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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE CAPITOLO 1: ORGANIZZAZIONI E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Caso Xerox Corporation Nonostante il successo iniziale e l’enorme vantaggio competitivo garantito prodotti tecnologicamente superiori a quelli dei rivali, la famosa azienda di macchine fotocopiatrici visse un deterioramento sempre maggiore. Motivi: - Rivali raggiunsero livello tecnologico delle macchine offrendo prodotti analoghi a prezzi inferiori - 18 miliardi di dollari di debiti - Crollo del titolo da 64 a 4 dollari - Perdita di 38 miliardi di dollari in ricchezza degli azionisti - 21000 lavoratori persero il posto e si persero anche i clienti principali  Gravi errori e declino organizzativi, susseguitosi in diversi anni 10 anni dopo una crisi quasi irreversibile, questa icona americana è nuovamente apprezzata nel mondo delle imprese. La progettazione organizzativa fornisce strumenti per valutare e comprendere come e perché alcune aziende crescono e hanno successo mentre altre no. Aiuta a capire cosa è successo nel passato e cosa potrebbe succedere in futuro, in modo da gestire più efficacemente le organizzazioni. Esempi di problemi: - Kodak: non è riuscita ad adattarsi all’era della digitalizzazione. Si è reinventata come azienda produttrice di inchiostri e stampanti - Servizi segreti: incubo dovuto alle PR. Problema di reputazione - Internal Revenue Service (agenzia delle entrate americana): la reputazione è in pericolo quando si decise di applicare controlli supplementari alle richieste di esenzione d’imposta da parte dei gruppi di conservatori del Tea Party Le organizzazioni non sono statiche, ma si adattano continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Le sfide che si presentano alle organizzazioni, inoltre, non sono le stesse del passato: si evolvono di conseguenza il concetto di organizzazione e di teoria organizzativa. I manager di organizzazioni devono continuamente affrontare sfide. Hyundai: casa automobilistica dalla fama non troppo brillante ha puntato sulla qualità, controllo die costi e soddisfazione dei clienti diventando così la 4ª azienda di questo settore al mondo. Bob Iger e il suo top management hanno rivitalizzato la Walt Disney Company migliorando il coordinamento interno e con partner esterni Estée Lauder ha avviato una riorganizzazione mirata a migliorare le vendite in una congiuntura economica fiacca. Tutte queste aziende si stanno avvalendo di concetti basati sulla progettazione organizzativa. Tutte le organizzazioni sono vulnerabili, anche quelle di grande successo. Le organizzazioni sono forti nei limiti in cui lo sono i loro decisori. Le org. non sono statiche, ma si adattano continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno.

Great By Choice (by Jim Collins e Morten Hansen) Descrive le org ‘’10X’’, che hanno registrato una performance di 10 volte maggiore rispetto alle medie di settore in un periodo di almeno 10 anni (SW Airlines, Intel, Amgen, Progressive Insurance). Hanno tutte 3 caratteristiche in comune: 1) Estrema disciplina: meglio avere guadagni sempre costanti che pretendere la luna. 2) Creatività empirica: spara prima i proiettili, per vedere cosa può funzionare e solo in seguito i cannoni, cioè l’artiglieria pesante 3) Paranoia produttiva: nei periodi favorevoli, riconoscendo che ciò che si fa prima della tempesta è quello che conta di più. Strategia adottata da Herb Kelleher, fondatore e CEO della South West Airlines. Il cambiamento è inevitabile, l’innovazione necessaria.

Sfide attuali, che manager e organizzazioni devono fronteggiare Il mondo cambia velocemente e i manager devono mettere le loro org. in condizioni di adattarsi alle nuove esigenze. 1) Globalizzazione: il mondo sta diventando sempre più ‘’piccolo’’: le org, mercati e tecnologie sono sempre più interconnesse. Le org. possono collocare diverse parti di un’org. ovunque offra vantaggio economico, ad es. il vertice strategico in una nazione e la capacità tecnica e produttiva altrove. Mulally (amm. Delegato Ford) -> Cina. Outsourcing mondiale: appalto di alcune funzioni a org. di altri paesi. Partnership strategiche con org. straniere per ottenere un vantaggio su scala globale. C’è bisogno di manager dotati di esperienza internazionale e che conoscano diverse culture. Problema delle condizioni lavorative degli altri paesi come Vietnam, Cambogia, Indonesia. Programmi negli stabilimenti per migliorare la sicurezza negli stabilimenti di produzione all’estero. Le grandi multinazionali cercano manager dotati di una solida esperienza internazionale e in grado di destreggiarsi tra culture diverse. 2) Competizione più intensa: interdipendenza dell’economia mondiale comporta vantaggi competitivi ma anche maggiore complessità e competitività ambientale. I consumatori richiedono prezzi bassi per beni e servizi di qualità e le organizzazioni in grado di soddisfare tale richiesta vinceranno la sfida competitiva. A causa dell’attuale debolezza dell’ambiente economico le aziende di tutti i settori sono sotto pressione per la necessità di abbassare i costi e mantenere bassi i prezzi, senza però tralasciare gli investimenti in ricerca e sviluppo se vogliono puntare a cavalcare l’onda globale dell’innovazione. McDonald’s: strategia per tagliare i costi di preparazione del Dollar Menu. 3) Etica ed ecocompatibilità: oltre al rispetto per standard etici, le org. sono chiamate a un impegno concreto rispetto alla responsabilità sociale, protezione dell’ambiente. I manager subiscono forti pressioni da parte del Governo e dell’opinione pubblica affinché le loro organizzazioni e i loro dipendenti rispettino standard etici e professionali di alto livello; a causa del numero impressionante di scandali e frodi che ha caratterizzato il primo decennio degli anni Duemila le organizzazioni sono oggetto di controlli sempre più serrati. Filosofia della sostenibilità, che soddisfa le esigenze dell’attuale generazione salvaguardando al contempo le risorse naturali per le generazioni future. 4) Qualità di risposta: rapidità e incisività di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative e modificazioni alle aspettative dei clienti. La velocità di sviluppo contribuisce al successo dei nuovi prodotti. La clientela di oggi necessita di prodotti e servizi sviluppati e consegnati più rapidamente, personalizzati a seconda delle proprie esigenze. I leader sanno che le aziende devono essere costantemente pronte a cambiare ed adattarsi. Forma mentis impostata sul continuo reinventarsi.

Es) Callaway Golf: scambio di info con molti paesi e introduzione continua di nuovi prodotti. 5) Social business e grandi volumi di dati: la rivoluzione digitale ha cambiato la comunicazione, ricerca di info, condivisione di idee e le modalità di progettazione e gestione delle org, l’operatività delle aziende e lo svolgimento del lavoro. Social business è una grande sfida. Programmi di social media (pagine di comunità online, social) possono migliorare l’efficienza, aumentare la produttività e consentire un’operatività rapida migliorando comunicazione e collaborazione nell’impresa e fra imprese. Dell: sala di controllo per vedere cosa si diceva di essa sui social. Analisi di grandi volumi di dati (bg data analytics) che si riferisce alle tecnologie, competenze e processi per la ricerca e l’esame di enormi set di dati, alla ricerca di modelli e correlazioni nascosti. Facebook: dati per suggerire amici. Amazon: algoritmi con cui, in base agli acquisti, ne suggerisce di potenziali. Walmart: utilizza dati delle transazioni per prendere decisioni più avvedute Perciò, non solo i leader delle aziende devono possedere abilità in campo tecnologico, ma devono anche essere responsabili della gestione di una rete che va al di là dell’organizzazione fisica, ma che costruisce legami elettronici flessibili tra azienda, dipendenti, fornitori, collaboratori e clienti. L’organizzazione nel suo complesso è vaga e astratta e può essere distribuita in vari luoghi. Sappiamo che esistono poiché vi entriamo in contatto ogni giorno, le diamo per scontate. Definizioni Le organizzazioni sono entità sociali (1) guidate da obiettivi (2), progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati (3) che interagiscono con l’ambiente esterno (4). 1: sono costituite da persone e dalle loro relazioni. 2: sono uno strumento adoperato dalla proprietà e dal management per conseguire obiettivi specifici, attraverso il coordinamento di individui e risorse. 3: i manager strutturano e coordinano deliberatamente le risorse per raggiungere i fini delle org. 4: non possono esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e altri elementi dell’ambiente esterno. O. è un mezzo per raggiungere uno scopo e deve essere progettata per raggiungere tale scopo. Aspetto centrale consiste nel coordinamento di individui e risorse per la realizzazione collettiva degli obiettivi desiderati. Non è un edificio o un insieme di politiche: sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni. Sforzo per ottenere un maggiore coordinamento orizzontale delle attività lavorative, usando spesso gruppi di persone appartenenti ad aree funzionali diverse, da far cooperare per progetti. Non può esistere senza ambiente esterno (clienti, concorrenti, fornitori ecc…). E’ un sistema aperto che riceve input dall’ambiente esterno, aggiunge valore tramite un processo di trasformazione e restituisce prodotti e servizi all’ambiente.

Dalle multinazionali alle organizzazioni non profit Organizzazioni: varia natura, multinazionali, piccoli negozi a conduzione famigliare, org. non profit, agenzie governative. Aziende a scopo di lucro organizzazioni non profit Aziende a scopo di lucro Puntano all’acquisizione di profitti. Si concentrano su miglioramento di prodotti e servizi per incrementare i ricavi delle vendite. Le risorse finanziarie provengono dalla vendita di prodotti o servizi Efficacia organizzativa = misurazione del denaro

Pubblicizzano i loro servizi per attrarre clienti

Organizzazioni non profit Puntano alla produzione di un determinato impatto sociale. I servizi sono forniti a clienti non paganti e il problema sta nell’assicurare un apporto costante di fondi per continuare a operare. Le risorse provengono da stanziamenti pubblici, sovvenzioni, donazioni e non dalla vendita di prodotti o servizi. Efficacia organizzativa = misurare obiettivi intangibili come “il miglioramento delle condizioni di vita degli emarginati” o “la valorizzazione dell’arte” Devono gestire molti stakeholder differenti e pubblicizzare i loro servizi per attrarre non solo clienti, ma anche volontari e donatori.

L’importanza delle organizzazioni Sono relativamente recenti: nel tardo 19esimo secolo erano poche le aziende importanti. La grande azienda moderna va considerata come l’innovazione più significativa degli ultimi 100 anni. 7 ragioni per cui le organizzazioni sono importanti per la società: 1) Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati. 2) Producono beni e servizi in maniera efficiente. 3) Facilitano l’innovazione. 4) Utilizzano moderne tecnologie produttive e dell’informazione. 5) Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano. Amazon: evoluzione di internet, rapidità di consegna. 6) Conciliano le sfide di diversità, etica e cambiamento 7) Creano valore per azionisti, clienti e dipendenti. Un’azienda può essere profittevole solo quando il valore che essa crea è maggiore del costo delle risorse impiegate.

Le dimensioni della progettazione organizzativa Le caratteristiche sono distintive e descrittive delle org. come personalità e tratti fisici descrivono le persone. 2 elementi interagenti:

-

Dimensioni strutturali: descrivono le caratteristiche interne di un’O. e creano la base per confrontare e misurare le O. Fattori contingenti: elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali. Descrivono l’ambiente org. che influenza e modella le dimensioni strutturali. Rappresentano sia l’O che l’ambiente.

A. Dimensioni strutturali 1) Formalizzazione: quantità di documentazione scritta (procedure, mansionari, regolamenti, manuali di linee di condotta). Descrivono comportamenti e attività. Grandi aziende, come uni statali, hanno alto livello di formalizzazione, al contrario di piccola attività familiare. 2) Specializzazione: grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se è alta, ogni dipendente svolge solo gamma ristretta di attività, se è bassa al contrario, molti compiti. 3) Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager. Descritta da organigramma a linee verticali. Quando gli ambiti di controllo sono limitati, la gerarchia tende a essere lunga, quando sono ampi sarà più corta. 4) Complessità: numero di diverse unità o attività all’interno dell’o.; può essere misurata lungo 3 dimensioni, verticale, orizzontale e spaziale. - Orizzontale: corrisponde al numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti orizzontal. - Spaziale: grado di dispersione geografica di unità e personale nell’o. 5) Centralizzazione: livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’org. è centralizzata; quando le decisioni vengono relegate a livelli org. più bassi, è decentralizzata. Esempio: centro di evacuazione nella scuola elementare di Shizugawa vs. piattaforma petrolifera Deepwater Horizon BP Transocean B. Fattori contingenti 1) Dimensione: può essere misurata per l’o. nel suo complesso o per componenti, come stabilimenti o divisioni. Viene tipicamente misurata attraverso il numero dei dipendenti, in quanto le org sono sistemi sociali; altre misure come fatturato o valore delle attività a bilancio indicano la dimensione ma non nella sua componente umana. 2) Tecnologia: strumenti, tecniche, azioni usate per trasformare gli input in output. Riguarda il modo in cui l’o realizza prodotti e servizi che fornisce ai clienti e comprende elementi come metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e internet. 3) Ambiente: elementi esterni all’o. elementi chiave sono settore di attività, pubblica amministrazione, clienti, fornitori, comunità finanziaria, altre organizzazioni. 4) Obiettivi e strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che distinguono l’o da altre organizzazioni. Obiettivi si trovano spesso in forma scritta come dichiarazione durevole dell’intento dell’azienda. Strategia è un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso cui relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’org. 5) Cultura: insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze, regole condivise dal complesso dei dipendenti. Valori possono riguardare comportamento etico, impegno, efficienza o servizio ai clienti e forniscono il collante che tiene uniti tutti i membri dell’o.

Dimensioni strutturali e fattori contingenti sono interdipendenti tra loro e possono rivelare molto su un’org e sulle differenze tra le org. Interdipendenti perché > si ha un livello di dimensione strutturale necessario per operare efficacemente a seconda dei diversi fattori contingenti, per raggiungere un alto livello di performance ed efficacia. Esempio: Valve Software VS. Walmart

Risultati di performance ed efficacia Scopo delle o: alti livelli di performance ed efficacia. Efficienza: quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’o, è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessaria per produrre un dato livello di output. L’efficienza organizzativa è l’ammontare di risorse utilizzate per produrre unità di output e può essere misurata come rapporto tra input e output. Efficacia: termine più generale, indica il livello di raggiungimento degli obiettivi ufficiali od operativi di un’org. per essere efficaci, le org hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie adeguate per raggiungerli. Stakeholder: qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’o che abbia un interesse nei cfr della performance della stessa org. il livello di soddisfazione di ogni gruppo può essere rilevato come indicatore della performance e dell’efficacia dell’o. spesso gli interessi degli stakeholder Sono in conflitto tra loro e le o sono in difficoltà nel soddisfare tutti. Es) Walmart: soddisfazione dei clienti, ma attriti con i fornitori a causa del contenimento dei costi. Spesso è stata incolpata di usare tattiche eticamente riprovevoli (licenzia dipendenti, chiude impianti per trasferire la produzione in paesi con basso costo del lavoro.) (Approccio degli stakeholder > Strategia di management che integra diverse attività organizzative tenendo conto dei diversi stakeholder dell’organizzazione e le loro aspettative). L’efficacia è spesso ritenuta più importante dell’efficienza L’evoluzione della progettazione organizzativa La progettazione organizzativa è un modo di concepire le o e una riflessione su come individui e risorse vengono organizzati per realizzare un fine specifico. Tale teoria è basata su modelli, aspetti generali ricorrenti e deduzioni tratte dallo studio comparato delle organizzazioni. Modelli e deduzioni possono aiutare i manager a migliorare l’efficienza l’efficacia organizzative, oltre che a consolidare la qualità della vita organizzativa. Prospettive storiche Era moderna della teoria manageriale ha avuto inizio con la prospettiva manageriale classica (tardo 19esimo secolo, inizio 20esimo). Rivoluzione industriale -> sistema di fabbrica -> problema nuovo, come progettare e svolgere il lavoro in modo da incrementare la produttività e consentire all’o di raggiungere la massima efficienza. La prospettiva classica è associata allo sviluppo della gerarchia e della burocrazia. Viene posto l’accento sull’efficienza dell’organizzazione (org come macchine efficienti e ben oliate, sviluppo della gerarchia e della burocrazia, che è la base di molta della teoris manageriale moderna). Modi diversi di concepire e considerare l’o, i cosiddetti modelli di riferimento del manager.

Il sistema gerarchico e gli approcci burocratici che si svilupparono durante la Rivoluzione Industriale rimasero l’orientamento principale per la progettazione e il funzionamento organizzativo fino agli anni Ottanta. Durante gli anni Ottanta, poi, la competizione più intensa cambiò le regole del gioco.

Scientific management -> l’efficienza prima di tutto (Frederick Winslow Taylor) Il miglioramento dell’efficienza e della produttività del lavoro può essere conseguito attraverso metodi e tempi di lavoro determinati tramite le metodologie scientifiche. I lavoratori possono essere considerati come macchine, ricalibrandone ingranaggi fisici e mentali per migliorare la produttività. Focalizzazione su nucleo operativo. Precise procedure standard per lo svolgimento di ogni attività, selezione e addestramento dei lavoratori, pianificazione del lavoro, incentivi salariali per migliorare output.  Bethlehem Steel (1898): a 47,5 tonnellate al giorno invece di 12,5. Aumento della produttività da un giorno all’altro.  Harvard Business Review: articolo su innovazioni che hanno plasmato l’o aziendale, scientific management è in cima alla classifica delle 12 innovazioni più decisive Direzione amministrativa -> progettazione e funzionamento dell’o nel complesso, prospettiva più ampia. Henri Fayol propone 14 principi di management - Ogni subordinato riceve ordini da un solo superiore (unità di comando) - In un’o attività simili dovrebbero essere raggruppate sotto un unico manager (unità di direzione) Fondamenta della prassi manageriale e della progettazione org. moderne. La direzione amministrativa ha contribuito allo sviluppo delle Organizzazioni burocratiche -> enfatizzarono la progettazione e la gestione dell’org in un’ottica impersonale e razionale, attraverso elementi quali autorità e responsabilità chiaramente definite e un’uniforme applicazione di regole standard. Oggi percepite negativamente, le caratteristiche burocratiche funzionarono molto bene nella fase di sviluppo dell’Era Industriale. L’attenzione alle persone -> esperimenti di Hawthorne Prima di questi la psicologia industriale e le relazioni umane erano di scarsa attenzione. Emerse che un miglior rapporto psicologico con i lavoratori ha causato un aumento d...