La fonction contrôle de la production PDF

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cours entier du semestre...

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Introduction au contrôle et à la comptabilité

La fonction contrôle de la production « Processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l'organisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie » Gervais « Processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies ».... « Le processus implique une interaction entre les managers et les autres membres de l'organisation.... Ces interactions sont une facette cruciale du processus de contrôle de gestion et les aspects comportementaux sont importants pour comprendre ce processus ». Anthony Rapport entre le prévu et le réalisé → notion d'efficacité Notion d'efficience → rapport entre le réalisé et les moyens engagés Toute organisation se fixe des objectifs et le contrôle de gestion vérifient la mise en place de ces objectifs. Il faut veiller à ce que les ressources soit utilisées de façon efficace et de manière efficiente. La stratégie est importante. Le contrôle de gestion ne peut pas fixer lui même cette stratégie. Le but du contrôle de gestion est de prendre des décisions pour engager des actions collectives pour atteindre les objectifs fixés, en collaboration avec les membres de l'organisation. Calcul de coût de production,... → vision limitée de la fonction, la dimension sociale est aussi très importante. 3 niveaux de contrôle : • Niveau de contrôle stratégique : processus non systématique qui est fonction des opportunités et des menaces, qui porte sur les aspects de l'organisation et non sur toute l'organisation, il est réalisé par la direction et est basé sur le jugement plutôt que sur l'interaction personnelle. • Niveau contrôle de gestion : est un processus systématique réalisé par les managers, qui porte sur toute l'organisation (contrairement à la planification stratégique qui porte sur les aspects de l'organisation) et est basé sur l'interaction personnelle plutôt que sur le jugement. • Niveau contrôle opérationnel (ou contrôle des tâches) : est un processus consistant à s'assurer que les tâches sont exécutées de manière efficace et

efficiente. Les règles qui doivent être suivies pour accepter ces tâches sont présentées dans le cadre du processus de contrôle de gestion. Contrôle interne (diagnostic permanent de l'entreprise et gestion des risques). Trois niveaux de contrôle : stratégique, de gestion, opérationnel. Outils de contrôle de gestion : planification, système budgétaire, tableaux de brod, management de la qualité. Contrôle externe : contrôle par le marché, par l'actionnaire, contrôle de l'entreprise par un partenaire extérieur, contrôle des fournisseurs. La production est une transformation de ressources appartenant à un système productif et conduisant à la création de biens ou de services. D'une manière générale, les ressources mobilisées dans le processus de production peuvent être de 4 types : • des équipements • des hommes • des matières • des informations Gestion de la production : l'ensemble des actions qui consistent à organiser, optimiser les différents moyens permettant de réaliser un produit/service, en tenant compte des objectifs à atteindre, afin de satisfaire les demandes des clients, au coût le plus bas et dans les délais convenus. Différents types de production Les opérations de production peuvent s'opérer selon des logiques différentes : • logique de production à flux poussés : anticipation de la demande de produits • logique de production à flux tirés, tendus (JAT) : réponse réelle à la demande du marché La production à flux poussés, par l'amont. Système traditionnel de la gestion de la production. Lié aux prévisions sur la demande finale et aux commandes fermes des clients. Ce mode repose sur la répercussion des ordres de fabrication et le contrôle des stocks de matières premières, composants ou produits intermédiaires. A partir de ces prévisions , une planification du travail, des ressources en matières premières, en hommes et en machines est établie. Elle conduit à une action coordonnée des services, en vue de constituer un stock pour satisfaire la demande prévue. C'est donc en amont de la fonction de production que se décide et se déclenche la fabrication d'où l'expression « gestion de la production par l'amont ». La production à flux tirés, par l'aval, en juste-à-temps. Cette méthode de JAT part du principe qu'il ne faut produire que ce qui est nécessaire à la consommation à court terme du « client ». Elle demande une liaison étroite entre le

fournisseur et le « client ». En effet, la production est initiée exclusivement par les ordres du « client », ce qui permet de réduire considérablement les stocks jusqu'à chercher à les supprimer totalement. Au sens large, le JAT est une méthode de recherche de l'excellence en production, basée sur l'élimination permanente des gaspillages (le gaspillage étant tout ce qui n'ajoute aucune valeur au produit). Au sens restreint, le JAT consiste à approvisionner un poste de travail dans la quantité voulue et au moment souhaité. Ceci implique que chaque opération soit synchronisée avec les suivantes. 7 sortes de gaspillages : • surproduction → exemple :mobilisation de CF et de CV pour des produits invendus • attentes • rebuts-reprises • procédures et processus opératoires inadaptés • transports/ruptures de flux • mouvements inutiles • stocks (productifs ou administratifs) Concept « d'usine fantôme » développé par Armand Vallin Feigenbaum pour illustrer les coûts de non qualité.

Problématique de la gestion des stocks. La quantité économique de commande Stocker un produit coûte cher. Les principaux frais comprennent : • l'intérêt du capital immobilisé qui va de 5% à 15% en fonction des années • le magasinage, loyer et entretien des locaux, assurance manutention, environ 6% • la détérioration (de 0 à 10% selon les produits) • les obsolescences (matériel périmé, vieilli, hors de mode) Afin de globaliser l'ensemble de ces frais, on calcule un « taux de possession » annuel t % par euros de matériel stocké. Le taux retenu peut varier de 20 à 35% selon les catégories et articles. Certaines entreprises ont un taux de possession supérieur à 100% du fait de la très rapide obsolescence de leurs produits (matériel informatique par exemple). La gestion des stocks implique de questionner l'approvisionnement du produit selon la double considération du coût du stockage et du coût du lancement et en tenant de répondre aux questions : combien approvisionner ? Quand approvisionner ? La formule de Wilson permet de calculer la quantité économique d'approvisionnement (taille de lot) en fonction du nombre total de pièce sur la période, du coût du lancement,

du coût d'approvisionnement et du taux de possession. = q* N: nombre de pièce par an L: coût de lancement a: coût d'approvisionnement t: taux de possession Exemple : N= 200 000 pièces par an, L=150 euros, a=10 euros et t=20% q* = 5477 On approvisionnera tous les =7 jours ouvrés La formule de Wilson constitue une bonne approximation pour calculer la quantité économique de commande. Cependant, elle ne s'inscrit que dans un univers certain car : • les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées (il n'y a pas de rabais pour quantité) • il n'y a pas de pénurie (pas de coût pour rupture de stock) • la demande est régulière • les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et constants

La valorisation des stocks Au coût unitaire moyen pondéré (CUMP)

Méthode du Dernier Entré, Premier sorti (DEPS ; LIFO) Différence d'inventaire ; équilibrage des stocks Quantités sorties période + stock final – stock initial – quantité entrées période Si écart défavorable= mali Si écart favorable = boni

La production à flux poussés : la problématique de la planification des besoins en composants Pour calculer les besoins en matières premières nécessaires pour répondre aux prévisons, l'entreprise peut utiliser la planification des besoins en composants (PBC), plus connue sous son sigle anglo-saxon MRP. Mise en évidence de 2 types de besoins = indépendants et dépendants, les premiers ne

pouvant être qu'estimés et les derniers devant être calculés. « MRP1 » ou « little MRP » : Material Requirements Planning = calculs des besoins en composants. Cette méthode s'applique aux approvisionnements d'origine externe et généralement dans les grandes entreprises. Cette méthode est fondée sur un système de gestion prévisionnel des moyens et des capacités de production. C'est de loin la méthode dominante dans la pratique. Elle est destinée principalement à des fabrications en grande série, de produits à nomenclatures complexes avec variantes et options possédant des composants communs, avec une demande prévisible et une fabrication discontinue des lots ; elle concerne des périodes relativement longues (un mois et plus). Elle prend en compte en plus des commandes effectivement reçues par l'entreprise, les prévisions de vente moyen terme. Obligation en MRP : posséder un outil informatique conséquent, une bonne définition des produits (nomenclatures et gammes) et procéder systématiquement aux mises à jour. En partant d'un produit fini, on calcule les besoins bruts en composants d'après la nomenclature et les données techniques, c'est-à-dire selon les différents niveaux de décomposition du produit. On optimise en même temps la gestion des délais. On déduire ensuite les besoins nets, en fonction des délais d'obtention des articles, des ressources disponibles (articles en stock, ordre de fabrication lancé, pièces en attente de livraison) et des règles de gestion (taille des lots, stocks de sécurité,..). Le MRP permet ainsi une programmation prévisionnelle échelonnée. L'exactitude et la mise à jour des fichiers techniques (nomenclatures, gammes) sont essentiels pour permettre au gestionnaire de la production de disposer des quantités de matières premières et de composants des sous-ensembles au bon endroit et au bon moment. Le MRP se décompose en 4 étapes : • création d'un plan directeur de production à partir du paln des ventes pour la détermination des produits finis à fabriquer, les quantités à produire et les délais à respecter • détermination des paramètres nécessaires pour la production, qui concerne notamment : la taille des lots, les délais de fabrication, les délais d'achats, le niveau des stocks de sécurité • calcul des besoins, ce qui implique la planification des achats et celle des étapes intermédiaires de fabrication • planification de l'atelier, machine par machine, pour chaque période analysée, en définissant les priorités pour chacune des tâches à réaliser Structure générale d'un système MRP PLAN Industriel et Commercial (PIC)

Commandes fermes Prévisions des ventes

Plan Directeur de Production → que doit-on produire ? → à quelle date ?

Stocks Disponible En commande Délais Logiciel MRP Programmation « absorption » des délais Données techniques Nomenclatures Gammes de fabrication Données techniques

Pour chaque composant : → ordres de fabrication ou d'approvisionnement → ordres d'expédition → annulations,..

Le MRP s'applique mal à des entreprises pour lesquelles le catalogue de production n'est pas stabilisé, ou bien la notion de nomenclature de produit n'a pas de signification. Il existe plusieurs versions de MRP : leur objet est toujours de mettre à la disposition des gestionnaires de la production des quantités désirées au bon endroit et au bon moment. La version la plus utilisée est le MRP2 qui est une méthode de planification de l'ensemble des ressources d'une entreprise industrielle et qui, idéalement, fournit un planning opérationnel en quantité, un planning financier en euros et permet des simulations. Schéma MRP2 = pyramide de la planification

Stratégique Ventes, ressources

Plan

MRP1 Planification Besoins en Composants (PBC) Gestion des capacités

Optimisation de l'allocation des ressources en fonction de l'activité. Le PIC « est situé au plus haut niveau du management des ressources de la production, juste après le plan stratégique de l'entreprise. C'est l'élément de base de la planification élaboré par un dialogue constructif entre les responsables commerciaux, de la production, des achats,... et de la direction de l'entreprise. Il a pour objet de permettre un cadrage globale de l'activité. Ce cadrage facilite l'orientation de l'allocation des ressources clés de l'entreprise qui peuvent être : la main d’œuvre, la capacité machines, les approvisionnements longs, les heures de bureau d'études... Le plan industriel et commercial permet d'anticiper globalement les problèmes potentiels, notamment une inadéquation entre la capacité de l'entreprise et la charge induite par les

besoins commerciaux. » Le PDP « est un élément fondamental du management des ressources de la production. Il établit une passerelle entre le plan industriel et commercial et le calcul des besoins. C'est un contrat qui définit de façon précise l'échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini. Il est donc essentiel pour la fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de l'entreprise et pour la fonction production car il va constituer le programme de référence pour la production. S'il est évident que l'idéal est de produire ce qui sera vendu, les contraintes industrielles existent et le PDP permettra d'en tenir compte. Un autre rôle important du PDP, c'est d'aider le gestionnaire à anticiper les variations commerciales. Alors que le PIC s'appuie sur des périodes mensuelles, le PDP recourt à un échéancier dont la période est généralement la semaine (ou même le jour). Son horizon total couvre au moins le délai cumulé de tous les composants nécessaires à son élaboration. Il est par exemple de l'ordre d'un an. C'est un calcul glissant de période en période ».

Synthèse MRP et MRP2

Méthode MRP1

Système construit autour du calcul des besoins en composants et comprenant aussi la planification des ventes et de la fabrication (Plan Industriel et Commercial, Programme Directeur de la Production et Planification des Besoins en Capacité). En outre, une fois cette phase de planification terminée et les divers plans jugés réalistes et réalisables, les fonctions d'exécution entrent en jeu. Celles-ci comprennent les activités de pilotage de la fabrication, telles que la gestion entrées/sorties, l'ordonnancement détaillé et le lancement, de même que les états des retards prévus à l'usine ou chez les fournisseurs,... Le terme boucle fermée implique que non seulement chacun de ces éléments fait partie du système mais aussi qu'il existe une boucle de retour des informations de production pour que le programme puisse être validé à tout moment.

Méthode MRP2

Méthode de planification de l'ensemble des ressources d'une entreprise industrielle. Idéalement, elle fournit un planning opérationnel en quantité, un planning financier en euros et permet des simulations. Elle est constituée d'un grand nombre de fonctions toutes liées entre elles : plan stratégique, plan industriel et commercial, programme directeur de production, calcul des besoins, planification des besoins en capacité et suivi de l'exécution des plans. Les données résultantes sont intégrées dans des états valorisés tels que plan d'activité, engagements de commandes, budgets d'expédition, valorisation prévisionnelle des stocks,... Le management des ressources de production (MRP2) est une extension directe de la planification des besoins matières à boucle fermée.

Application MRP Mécanisme de calculs des besoins : Le besoin net de la période p (BNp) est obtenu en déduisant du besoin brut de cette période (BBp) le stock prévisionnel existant en début de période (SPp-1) et les ordres lancés attendus en période p (OLp) soit : BNp = BBp – SPp-1 – OLp . Si le résultat est positif, le besoin net existe et il faut prévoir des ordres de fabrication ou des ordres d'achats que le système placera avec date de fin p et date de début p-D. Le stock prévisionnel en fin de période p (SPp) s'obtient en ajoutant au stock prévisionnel de début de période, donc en fin de période précédente (SPp-1), les ordres lancés (OLp) et proposés (OPp) de la période et en retranchant le besoin brut (BBp) soit : SPp = SPp-1 + OLp +OPp – BBp. Application : 1 produit fini PF est constitué de 2 articles S, chaque S étant fabriqué à partir de 0,5 kg de l'article(matière) M ; St = 300 ; L=250 ; D=1 Article PF 1 2 3 4 5 Besoins 100 150 150 200 250 bruts Ordres lancés

Stocks prévision nels Ordres lancés DEBUT

• • • • •

300

200

50

FIN 250

150

200

200

250

250

250

250

250

BN1 =0 et et SP1 = 200 BN2 = 0 et SP2 = 50 BN3 = 100 (donc OP3 = Lot = 250 ; avec début en période 2) et SP3 = 150 BN4= 50 (donc OP4 =250 avec début en période 3) et SP4 = 200 BN5= 50 (donc OP5 = Lot= 250) et SP5=200

Ordres proposés Début 250 250 PF St = 15° ; L= 500 ; D=2 Article S 1 2 3 Besoins 500 500 bruts Ordres 500 lancés Stocks prévision 150 150 150 150 nels Ordres Fin 500 proposés Début 500 500 Message : Lancer 500 S en période 1 • • • • •

250

4

5

500

150

150

500

BN1 = 0 et SP1 = 150 BN2= 0 et SP2 = 150 BN3 = 350 (donc OP3 = 500 ; avec début en période 1) et SP3 = 150 BN4 = 350 (donc OP4= 500 ; avec début en période 2) et SP4= 150 BN5 = 0 et SP5 = 150

St = 300 L= 200 D=3 Article M Besoins bruts

1

2

250

250

3

4

5

Ordres lancés Stocks prévision nels Ordres proposés Début • • • • •

200 300

50

0

0

0

0

Fin

BN1= 0 et SP1 = 50 BN2= 0 et SP2 = 0 BN3 = 0 et SP3 = 0 BN4 = 0 et SP4 = 0 BN5 = 0 et SP5 = 0

La production à flux tirés : la problématique du déclenchement de la commande

Le JAT (ou appel par l'aval ou production à flux tendus ou approvisionnements synchrone). Dans les années 70, philosophie du JAT : • selon une logique de production à flux tirés • la production est déclenchée par la demande effective • réponse aux problématique de planification et d'ordonnancement

C'est une approche de la gestion des entreprises fondée sur la volonté de satisfaire le client, d'éviter le gaspillage (stocks) et d'impliquer le personnel. On poursuit l'idéal d'un flux de produit pièce par pièce. Le JAT est forcément couplé avec la qualité globale. Formalisé par l'entreprise japonaise TOYOTA entre 1970 et 1980. Le JAT a pour objectif de ne produire que ce qui sera vendu. Les produits incorporés aux différents stades de la production ne sont fabriqués ou livrés qu'au dernier moment, ce qui évite les stocks intermédiaires, de façon à obtenir le produit adapté à la demande exprimée par le marché au moment voulu. Le JAT implique : • la réduction des temps de changements de séries • la diminution du taux de pannes • la modification de la gestion des approvisionnements (KANBAN)

Le JAT débouche sur la réduction des stocks. Le JAT favorise : • la différenciation retardée • la mise en place de Sites Avancés Fournisseurs (SAF) Le JAT a évolué selon plusieurs dimensions : • dimension du cycle de vie du produit • dimension du processus industriel • dimension des gammes de produits Le JAT dans une démarche par les contraintes : prise en compte des goulets. Contexte et incidence du JAT : • production de masse d'une demande stable • contexte de production favorable • problème d'organisation des tournées d'approvisionnement • augmentation des risques qualité et délais de la production

JAT – Lean Management Le JAT avait pour objectif de ne produire que ce qui serait venu mais tout ce qui serait vendu, et ce juste à temps. Le Lean Management vise à rendre l'entreprise plus performante, plus compétitive, plus apte à...