Semana II - Mentalidad Emprendedora PDF

Preview

Summary

Semana II – Mentalidad emprendedoraEmprendimiento esbeltoLas metodologías para administrar una compañía que ya conoce su modelo de negocio son diferentes a las que hemos ahora descubierto que son mejores cuando hacemos un emprendimiento o una "Startup". Y una metodología que ha dominado el pensamien...

Description

Semana II – Mentalidad emprendedora Emprendimiento esbelto Las metodologías para administrar una compañía que ya conoce su modelo de negocio son diferentes a las que hemos ahora descubierto que son mejores cuando hacemos un emprendimiento o una "Startup". Y una metodología que ha dominado el pensamiento de los emprendedores y es la que han usado emprendedores muy exitosos ha sido esta de "Emprendimiento Esbelto" o "Lean Startup". Lean Startup es una metodología que se basa en muchos conceptos que en los ochentas trabajábamos con "Lean Manufacturing", Manufactura Esbelta y hubo un personaje, el autor del libro, que por cierto está dentro de la lectura recomendada de este curso, es precisamente el de "Emprendimiento Esbelto" escrito por Eric Ries, quien nos lleva de cómo usar esta metodología para poder adaptar la metodología a una "Startup" y no a una compañía; y es a prueba y error. Vamos a tener que entender el concepto de iteraciones y de pivoteo, es ir con el mercado, aprender de él, corregir lo que yo creía, regresar y de una manera muy esbelta, muy "Lean", poder sobre la marcha, ir aprendiendo e ir modificando las ideas iniciales o las hipótesis iniciales con las que yo creía que mi negocio iba a ser exitoso. "Lean Startup" o emprendimiento esbelto lo podemos conceptualizar como con tres metodologías dentro de emprendimiento esbelto. •

•

•

Una es una metodología aportada por Steve Blank, que es el desarrollo del cliente y el descubrimiento del cliente, en donde él nos dice que primero tenemos que descubrir un cliente y validarlo, es donde entra el proceso de búsqueda del emprendedor, de experimentación del emprendedor para después construir una empresa que es la ejecución; ya tener una compañía, vender, vender y vender para estar en camino a tener una compañía. También parte del emprendimiento esbelto es hacer ingeniería ágil. Ingeniería ágil es tener un producto, pero no tener el producto final para poder venderlo, sino aprender a hacer un producto mínimo viable y con este producto mínimo viable llevarlo al mercado y pedir retroalimentación y regresar nuevamente para hacer modificaciones y así un proceso de ir y venir, un pivoteo, una iteración para poder realmente saber con más precisión lo que un cliente está buscando en un producto. Y por último, también la herramienta que agrupa este par de metodologías es el "Business Model Canvas" que hablamos en la sección anterior de Osterwalder.

Cuando usamos emprendimiento esbelto primero queremos hacer una validación, encontrar que embone un problema con una solución. Eso le llamamos el "Problem-solution Fit", el "Fit" del problema-solución. Y ahí existe un problema que la gente tiene, que tu cliente tiene, y que es relevante y que le importa a mucha gente y es el primer paso antes de pensar en tecnologías, antes de pensar en un producto físico o un servicio, vamos a enamorarnos primeramente del problema y para eso tenemos que salir del edificio y hablar con muchos quienes yo creo que son mis clientes y que tienen ese problema o esa necesidad y, ¿tengo yo la solución para resolver ese problema? Y aquí entramos a temas de innovación y si es una innovación, algo que pueda mejorar como actualmente se resuelve ese problema y, es la primera etapa dentro de la etapa de

emprendimiento esbelto, es poder validar si hay un problema y si yo tengo la solución que resuelve ese problema. Una vez validado esto, nos pasamos a si embona el producto con el mercado; ya me atrevo, pero primero validando el problema. Segundo, me atrevo a construir un producto o un servicio para poder presentárselo al cliente y aprender de él. Y a esto le llamo el "Product-market Fit", el "Fit" de producto-mercado. ¿Tengo o puedo construir yo, un producto o un servicio que realmente resuelva el problema y que entregue una propuesta de valor a ese segmento del cliente? Y lo tengo que hacer y lo hago con el concepto del producto mínimo viable. Construyo algo que es un camino corto, un atajo, para poder aprender más rápido y más barato sobre lo que quiere un cliente. Entonces, con esta metodología el "Fit" productomercado incorporando el producto mínimo viable, que no es más que un producto simple que tiene alguna propuesta de valor y que yo se lo presento al cliente para que de ahí partir y poder mejorarlo e ir encontrando realmente el producto o servicio que quiere, es la segunda parte de la metodología. Posteriormente, una vez que ya tengo el producto y que los clientes me dicen: "Bueno, ¿dónde está?, ya lo quiero comprar", entonces es cuando ya puedo empezar a hacer la última validación del modelo de negocio, si hay un "Fit" de modelo-negocio. En otras palabras, si yo puedo ganar dinero y puedo hacer un negocio sostenible en el tiempo. Y esta parte le llamamos el "Fit" de modelo de negocio, el "Business Model Fit". Y, ¿cómo hacemos todo esto? No se hace con búsquedas de Google, no se hace con búsquedas de Internet, se hace fuera del edificio. Tengo que salir en cada etapa, fuera del edificio a hablar con gente, con segmentos de clientes, con seres humanos, tanto para validar mi problema, para validar si yo tengo la solución, para validar cuando yo construyo un producto mínimo viable si tiene las características que está pidiendo un cliente, para para validar si hay un mercado y, finalmente, para validar si voy a ganar dinero con esta idea de negocio. Entonces, son esas tres etapas, recuerden: • • •

el "Fit" de producto-mercado, el "Fit" de problema-solución y el "Fit" de modelo de negocio.

¿Cómo lo hago? Saliendo del edificio, conduciendo entrevistas y hay que también tener una estructura para hacer esas entrevistas. Planea la entrevista, aterriza la entrevista, conduce la entrevista y una vez que tengas datos ya regresas al edificio, los interpretas y empiezas a modificar las hipótesis iniciales que tenías. ¿Dónde las tenías escritas? En tu lienzo de modelo de negocio, en tu "Business Model Canvas".

¿Cómo iniciar un negocio si no usaré el plan de negocios? No hay mejor forma de validar hipótesis de negocios que hablando con los involucrados. En este caso, con los clientes. ¿Cómo hablar con ellos? La forma de hablar con ellos es como pelar una cebolla. Vas quitando capas y capas hasta llegar al centro donde tienes la información.

Para obtener esta información te recomiendo lo siguiente durante la entrevista con los clientes: • • • • • • •

Tenemos que platicar con el cliente sobre todo aquello que le molesta, que le duele. La entrevista debe ser un proceso deliberado. Debes planearla antes. Tener preguntas detonadoras de conversaciones. Dejar que el cliente hable. Toma notas. Por último, no hagas encuestas. Una encuesta no es una entrevista. Queremos ver las reacciones corporales del cliente al hablar de su problema.

Se usa el método científico en el proceso de descubrir al cliente. Las hipótesis pueden y deben ser aceptadas y especialmente rechazadas. Y a toda costa, evitar la auto validación.

El proceso para entrevistar tiene 4 etapas:

Lleven a dos personas por entrevistado. Uno que haga las preguntas y otro que anote. Entrevista a clientes que no conozcas, que no tengan ninguna relación que proteger, así garantizas la objetividad de la información. Es importante que entrevistes a un cliente a la vez. Recuerda que no son grupos de enfoque, es una entrevista.

Al planear la entrevista, no pierdas tiempo y enfócate en los arquetipos, debes tener un propósito. Escribe tus hipótesis y la entrevista que gire alrededor de la validación o rechazo de estas hipótesis.

Al aterrizar la entrevista, siempre preséntate. Sé transparente. Que quede claro que no eres vendedor eres un investigador que desea aprender: “He escuchado que eres experto en…”, “Me gustaría aprender de ti…”.

Conduce la entrevista cara a cara. Quieres saber sus expresiones, el movimiento de sus ojos, su lenguaje no verbal. Debes emocionarte cuando escuches algo que “no querías escuchar”. Debes emocionarte cuando descubras que tus hipótesis están equivocadas. Es la mejor manera de aprender.

No tengas miedo de equivocarte y de elegir mal al entrevistado y al segmento de mercado. Busca por motivaciones escondida y siempre replica y pregunta nuevamente para asegurarte de que comprendiste lo que quiso decir. Has preguntas abiertas, nunca de opción múltiple ni preguntas cerradas. Enfócate en el quién, qué, porqué y cómo. Siempre termina… ¿Olvidé preguntarte algo importante? ¿Alguien quien creas deba conocer?

Al pasar a la última etapa de interpretación de datos, debes de transformar estos datos en información, en patrones reconocibles. Invierte tanto tiempo en la interpretación de los datos como el tiempo de obtenerlos.

¿Cómo construimos un modelo de negocio?

¿Cómo creamos un modelo de negocio? ¿Cómo descubrimos un modelo de negocio? Es descubriendo a tus clientes y validándolos. El principal error que tienen los emprendedores es que construyen y quieren vender productos o servicios que nadie quiere. Porque fallamos precisamente en la validación del problema, y fallamos en las propuestas de valor que deben de ser superiores a los que ya existen en el mercado. Y empezamos a construir cosas y a querer vender cosas que nadie quiere. Por eso las primeras etapas que comentamos en sesiones anteriores son muy importantes y nos saltárnoslas. Pero ¿cómo empezamos el modelo de negocio? ¿Cómo lo creamos? Recuerde que un modelo de negocio, en pocas palabras, es la fórmula en que el emprendedor va a ganar dinero. Es la forma en que yo voy a crear, voy a entregar y voy a capturar valor. Y en el génesis de la empresa, cuando estoy descubriendo el modelo de negocio, la única forma de poder descubrirlo y crearlo es adivinando. Escribiendo las primeras hipótesis. Y las primeras hipótesis que las voy a escribir en un lienzo, en un Business Model Canvas. Voy a empezar a adivinar quién es mi cliente, qué problema tiene, cuál es la propuesta de valor, cómo me voy a relacionar con ellos, cuánto creo yo que puedo vender ese producto. Todo el Business Model Canvas, en sus secciones, puedo empezar a atreverme a poner cosas que yo creo, pero no las ejecuto inmediatamente, sino lo que quiero hacer es validar cada parte de ese Business Model Canvas. Voy a validar primeramente al cliente. Si ese cliente tiene un problema, y si yo tengo la solución. Lo que vimos, el "Problem-Solution Fit". ¿Pero quién es el cliente? ¿Cuál es el segmento de cliente? ¿Qué es un segmento de cliente? Son seres humanos, primeramente, son seres humanos. Porque luego me dicen: "no, mi cliente es el gobierno", "mi cliente es una empresa en particular". No, queremos llegar al ser humano. Quién dentro de la empresa es tu cliente, quién dentro de la universidad, del hospital, del gobierno, es el ser humano que tiene un problema o tiene una necesidad, que tienen en común un mismo problema y una misma necesidad y que son muchos para poder hacer relevante y hacer un negocio que pueda escalar y que pueda valer la pena poder resolver a muchos ese problema, o esa necesidad. El cliente es para quien nosotros trabajamos. ¿Y qué quiere un cliente? Quiero saber yo qué trabajos puedo hacer yo por él que no quiere hacer. "Jobs to be Done". Qué dolores tiene, o qué ganancias quiere obtener de algo. Y la única forma de saberlo es ir hablando, ir a hablar con ellos. Y para cada segmento de clientes hay subsegmentos también. ¿Por qué es relevante? Porque cada subsegmento tiene diferentes modelos de negocio. Por ejemplo, si yo vendo café, no es lo mismo venderle café a una ama de casa, a un padre de familia, que va a un supermercado a adquirir el café. Yo tengo un modelo de negocio

totalmente diferente si yo le quiero vender a un dueño de restaurante que también consume café. Eso es otro modelo de negocio, el mismo producto, pero son diferentes problemas, y tengo que desarrollar el modelo de negocio también para cada subsegmento de cliente. Dentro de cada segmento y subsegmento también tengo tipos de cliente. Debo de entender el ecosistema de mis clientes. No solamente es el usuario final quien es un tipo de cliente, también tengo un tipo de cliente que toma la decisión de compra, el que influye, el que paga, el que recomienda, inclusive el que puede influir en la compra, e inclusive también el que puede sabotear una compra. Y para cada tipo de cliente, que debo de entender perfectamente bien, hablando con ellos, puedo inclusive generar un arquetipo o una caricatura de mi cliente y hacer una historia. Por ejemplo, puedo decir: "no, María tiene 40 años, tiene un problema porque no tiene dónde dejar a sus hijos cuando trabaja, desconfía de las guarderías". Entonces, cuando yo tengo muchas Marías de 40 años que tiene hijos de cierta edad y no tiene dónde dejarlos, entonces empiezo a descubrir que hay un problema y yo puedo tener la solución a él. Una vez que tengo bien definido el cliente y su segmento, tengo que trabajar en mi propuesta de valor y ahí es donde también causa confusión el concepto de la propuesta de valor. La propuesta de valor no es tu producto o tu servicio. La propuesta de valor describe los beneficios que le vas a entregar a tu cliente. Son los beneficios, no las características de tu producto o de tus servicios, sino son los beneficios. Le voy a ahorrar tiempo a María, le voy a ahorrar dinero a María, le voy a incrementar la seguridad en el cuidado de sus hijos. Todo eso lo encontramos en palabras en la propuesta de valor que se describe en beneficios: seguridad, bajar costos, ahorrar tiempo. Y para entregar la propuesta de valor sí es cuando necesito un producto o un servicio. ¿Y la tecnología? A los clientes no les interesa la tecnología, nos interesan los beneficios que esa tecnología nos arroja. Seguramente ustedes no tienen ni idea de cómo funciona un teléfono celular y no les importa y no nos debe de importar. ¿Qué nos debe de importar? Que pueda llamar, que pueda hacer una conexión, hacer un "streaming", que pueda escuchar música. Son los beneficios y eso está alrededor y es lo relevante cuando generamos una propuesta de valor. Nuevamente, no nos enamoremos del producto, enamorémonos del problema, porque los productos cambian. La propuesta de valor son los beneficios que le voy a entregar a mi cliente y eso es lo que tengo que estar validando para poder construir mi modelo de negocio. Y la única forma es atreverme a adivinar, pero no dejar a un lado las metodologías que hemos estado platicando. Validar el problema con la solución, el producto mercado, construir un producto mínimo viable y presentárselo a su cliente. Y así voy construyendo, con una búsqueda muy intencionada, para poder lograr mi objetivo final, que es construir una compañía. El objetivo final del "startup" es volverse empresa....