’un besoin inférieur n’est pas une condition sine qua non pour générer le besoin qui lui est supérieur. Dominance possible d’un besoin sur un autre. La théorie bi-factorielle de Herzberg (1959) La satisfaction au travail découle de l’expérience. Après son étude, il constate : - Différents besoins peuvent être actifs simultanément. - Action différentes des besoins selon leur visée. Certains facteurs provoquent l’insatisfaction lorsqu’ils ne sont pas pris en considération, mais ne provoquent pas nécessairement la satisfaction lorsqu’ils sont pris en considération. Dans ce cas, il y a seulement absence d’insatisfaction.

Types de Facteurs

2 types de facteurs : - Facteurs de motivation : ceux qui visent la réalisation de soi (l’initiative, les responsabilités, la considération, l’autonomie, la bonne ambiance de travail, l’évolution de carrière…) - Les facteurs d’hygiène = Tous facteurs qui ne visent pas la réalisation de soi = facteurs extrinsèques ou facteurs d’ambiance (Facteur de bonne santé des relations humaines dans l’organisation, la politique GRH…). Résumé de la théorie bi-factuelle Type de facteurs MOTIVATION Présents Satisfaction Absents Non-insatisfaction (Pas forcement satisfait)

HYGIENE Non-satisfaction Insatisfaction

Règles de management qui en découlent  Responsabilité du salarié  Autonomie  Et enrichissement des tâches

La théorie Y de Mac Gregor (1960) Nait en réaction en la théorie X qui voyait le travailleur comme paresseux. Pour lui l’individu n’est pas égoïste au travail  explique la motivation par les facteurs propres à l’individu : les facteurs intrinsèques. Il imagine une théorie Y qui explique la motivation au travail à partir de facteurs intrinsèques. L’homme n’est pas naturellement réfractaire au travail. Dés lors que le travail est conçu pour ne pas être ennuyeux. Dans ces conditions, l’homme peut se montrer dynamique, rechercher les responsabilités et avoir de l’ambition. Il est alors capable de s’auto-diriger et de s’auto-contrôler. L’individu peut donc chercher en même temps à satisfaire ses propres besoins et à adhérer aux objectifs et projets de l’entreprise : c’est le principe de l’intégration. L’homme cherche à satisfaire des objectifs sociaux égoïstes. Il faut donc au maximum les satisfaire afin de lui permettre d’avoir tout loisir pour s’investir dans les responsabilités. Les potentialités humaines sont riches et sous-employées par les organisations du travail. Celles-ci pourraient pourtant permettre de trouver des solutions à bon nombre de problèmes que se posent ses organisations. La théorie de l’élargissement des tâches de Chris Argyris (1955) Elle s’intéresse à la gestion des groupes d’individus et surtout à l’importance d’enrichir le travail au sein de l’organisation. Chris Argyris constate qu’il existe un conflit entre les exigences de développement des organisations classiques du travail et les exigences de développement de la personnalité de ses membres. Propose par sa méthode que diverses mesures soient prises dans l’organisation afin : - D’augmenter la variété des tâches réduire la monotonie et l’aliénation. - De provoquer des réunions de groupes propositions concrètes du salarié pour améliorer le fonctionnement. - D’adapter la structure pyramidale de l’organisation, sans sa remise en cause. - Il propose de modifier les relations entre l’encadrement et les salariés pour favoriser la prise de responsabilités.

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Plus de responsabilité des salariés  plus d’investissement dans l’organisation.

Lorsque ces mesures seront mises en place, il y aura plus de responsabilité : plus d’investissement dans l’organisation. Critiques du modèle socio – affectif - Non prise en compte de la vie personnelle et sociale de la personne dans l’analyse des relations homme-organisation. - Illusion que tous les problèmes organisationnels peuvent être résolus en agissant sur la dimension relationnelle dans l’organisation du travail. - Vision incomplète des besoins et des comportements des individus. Critiques sur le courant RH - Certaines naïveté dans l’interprétation des conflits. - Une survalorisation des questions de motivation aux dépens de celles qui sont relatives aux propriétés cognitives des individus. - D’ériger leurs préconisations en principes quasi universels.

3. Le modèle de la gestion moderne des RH Modèle systémique L’organisation vu comme un système complexe : l’organisation est vu comme un ensemble marqué par sa structuration et sa complexité. Les éléments sont tellement en interaction que l’on ne va pas comprendre directement comment le système fonctionne. L’homme est caractérisé ici par sa complexité. Le comportement au travail ne peut être totalement rationnel et prévisible. Exemple : un jour on peut être très satisfait de son salaire et plus tard se dire que l’on ne gagne pas assez. Les organisations sont des systèmes socio-techniques. Interdépendance des besoins techniques et humains. Etudie l’ensemble des relations dans l’organisation. Il y a interdépendance entre les relations humaines, politiques, économiques et techniques. Pour comprendre le fonctionnement de l’organisation, il faut aussi prendre en compte l’environnement et ses fluctuations. Ainsi, l’organisation ne doit pas être traiter de manière séquencée.

4. Le modèle de la gestion stratégique de RH Le modèle stratégique = modèle de gestion stratégique des RH Individu recherche sa propre satisfaction. Coopération avec l’organisation si celles-ci lui permet d’atteindre ses objectifs personnels. RH comme prise en compte des stratégie individuelles, des ressources et des coûts que représentent pour chacun d’eux la coopération aux buts de l’organisation. (Pris du cours donner par Anderson)  Auteurs : Crozier et Friedberg avec leur théorie de l’acteur stratégique.  Centrés sur les stratégies individuelles des acteurs.  Méthode empirique pour l’analyse des organisations.  Basée sur la relation de pouvoir.

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Vont introduire la zone d’incertitude. Mode de raisonnement : stratégique et systémique impacter la productivité.

Dimension de la théorie stratégique : 3 thèses 1. Les acteurs agissent pour améliorer leur capacité d’action et/ou s’aménager des marges de manœuvre. 2. Les projets des acteurs sont rarement clairs et cohérents, mais le comportement n’est jamais absurde. Il a toujours un sens intrinsèque. 3. Tout comportement humain est actif dans la mesure où il est le résultat de choix. Les postulats de la capacité d’action des individus : 1. L’organisation est un construit contingent tout à fait différent, il aurait pu être, ou ne pas être. Elle varie tout le temps en fonction des individus qui travaillent, de l’environnement et de tous type d’évolution… 2. L’acteur est relativement libre. Il peut jouer avec son rôle, se permettre des écarts par rapport aux règles sociales. 3. Il y a une différence entre les objectifs de l’organisation et ceux des individus. 4. Pour parvenir à leurs fins, les acteurs calculent dans le cadre d’une rationalité qui est dite limitée (Hebert Simon a introduit le concept).

5. Modèle culturaliste Le modèle de la gestion moderne des RH S’intéresse aux phénomènes culturels comme éléments internes des organisations. Ce courant peut se décomposer en deux grands groupes que J.F. Chanlat (1989) qualifié respectivement de « managérial » et « socio-anthropologique ». I : La culture dans l’organisation « […] ensemble des façons de penser, de ressentir et d’agir » « […] rassemble les règles non écrites du jeu social » (Hofstede, 2010 ; p.16)

Définition de la culture

Culture = Ensemble des symboles et des mythes, des croyances et valeurs partagée par des personnes et qui définissent une organisation.

II : Comment appréhender la culture organisationnelle Notion d’empreinte  Fondateurs et circonstances de la fondation  L’histoire  Les métiers  Les valeurs  Les signes et symboles Points d’accord sur la culture - La culture est un phénomène collectif qui perdure dans le temps ; - La culture est l’association des objets matériels (pratiques, langages) avec des valeurs ; - Les valeurs et les principes de l’entreprise constituent des normes sur les façons de penser des individus ; - La notion de culture n’est pas figée, elle s’élabore tout au long de l’histoire de l’organisation. 4 GRANDS SYSTEMES DE CULTURE (Burke, 1987) Culture NARCISSIQUE ou isolationniste : les entreprises sont tournées vers elles-mêmes, elles ne sont pas tournées vers le changement, elles conservent les évènements traditionnelles. (Exemple : Entreprise d’huile d’olive qui existe depuis des années, n’a pas intérêt à changer) Culture DEFENSIVE : Entreprises pas totalement fermées, mais qui essaient de garder ce qu’elles possèdent. Cherchent quand même à garder leur identité. Culture ADAPTATIVE : Entreprises qui s’adaptent aux circonstances, à l’environnement. Culture VISIONNAIRE : Entreprises tournées vers l’avenir. L’innovation est importante. (Exemple : Apple) INFLUENCE DE LA CULTURE NATIONNALE SUR LA CULTURE ORGANISATIONNELLE Hofstede : Etude IBM (entre 1967 & 1973)

Principale différences de...