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Description et Diagnistique de la fonction RH ikea...

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DESCRIPTION & DIAGNOSTIC RH IKEA

: UNE VISION HR MADE IN SWEDEN

MOHAMED DHAFER SETHOM NIDHAL CHAMMEM WALID MCHAREK KARIM MEDDEB AHMED KSOURI FÉVRIER 20180

INTRODUCTION

Cette étude porte sur la compréhension, l’analyse et la proposition de mesures d’amélioration de la fonction "GESTION DES RESSOURCES HUMAINES" au sein de la société suédoise "IKEA". Le centre ou la structure de GESTION DES RESSOURCES HUMAINES constitue l’un des principaux centres de support de l’activité de ladite société. Il participe à la bonne conduite de la société et permet aux collaborateurs de travailler de manière efficace et cohérente. La fonction de GESTION

DES

RESSOURCES HUMAINES

contribue à créer de la valeur pour la société d’après les services qu’elle rend aux autres centres opérationnels. La GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH) – anciennement intitulée la GESTION DU PERSONNEL – est l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l'activité d'une organisation. Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tous statuts ( ouvriers, employés et cadres) appartenant à l'organisation ainsi que ceux liés à elle par des rapports de sous-traitance. Dans un premier temps, cette fonction est entendue dans une perspective opérationnelle. Il s'agit d'administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti en différents niveaux de hiérarchie ou de qualification : (gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail, etc...). Dans un second temps, la fonction acquiert une dimension plus fonctionnelle. Il s'agit d'améliorer la communication transversale entre services et processus et de mettre en œuvre un développement des compétences des collaborateurs tout au long de leur parcours d’activité dans l'organisation à savoir la gestion des carrières, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, le recrutement (sélection), formation, etc… En lien étroit avec la DIRECTION GÉNÉRALE, les cadres de la DIRECTION

DES

RESSOURCES HUMAINES –

DRH orientent et/ou accompagnent la stratégie économique de l’entreprise en mettant en avant sa

dimension sociale. Nous présenterons, dans la première partie de cette étude, la société "IKEA" et nous étudierons dans la deuxième partie le contexte de la fonction "GESTION DES RESSOURCES HUMAINES", l’environnement social, la stratégie sociale de la société, les axes de la politique RH et les enjeux de la fonction "GESTION DES RESSOURCES HUMAINES". Dans la troisième partie, nous exposerons l’organisation de la

structure chargée de la gestion des ressources humaines. La quatrième partie portera sur le diagnostic de la fonction "GESTION

DES

RESSOURCES HUMAINES" et la cinquième partie exposera les

recommandations que nous proposons pour l’amélioration de cette fonction. 1

I-

PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ IKEA

IKEA est une entreprise suédoise dont le siège social se trouve à DELFT aux PAYS-BAS, spécialisée

dans la conception et la vente de détail de mobilier et objets de décoration prêts à poser ou à monter en kit. Créé en 1943 par INGVAR KAMPRAD, le groupe IKEA est sous la tutelle d'une fondation de droit néerlandais, Ingka Holding, depuis 1982. Les meubles IKEA sont tous dessinés par des designers dans la ville du premier magasin, ÄLMHULT et 60 % des produits vendus par IKEA proviennent de l’Union européenne. Le groupe suédois a réalisé dans ses 340 magasins répartis dans 28 pays (au 31 AOÛT 2016), au titre de son exercice 2016, une hausse globale de 7 % de son chiffre d'affaires, pour atteindre 35,1 milliards d'euros. L'acronyme IKEA a été créé à partir des premières lettres du nom du fondateur de la marque ( INGVAR KAMPRAD), du nom de la ferme de ses parents (ELMTARYD) et du nom de son village (AGUNNARYD).

Le concept d'IKEA repose sur le libre-service de la grande distribution et sur le meuble en kit, emballé depuis 1956 dans un « paquet plat », moins cher à produire et à transporter et plus simple pour le client à rapporter lui-même à son domicile. Cette chasse aux coûts est synthétisée dans le "TESTAMENT D'UN NÉGOCIANT EN MEUBLES" écrit par KAMPRAD et remis à tous les nouveaux employés. L'image de la marque d'une offre à bas prix s'appuie sur la communication autour d'un fondateur

[

dépeint comme économe et simple, qui s'allie à un design suédois au bois blond et aux lignes épurées. Composée de plus que 163 600 salariés au 31/12/2016, IKEA a pu développer une culture propre à elle et partagée entre ses personnels. Il s’agit de la devise FFF –

LA

FONCTIONNALITÉ, LA FORME ET LA

FACILITÉ à être produit.

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II- CONTEXTE DE LA FONCTION DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1- STRATÉGIE SOCIALE DE LA SOCIÉTÉ : IKEA veille à mettre en place une certaine culture de société qui met l’accent sur l’épanouissement

du salarier pour être plus productif. Plusieurs services lui ont été accordés à savoir : - Le service de restauration au sein de la société à travers le département IKEA FOOD. - Le service du transport du travail au logement et vice versa via des bus dédiés à cette finalité. - Le service humanitaire à travers la création d’un fonds social mutualiste auxquels les salariés ainsi que la société contribuent pour accorder des dons, des subventions, les crédits à taux très réduits aux salariés nécessitants. - Le service de formation continue pour les besoins des postes opérationnels. Des promotions seront accordées aux admis en fin de cycle. - L’accord de prime indexée sur le rendement : La DIRECTION

DE

GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES conjointement avec la DIRECTION DE PRODUCTION fixe annuellement des objectifs à

atteindre par poste (absence, présence, bienveillance, production, temps de chômage, qualité de la production….) et en cas d’atteinte des objectifs planifiés une prime de rendement sera versée au personnel dans la formule de calcul est convenu entre les parties. Cette stratégie sociale d’épanouissement est évaluée annuellement par la DIRECTION DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES avec le top management et ce en fonction de l’atteinte des objectifs planifiés

par la société. Cette évaluation débouche sur l’amélioration des services accordés aux personnels en cas de réalisation des prévisions attendues ou sur la revue de ses avantages en cas d’échec. 2- LES AXES DE LA POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

Le groupe IKEA vante un management proche du salarié, à travers la collaboration et la solidarité entre employés, le respect et le tutoiement, la parité, etc... Les salaires les plus bas qui sont supérieurs au SMIC – SALAIRE MINIMUM INTERPROFESSIONNEL

DE

CROISSANCE de 11 %, les avantages accordés comme le treizième mois, la mutuelle des salariés et les

restaurants de la société permettent à IKEA de présenter un taux de satisfaction de ses salariés de leur travail de 79 %.

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IKEA est très vite devenue une entreprise mondialisée puisqu'elle s'est tournée dès 1961 vers la POLOGNE pour la fabrication en série. Les fonctions stratégiques de la multinationale sont en

revanche toujours à ÄLMHULT (SUEDE). IKEA fait recours aujourd’hui à 1 220 fournisseurs dans 55 pays, dont un tiers environ se trouvent en

Asie. En 2001, la Chine devient le premier fournisseur de l'enseigne avec 18 % des produits du groupe. La marque peut pourtant avancer le « DESIGN AND QUALITY - IKEA OF SWEDEN » puisque les meubles sont dessinés en Suède, où 7 % d'entre eux sont fabriqués. En 1994, à la suite de l'achat de tapis fabriqués par des enfants au Pakistan, IKEA a entamé une large réflexion sur ses collaborations avec ses sous-traitants. Cela aboutira à la création d'un code de conduite applicable à tous ses fournisseurs, excluant notamment le travail des enfants. S'il existe un code de conduite dans les domaines de l'environnement et du travail (l’ IWAY), qui s'appuie en grande partie sur les législations locales, ses garanties ne sont pas toujours respectées, notamment le droit de s’associer en syndicat. En 2017, le groupe suédois a annoncé qu'il compte commercialiser des produits fabriqués par des réfugiés syriens en 2019. D’autre part, et pour plus d’entente, d’harmonie et de concordance avec les mouvements sociaux dans les pays d’implantation du réseau IKEA un accord-cadre a été signé en mai 1998 avec L’INTERNATIONAL

FEDERATION OF BUILDING AND WOOD WORKERS (IFBWW) prévoyant qu'en cas de

survenance de problèmes entre l’employeur (soit IKEA) et ses employés, leur résolution doit se faire purement en interne et ce pour préserver la notion d’appartenance et de famille. 3- LES ENJEUX DE LA FONCTION DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

A l’occasion de la croissance de son chiffre d’affaires, sa progression à l’échelle mondiale et son implantation dans plusieurs pays, l’importance de son capital humain – moyen essentiel d’innovation et d’exploitation –, IKEA a mis l’accent sur le rôle primordial des professionnels de la gestion des Ressources Humaines pour la motivation de l’effectif et son implication dans la réalisation des objectifs planifiés. IKEA a porté un message clair : "les professionnels de la GRH - GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

peuvent devenir acteurs des changements qui impactent leur organisation si et seulement s’ils puissent maitriser les enjeux auxquels ils font face".

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L’analyse critique de la combinaison "positionnement d’ IKEA dans son marché, ses objectifs planifiés et les moyens de bord disponibles et plus précisément le capital humain" a permis de relever les défis et les enjeux suivants pour la structure de GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : 1ER ENJEUX : MISER SUR LES COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES

Vu le développement technologique et industriel, certains métiers vont apparaître et d’autres vont, par la suite, disparaître. Et comme les métiers menacés ne sont pas identifiés, il revient à la structure de GESTION

DES

RESSOURCES HUMAINES de revoir complètement la définition des compétences

transférables au sein d’IKEA pour se prémunir contre tout risque de désaccord ou de grève si le cas de licenciement se présente et pour se préparer et former les personnels. 2ÈME ENJEUX : ANTICIPER LES FLUX DE PERSONNEL IKEA devrait mettre en place un suivi particulier des départs et des arrivées de ses salariés et ce pour

mesurer la fréquence des départs, comprendre les motifs des départs et des arrivées et s’améliorer. Il faut non seulement s’intéresser aux salariés qui partent mais aussi aux types d’entreprises qu’ils rejoignent. L’objectif est notamment de savoir s’ils s’engageront dans des sociétés qui exercent des activités similaires. 3ÈME ENJEUX : RÉINVENTER LES PROCESSUS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Il s’agit de remettre en cause du propre périmètre des professionnels des RH et de découper la fonction GRH en plusieurs unités : le centre d’excellence, le centre des opérations et le business partner. En cassant ainsi les silos, il y aura une vision plus transversale de la fonction GRH. 4ÈME ENJEUX : STIMULER LA NOTION DE FORMATION

La mission d’un responsable formation ne sera plus de former, mais d’être dans une logique de libre-service de contenus pédagogiques. En d’autres termes, il est conseillé à IKEA de passer d’un mode « PUSH » via les actions de formation à un mode « PULL » en côtoyant le personnel et en mettant les ressources et les compétences clés à la disposition des apprenants. 5ÈME ENJEUX : SUIVRE LA TRANSFORMATION DIGITALE

La transformation digitale des entreprises a des conséquences importantes sur l’organisation du travail et le capital humain. La structure de GRH doit faire en sorte d’absorber et suivre les évolutions technologiques et les nouvelles pratiques apparues. Il s’agit d’un enjeu majeur et d’un effort à poursuivre en 2018 pour IKEA et ce pour contribuer à la généralisation des pratiques digitales chez la fonction GRH, pour qu’elles s’infusent par la suite dans le reste de l’entreprise.

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Le défi est d’assurer une meilleure maîtrise des réseaux sociaux et de l’identité web den la société et de ses collaborateurs, ou encore les questions de confidentialité, en lien avec la protection des données personnelles et professionnelles (antivirus, gestion des mails, etc.) Les gestionnaires de RESSOURCES HUMAINES doivent non seulement mieux appréhender ces outils, mais leur rôle est aussi pédagogique au sein d’IKEA : Il s’agit de faire en sorte que la pratique du digital soit comprise et admise par l’ensemble des collaborateurs.

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III- L’ORGANISATION DE LA SOCIÉTÉ ET LA STRUCTURATION DE FONCTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN D’IKEA

LA

1- L’ORGANISATION DE LA SOCIÉTÉ :

Au niveau hiérarchique, il existe huit niveaux entre le PDG du groupe et un employé du magasin. Au sein d'un magasin, l'organisation est la suivante : le directeur du magasin, des responsables de département : ressources humaines, administratif, restaurant ( IKEA FOOD

MANAGER),

l'équipe

commerciale (responsables des départements vente, logistique, communication et aménagement et relations client). Dans chaque département, des responsables de services sont assistés par des collaborateurs. Dans le département vente, les responsables des différentes familles de produits (les shopkeepers) sont présents dans chacun des rayons. L'espace de vente des magasins est divisé en trois zones distinctes : 

L'exposition, où tous les meubles sont présentés en situation au sein de pièces types (séjour, chambre, cuisine…) ;



Le libre-service marché, où se trouve tout ce qui peut compléter l'ameublement : du petit objet de décoration au tapis, en passant par les lampes ;



Le libre-service meuble, où sont à retirer la plupart des meubles vus à l'exposition.

2- LA STRUCTURE DE LA FONCTION "GESTION DES RESSOURCES HUMAINES" AU SEIN D’IKEA

On sait tous que, lorsqu'une entreprise atteint une taille considérable, elle a besoin de se fragmenter en différents départements au sein desquels chacun se consacre à une activité concrète, en ayant pour cela des professionnels et des experts dans leur domaine. On parle alors de fonctions support ou de fonctions opérationnelles (fonctionnelles). La fonction de GESTION

DES

RESSOURCES HUMAINES au sein d’IKEA est assurée par la DIRECTION DE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. Elle est chargée du :



Recrutement, sélection et embauche du personnel, en menant à bien toutes les formes de gestion, aussi bien physiques que bureaucratiques,



Paiement et gestion des salaires, traitements et politiques de compensation des employés,



Formation et motivation appropriée des employés,

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

Gestion des activités sociales, des actions humanitaires et la promotion de bonnes relations de travail.

La DIRECTION DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES au sein d’IKEA est divisée en départements dont chacun assure l’une des tâches susmentionnées.

L’organigramme de la DIRECTION DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES se présente comme suit :

DIRECTION DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DÉPARTEMENT DE LA GESTION DES CARRIÈRES

DÉPARTEMENT DE LA RÉMUNÉRATION

DÉPARTEMENT DE LA FORMATION CONTINUE ET DE LA PROMOTION

DÉPARTEMENT DE LA PLANNIFICATION ET DE LA GESTION DES ACTIVITÉS SOCIALES

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IV- LE DIAGNOSTIC DE LA FONCTION "GESTION DES RESSOURCES HUMAINES" A. LE NIVEAU DE MATURITÉ DE LA FONCTION GRH :

La DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES est pilotée par un directeur des ressources humaines et elle est rattachée à la DIRECTION GÉNÉRALE de la société. Cette direction siège au comité de direction et elle remplit au sein de la société une triple mission : 1.

Assurer l’interface avec la DIRECTION GÉNÉRALE.

La DIRECTION

DES

RESSOURCES HUMAINES conseille et accompagne la DIRECTION GÉNÉRALE dans ses

orientations stratégiques en tenant compte du capital humain. Elle définit et valide les grands axes de la politique des ressources humaines et prend souvent en charge les relations sociales. La DIRECTION

DES

RESSOURCES HUMAINES, en tant qu’acteur des restructurations, maîtrise le droit du

travail, gère bien le dialogue social de celle qui accompagne le développement des ressources humaines ; c à dire qu’elle est plutôt axé sur le recrutement et la gestion des carrières. 2.

Jouer un rôle de conseil auprès des cadres des directions opérationnelles.

Directement ou par l’intermédiaire de ses coéquipiers, le DIRECTEUR

DES

RESSOURCES HUMAINES

remplit un rôle de conseil et d’aide à la décision auprès des directions opérationnelles de la société (production, commercial, marketing, etc.). 3.

Prendre en charge l’impulsion, le pilotage et le suivi des équipes et projet.

C’est au niveau de la DIRECTION

DES

RESSOURCES HUMAINES que se fait l’encadrement de l’effectif

chargé de l’administration du personnel (paie, droit du travail…) ainsi que ceux qui ont en charge le développement des ressources humaines (recrutement, gestion des carrières et mobilité, formation…). Par ailleurs, dans le cadre de ses activités la DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES est souvent amené à encadrer des prestataires externes (cabinet de conseil en ressources humaines, par exemple). Cette fonction est présente dans tous les secteurs d’activité : industries, services et administrations, aussi bien dans les grands groupes que les PME. A noter que plus la taille de la société est 9

significative, plus les attributions et les responsabilités confiées au responsable de la DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES sont importantes.

B. DIAGNOSTIC DE LA FONCTION GRH D’IKEA : Nous parlons ici de l’individu (le salarier) parce que les pratiques en GRH ont nécessairement un impact sur les motivations, les relations interpersonnelles et la performance au travail des employés. La société ne peut être à son plein potentiel sans l’apport de ses employés. L’un ne va pas sans l’autre. Pour avoir l’heure juste, il importe d’analyser tous les aspects de la fonction ressources humaines d’IKEA. Ainsi, le processus de diagnostic couvre les éléments suivants : 

Organisation stratégique (mission, valeurs, organigramme, …)



Dotation (descriptions de poste, recrutement et sélection de candidats, accueil et intégration des nouveaux employés, …)



Formation (procédures et outils d’analyse des besoins, planification et suivi de la formation, évaluation de l’efficacité, …)



Appréciation de la performance des employés (processus de gestion de la performance, outils d’appréciation, lien avec la rémunération, …)



Rémunération (politique de rémunération, structure de rémunération, conditions de travail et avantages sociaux, …);



Reconnaissance (politique de reconnaissance des années de service, activités spéciales d’équipe, célébration des réussites, …)



Gestion courante (indicateurs de performance GRH, manuel d’employé et politiques RH, mode de participation des employés à divers aspects de la gestion, …)



Gestion des mouvements internes (gestion de la relève, progression et plan de carrière, politique de retraite et de préretraite, …)

