Chapitre 5 Fonction contrôle et diagnostic entreprise PDF

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cours correspondant à la troisième de DCG, possible de les utiliser en DSCG, CCA AES et autres licences et master de gestion etv finance....

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Chapitr Chapitre e5:F Fonction onction contrôle et diagnostic entreprise Section 1 : La fonction contrôle A) Définitions et généralités La fonction contrôle s’est développée avec la taille et la complexité des organisations. Née dans l’entreprise avec la révolution industrielle, elle s’est imposée lors de l’application de la division du travail et de la répartition des taches. La mise en place systématique d’un système de contrôle des activités (et des performances) de chaque fonction s’est avérée indispensable pour piloter l’entreprise et atteindre les objectifs prévus. Cette fonction trouve cependant son origine dans les organisations publiques et notamment la Cour des comptes créée en 1807 par Napoléon et chargée de deux missions : - elle juge les comptes des comptables publics - elle est chargée de vérifier la régularité de l’emploi des fonds publics et de porter une appréciation sur la régularité et l’efficacité de la gestion des administrations et des entreprises publiques. A cette fin, elle fait paraitre chaque année un rapport public, véritable mine d’informations sur les problèmes d’organisation et de gestion du secteur public. Les rapports de la Cour des comptes ont inspiré directement ou indirectement tous les professionnels de l’audit et du contrôle. Contrôler c’est vérifier que les ordres donnés sont appliqués. Le contrôle ne peut donc s’exercer qu’à partir d’une information concernant le résultat d’une action, information appelée information de retour. Tout système de contrôle nécessite la mise en place d’un système d’information et la mise en place du traitement de l’information par les moyens informatiques. Le système comptable, 1 er système d’information introduit dans l’entreprise est à la base de tout système de contrôle de la gestion. Avec l’industrialisation ont été installé d’autres contrôles : rentabilité, productivité, qualité des produits, etc. D’une manière générale, la notion de contrôle poursuit deux objectifs : d’abord contrôler de façon continue l’activité de l’entreprise et la réalisation par chaque fonction des objectifs qui lui sont assignés afin de rectifier les erreurs de gestion au plus vite. C’est le rôle du contrôle de gestion. Puis contrôler de manière discontinue, ponctuelle, l’activité de l’entreprise et faire une radioscopie en profondeur de ses fonctions pour améliorer son fonctionnement. C’est le rôle du contrôle interne appelé également audit interne. B) Le contrôle de la gestion Le contrôle de la gestion porte d’une part sur l’exactitude et la régularité des opérations et d’autre part sur l’efficacité des actions entreprises. I] Les contrôles d’exactitudes et de régularité Ils s’effectuent aux moyens de comptage et de vérifications des enregistrements comptables (existent en stocks, situation d’un élément d’actif). Il s’agit essentiellement de vérifier l’exactitude et la sincérité des opérations comptables et rectifier les erreurs matérielles. Ces contrôles ne posent pas de problèmes particuliers. II] Les contrôles d’efficacité Ils sont plus délicats, plus embarrassants et plus subjectifs puisqu’il s’agit de porter une appréciation sur l’efficacité et l’opportunité de certains actes de gestion. Or, une gestion peut être parfaitement régulière mais archaïque, manquée d’inspiration ou de dynamisme. On mesurera par exemple les rendements, productivité et rentabilité des actes de gestion en vue de les modifier pour améliorer l’efficacité de la gestion. La comptabilité analytique et la gestion budgétaire sont les outils permettant de réaliser ces contrôles. Elles sont à l’origine des différents tableaux de bord résumant la situation des activités contrôlées qui sont essentiellement des activités d’exploitation (achat, vente), d’investissement et de trésorerie. Le contrôle de la gestion, en détectant les anomalies, permet à la direction générale de rectifier ses actions et de maintenir la réalisation de ses objectifs.

C) Contrôle interne ou audit interne I] Définition donnée par l’OEC « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il a pour but d’un coté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information et de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances ». Par conséquent, les objectifs du contrôle interne sont d’assurer l’intégrité et la fiabilité des informations ainsi que le respect des politiques, des plans, des procédures, des lois et des règlements pour atteindre les objectifs attribués à une activité déterminée. L’audit interne est confié à des personnes indépendantes de la hiérarchie et non responsables de la gestion des activités qu’elle contrôle. L’auditeur contrôle et juge les procédures de gestion utilisées par les différentes fonctions. Il propose des recommandations qui doivent améliorer l’efficacité de la gestion et son activité est menée sous forme d’enquête. II] Le domaine d’action de l’audit interne La forme la plus ancienne de l’audit est l’audit comptable et financier. L’audit opérationnel des fonctions s’est développé ultérieurement. a) Audit comptable et financier Les contrôles portent sur la comptabilité : générale, analytique, prévisionnelle, sur les statistiques et les divers tableaux de bord. On contrôle la sincérité et la régularité des informations fournies par le système comptable ainsi que la validité des méthodes employées. Des fraudes peuvent être détectées par cette occasion. b) Audit des fonctions Le but de ce contrôle est de vérifier « la bonne marche » d’une fonction et toutes les fonctions sont systématiquement contrôlées tour à tour car il ne s’agit pas d’un contrôle continu. Section 2 : Le diagnostic d’entreprise A) Le déroulement de l’audit interne L’audit interne va analyser un processus de l’entreprise, par exemple le recrutement ou le service recouvrement et il va établir : - un diagnostic attestant de son plus ou moins bon fonctionnement - un pronostic alertant les responsables - une thérapeutique visant la sécurité des actifs et la fiabilité des informations, l’efficacité des informations, la compétitivité de l’organisation. Son rôle s’arrête là comme celui du médecin. Concrètement, l’équipe d’audit doit découvrir les risques, disfonctionnement ou opportunités qui se posent pour chaque unité contrôlée et proposer à la direction d’entreprise les moyens à mettre en œuvre pour corriger les insuffisances et/ou accroitre l’efficacité de la gestion. Remarque : le rôle de l’audit interne n’est pas de dénoncer ou d’accuser mais d’arbitrer les règles du jeu de l’entreprise et surtout de faire pratiquer la règle des trois R : rechercher, reconnaitre et remédier aux faiblesses de l’organisation. C’est à la hiérarchie de l’entreprise de faire le ménage si des fautes ont été commises par certains membres du personnel. Dans la déontologie de l’audit, il est exclu de critiquer les personnes et de dénoncer les mauvais et les médiocres. Ce serait d’ailleurs inutiles car l’entreprise doit devenir performantes avec les hommes qu’elle a et ce serait néfaste car le personnel risquerait d’entraver l’efficacité de l’audit et refusant de coopérer à l’analyse des problèmes. Cela dit quand on critique l’organisation et le fonctionnement d’une entité, il est évident que le personnel se sent critiquer. Il existe de nombreuses différences entre le contrôle de gestion et l’audit interne. D’abord le contrôle de gestion raisonne sur les résultats et l’audit sur les processus. Ensuite, le contrôle de gestion utilise les informations produites par les opérationnels alors que l’audit va à la recherche des faits et

informe. Partant des faits et des pièces, l’approche audit est détaillée et analytique alors que le contrôle de gestion se limite aux principaux points. Enfin, l’approche audit est beaucoup plus qualitative : dans un rapport d’audit, le diagnostic des faiblesses est précis et détaillé. Il existe depuis des années des systèmes experts d’audit permettant de reproduire le raisonnement d’un expert humain et notamment ses heuristiques (intuitions, air professionnel). Il procède tous de la même manière. A partir des comptes considérés comme significatifs, ils sélectionnent les applications comptables concernées (encaissements, ventes clients, paie) et demandent pour chacune une évaluation des contrôles internes effectués par le client. Ils déterminent alors els zones à risques sur lesquels l’audit devra se focaliser ainsi que les procédures qui devront être utilisées. B) Les différents audits d’efficacité I] Audit juridique Notamment audit des contrats passés, des opérations financières réalisées (reprise ou fusion), vérification que l’entreprise connait et applique le droit européen et international. II] Audit fiscal Par un contrôle de régularité, l’audit fiscal s’assure du respect des dispositions fiscales auxquelles l’entreprise est soumise. Il mesure le risque fiscal c'est-à-dire les redressements et les sanctions auxquels s’expose l’entreprise en cas de non respect de la règlementation. Risque d’autant plus important que la législation fiscale est complexe et en constante évolution. Cette connaissance du risque fiscal, afin de mieux le maitriser s’inscrit dans une perspective plus générale de gestion des risques d’entreprise. Outre la mesure purement statique du risque fiscal, l’audit fiscal doit déboucher dans une optique plus dynamique sur l’énoncé de recommandations de nature à résorber le risque fiscal décelé. Le contrôle de l’efficacité fiscale : il repose sur l’exploitation de la marge de manœuvre offerte par la législation fiscale : - il s’agit d’abord de diverses mesures d’incitation et de faveur contenues dans al législation (crédit d’impôt, exonération, abattement). Il convient donc de vérifier que l’entreprise opère une utilisation optimale de ses mesures d’aides. - il s’agit ensuite des choix fiscaux opérés par l’entreprise. L’audit fiscal renseigne les dirigeants sur la qualité et l’opportunité des choix fiscaux et il mesure l’écart existant entre l’efficacité fiscale potentielle et l’efficacité fiscal atteinte. III] L’audit social Il se fonde sur des critères objectifs comme par exemple l’importance de l’absentéisme dans l’entreprise, la durée des absences. Le coût des absences est un indicateur de gravité, il faudra bien entendu diagnostiquer les causes et proposer des améliorations. De même, l’auditeur devra procéder à une analyser nominative de l’absentéisme pour vérifier si la loi des 20/80 vaut, ce qui est généralement le cas, l’absentéisme étant le plus souvent un phénomène marginale. Il faudra aussi identifier les services postes et personnels qui sont les plus sujets à l’absentéisme. Egalement, l’auditeur pourra s’intéresser à la culture de l’entreprise, à la formation, au recrutement, à la gestion du personnel et à la communication. L’un des audits les plus importants en matière sociale est l’audit de la masse salariale : - évolution des effectifs et évolution de la structure des emplois - audit des politiques salariales et de leurs incidences financières tant au point de vue collectif qu’individuel. On étudie par exemple le GVT : Glissement : impact des promotions au sein d’une catégorie Vieillissement : incidence des primes d’ancienneté Technicité : impact des mesures de promotions entre catégories suite à la formation par exemple Audit des charges sur rémunération ce qui permet d’éclairer le choix entre CDI et CDD et appel aux intérimaires lorsque c’est légalement possible. Cet audit permet également de mesurer l’évolution des charges sociales de gestion de la main d’œuvre qui constitue souvent le poste le plus important dans une entreprise.

Un audit de synthèse, celui de la performance sociale : cet audit s’impose au-delà de tous les autres. Il exprime l’évolution de l’efficacité de l’organisation traduite par celle de ses ressources humaines. Performances sociales = Résultat obtenu par un homme ou groupe ou organisation/efforts consentis pour obtenir ce résultat. Plus concrètement, c’est à partir de la masse salariale que l’on peut suivre les évolutions de la performance sociale. Les indicateurs les plus souvent retenus sont : - performance sociale : CA ou VA ou production valorisée d’une catégorie, d’une sous-unité, d’une organisation/ coût salariaux de la catégorie, de la sous-unité ou de l’organisation IV] Audit de la qualité globale L’expérience montre que les coûts de qualité (prévention, contrôle et traitements des défaillances) représentent toujours une part importante des coûts. La répartition par nature est en général de 10% en prévention, 20% en contrôle et 70% en traitement de défaillance c'est-à-dire en coût de non qualité. L’audit de la qualité global consiste à donner aux responsables les outils d’analyse, de résolutions de problèmes et de management afin qu’en investissant dans des opérations de préventions, ils transforment la structure des coûts de qualité en réalisant un gain très important sur le traitement des défaillances. L’audit débouchera sur un plan qualité qui se penchera sur la culture de l’entreprise, les valeurs, le style de management des ressources humaines. V] Audit des performances Depuis une trentaine d’années, la comptabilité fait l’objet de critique de la part de nombreux spécialistes. Elle s’avère souvent insuffisante pour aider l’entreprise dans sa gestion. Elle produit beaucoup de chiffres afin d’informer ses partenaires extérieurs mais elle ne permet pas d’apprécier réellement l’efficacité des services ou la rentabilité de tel produit. De plus, ce qui est rentable à court terme ne l’est pas toujours à long terme et inversement. La comptabilité ne tient pas compte des externalités positives ou négatives que l’activité d’entreprise produit. Plus encore que la comptabilité, c’est l’analyse financière traditionnelle qui s’avère inadaptée. Elle s’intéresse surtout à la rentabilité et accorde peu de place aux concepts de rendement, de productivité et d’efficacité. Inversement, la comptabilité analytique privilégie l’analyse des coûts et des rendements sans faire de lien suffisant avec les problèmes de rentabilité. Plus généralement, ces deux disciplines concentrent leur attention sur les fonctions finance et production et négligent les autres fonctions de l’entreprise comme le marketing, la recherche ou la GRH plus difficiles à quantifier. Den outre, elles privilégient les aspects quantitatifs de la gestion au détriment du point de vue qualitatif ce qui est une conception taylorienne de l’analyse des performances. De telles analyses partielles et morcelées s’avèrent inadaptées dans le nouveau concept de la gestion marquée par la nécessité de parvenir à une cohérence aussi parfaite que possible des fonctions et qui nécessite de globaliser l’analyse en tenant compte aussi des mesures non financières telles que la productivité, le niveau des stocks, la flexibilité, la gestion du personnel, la qualité des produits. Il faut donc passer à l’audit des performances ce qui suppose par exemple de prendre en compte des actifs immatériels et plus généralement l’inscription à l’actif du bilan de toutes les dépenses (recherche, formation) qui peuvent avoir des effets à moyen ou long terme sur les performances de l’entreprise. Remarque : le diagnostic peut être stratégique (cf. cours suivant)....