Semana III - Mentalidad Emprendedora PDF

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Semana III – Tipos de modelo de negocioModelos de negocioDesde 1960, estudiosos y académicos han tratado de responder a tres o cuatro preguntas fundamentales relacionadas con negocios. La primera es, ¿cómo es que administradores y gerentes toman decisiones sin tener información completa? ¿Por qué em...

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Semana III – Tipos de modelo de negocio

Modelos de negocio Desde 1960, estudiosos y académicos han tratado de responder a tres o cuatro preguntas fundamentales relacionadas con negocios. 1. La primera es, ¿cómo es que administradores y gerentes toman decisiones sin tener información completa? 2. ¿Por qué empresas en la misma industria o sector se aprecian o se ven similares, sin embargo, no son iguales? 3. La tercera es, ¿cómo es que algunas empresas tienen constantemente un mejor desempeño que otras? 4. Y la última es, ¿por qué el cambio ayuda a mejorar a algunas empresas y a otras este cambio o innovación las destruye? Con estas preguntas los estudiosos de negocios buscaban explicar de una manera más científica y a través de un marco conceptual irracional la manera o forma en la que los gerentes o directores toman decisiones. Originalmente, el inglés se usaba la frase model of business, que en español se entiende como negocio modelo. Sin embargo, la palabra estricta modelo de negocio surgió con un proceso acelerado derivado de la creación del internet, del nacimiento de internet, que a su vez tuvo como consecuencia el nacimiento de un nuevo modelo de negocio muy conocido hoy como las Dot Com o comercio electrónico. De hecho, la primera vez que aparece la palabra modelo de negocio o business model, es en 1993 como consecuencia del crecimiento exponencial que venía dando una empresa que se llama Ikea, que es una empresa sueca de muebles que fundó Ingvar Kamprad, y que estaba haciendo analizada por un señor que se llama Bob Louie de la consultoría Monitor Company, y que hace una mención explicando que su modelo de negocio, es decir, de Ikea, no necesariamente era tan innovador. Es así como esta palabra empieza a sonar y a mencionarse de manera continúa, modelo de negocio. En 1999, Michael Lewis por primera vez define el término modelo de negocio y lo relaciona un poco con la palabra arte, diciendo que un modelo de negocio es algo que puede sentir, pero no puedes describir. Y concluye diciendo que un modelo de negocio al final es la forma en cómo planeas una empresa hacer dinero. En el 2001, Amit y Zott, dos grandes estudiosos de la Universidad de MIT, desarrollaron un análisis de este nuevo fenómeno llamado Comercio electrónico o e-commerce, como se le conoce en inglés, destacan en su análisis cómo es que este nuevo modelo de negocio de ecommerce crea significativamente mayor valor que otros modelos de negocio.

Estos autores definen modelo de negocio dentro la empresa como algo que representa el diseño y contenido de una transacción, la estructura, la forma de gobernarse, de tal forma que crea valor a través de la explotación de oportunidades de negocio. Posteriormente, Joan Magretta, de la Universidad de Harvard, hace un estudio profundo de la definición de modelo de negocio, y llega a la conclusión que gracias al nacimiento de la computadora y a la hoja de cálculo, se vuelve mucho más fácil hacer un análisis y comparativo de empresas, y por lo tanto explicar las tendencias de lo que es un modelo de negocio, argumentando que el análisis de un modelo de negocio puede explicar por qué una compañía supera o desplaza a otras. Peter Drucker, que a quien conocen y es el gran gurú de los negocios y de la Universidad de Harvard, se refiere al término como algo que tiene que contestar tres preguntas, es decir, modelo de negocio tiene que contestar. 1. La primera es, ¿quién es tu cliente? 2. La segunda pregunta que tiene que contestar un modelo de negocio es, ¿qué valora tu cliente? ¿Qué le da valor? 3. Y la tercera es, ¿cómo ofreces valor a un costo apropiado?

Otro gran maestro de la innovación y maestro de la misma Universidad de Harvard, que es Clayton Christensen, sugiere que un modelo de los negocios debe constar de cuatro elementos. 1. 2. 3. 4.

La primera, tiene que ser una propuesta de valor para el cliente. La segunda, una fórmula de ganancias. La tercera, recursos clave, y la cuarta, procesos clave.

En otras palabras, un modelo de negocio es el diseño organizacional utilizado para aprovechar una oportunidad para hacer dinero.

Para nosotros y en esta clase, y resumiendo todos estos autores, modelo de negocio es una descripción hipotética de cómo una empresa crea, entrega y captura valor, es decir, cómo funciona y cómo genera dinero. El tema en estos tiempos es muy relevante, ya que sin duda en el mundo, en el que ahora vivimos, es cada vez más complicado predecir el futuro. La hegemonía de las empresas, el liderazgo de la empresas en el pasado, en el siglo pasado era de 35 años, ahora es de casi 15 antes de que un modelo de negocio nuevo desplace al anterior. Empresas internacionales como ustedes conocen, como Kodak, Blockbuster, Nokia, Compaq, Enciclopedia Británica, Sony Vaio, Lg, los teléfonos Motorola, BlackBerry, por citar algunas empresas o marcas internacionales, están extintas o casi extintas porque no supieron innovar en sus modelos de negocio, dejando entrar a Facebook, Google, Apple, Amazon y Dell entre otras, para convertirse ahora en jugadores increíblemente relevantes en el mundo delos negocios. ¿Y por qué?, porque no supieron innovar en su modelo de negocios.

Hoy el éxito de una compañía depende de su capacidad de reinventarse desde adentro, involucrarse con todos los actores de un ecosistema teniendo la capacidad de desarrollar un nuevo modelo de negocio que lo mantenga competitivo a nivel global, por eso la importancia de modelos de negocio. La velocidad de la que cambia los negocios y la información hacen muy popular y necesario el estudiar con profundidad el concepto de modelos de negocio, y de cómo están desplazando a otros modelos de negocio. Y es curioso, porque a finales de la década de este siglo, Alexander Osterwalder, desarrolla una metodología que permite de una manera sencilla y visual desmenuzar los componentes de un modelo de negocio en nueve bloques. Generar una metodología llamada lean o metodología del lienzo o modelo de negocios, que en inglés se le conoce como Business Model Canvas. Osterwalder define modelo de negocio como un conjunto de supuestos hipótesis y diseña una plantilla más completa sobre la cual construía estas hipótesis. Alrededor de esta metodología, de Osterwalder, combinada con los conceptos de Steve Blank y Eric Ries, es lo que se conoce, como les dije, como la metología Lean o Lean Startup method o metodologías Lean, ampliamente utilizada en todo el mundo para desarrollar emprendimientos y como saben, es fundamento de este curso. Para entender mejor lo qué es un modelo de negocio, lo que sabemos hasta ahora es lo siguiente, y debemos pensar en esto. •

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Un modelo de negocio no es una estrategia corporativa, un modelo de negocio no sirve para evaluar una oportunidad, tampoco es un documento que solo comprueba una rentabilidad, y curiosamente, un modelo de negocio no está atado a un rendimiento. Un modelo de negocio innovador lo que sí puede generar y puede generar grandes cantidades de dinero, y un modelo de negocio también es de alto riesgo, precisamente porque no solo es la hipótesis, sino que hay que validar otro tipo de cosas más. Un modelo de negocio no se puede ver aislado y un modelo de negocio es tan bueno como su implementación. Los modelos de negocio, también lo que sabemos es que generan cambio, y el cambio no es fácil también dentro de las organizaciones, porque realmente no están tan sujetas y dispuestas al cambio.

Lo más importante es que los modelos de negocio dentro de una empresa te sirven muchísimo para buscar nuevas oportunidades. En resumen, los modelos de negocio exitosos funcionan porque los elementos dentro y fuera de una empresa están alineados en el proceso de creación de valor. Para el autor Adam Bock, los modelos de negocio tienen cuatro componentes esenciales y es importante que los memoricen. 1. Primero, un modelo de negocio tiene que tener recursos, son los recursos que tienes a tu disposición, y en la medida que sean difíciles o fáciles de copiar, eso te hace tener una ventaja competitiva.

2. La segunda, es las transacciones o tipos de transacciones que se realizan en tu empresa tanto internas como internas. 3. El tercer punto importante es el valor que tiene o genera tu empresa tanto en costos como en ventas. 4. Y la última, que es un tema muy importante, es el Network. Las relaciones dentro de un negocio son importantes para hacerlo crecer y desarrollarse. El secreto para analizar y entender un modelo de negocio y desarrollar un modelo de negocio, radica en detectar el patrón de ese modelo de negocio. Entiéndase como un patrón, es un diagrama o forma que se puede usar como guía para lo que estás haciendo.

Los patrones similares de modelo de negocio que generan valor y sean innovadores, generalmente se les pone un nombre específico, y que les permita identificarse en una industria determinada. Les voy a poner un ejemplo, la palabra Fremium, me han escuchado un Fremium, es un modelo de negocio, suscripción es un modelo de negocio, cuota fija o Flat Rate es un modelo de negocio, crowdsourcing, ventas cruzadas, comercio electrónico, franquicias, Long tail, open source, por mencionar algunas, son muestra de la importancia de entender un modelo de negocio y son ejemplos de modelos de negocio. La importancia radica en identificar patrones, y esto es lo que en realidad te puede ayudar a entender lo que significa crear, capturar y comunicar valor.

El modelo de negocio canvas, bloques estratégicos y diseño de la propuesta de valor

Existen varias metodologías de diversos autores y escuelas para desarrollar nuevos productos y servicios. En este curso veremos el más utilizado por universidades y empresas a nivel mundial; el Lienzo del Modelo de Negocio de Alexander Osterwalder, que de una forma sencilla y visual muestra los componentes esenciales para desarrollar un modelo de negocio.

Se le conoce en inglés como Alexander Osterwalder´s Business Model Canvas o Lienzo de Modelo de Negocios el cual tiene 9 campos o bloques que integran un negocio y cuyo principio fundamental se basa en la idea de que cuando comienzas un emprendimiento, es decir, una “startup” o un emprendimiento dentro de la empresa “intra-emprendimiento” estás en modo de “búsqueda”, es decir, comenzar un emprendimiento no es hacer una pequeña versión de una empresa grande. En realidad, cuando comienzas un negocio o emprendimiento estás experimentado a través de diversas hipótesis que vas validando con el mercado directamente, y eso implica salirte a la calle y comenzar a validar tus hipótesis o supuestos iniciales.

La metodología de Osterwalder nace a partir del cuestionamiento de cómo hacer para que de manera sistemática se pueda inventar, diseñar e implementar nuevos modelos de negocio que cuestionen, reten y transformen viejos modelos de negocio.

En total el lienzo/marco o “Canvas” tiene 9 bloques: 1. Segmentos de clientes (CS) El componente básico de los segmentos de clientes define los diferentes grupos de personas y organizaciones y los objetivos empresariales para llegar y servir. Los clientes constituyen el corazón de cualquier modelo de negocio. Sin clientes rentables, la empresa no puede sobrevivir por mucho tiempo. Para satisfacer mejor a los clientes, una empresa puede agruparlos en segmentos distintos con necesidades, comportamientos u otros atributos comunes. Una organización debe tomar una decisión consciente sobre qué segmentos atender y qué segmentos ignorar. Una vez que se toma la decisión, se puede diseñar cuidadosamente un modelo de negocio en torno a una sólida comprensión de las necesidades específicas del cliente.

Los grupos de clientes representan segmentos separados si: • • • •

Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta Se alcanzan a través de diferentes canales de distribución Requieren diferentes tipos de relaciones Son perspectivas esencialmente diferentes de posibilidades de ganancias

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Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta

Es importante siempre entender: ¿Para quién estamos creando valor? y ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? Existen diferentes tipos de segmentos de clientes, aquí hay unos ejemplos:

2. Propuestas de valor (VP) El componente básico de las propuestas de valor describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para segmentos de clientes específicos y describe los beneficios que los clientes pueden esperar de sus productos y servicios.

Principios básicos:

La propuesta de valor es la razón por la cual los clientes recurren a una empresa sobre otra. Cada propuesta de valor consiste en un número seleccionado de productos y/o servicios que satisfacen los requisitos de segmentos de clientes específicos. En este sentido, la propuesta de valor es una agregación, paquete o beneficio que la empresa ofrece a los clientes.

Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y representan una oferta nueva o disruptiva. Otros pueden ser similares a las ofertas de mercado existentes, pero con características y atributos adicionales. Es importante entender siempre: ¿Qué valor le entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?

Los principales desafíos para las empresas que utilicen esta metodología son: • • • • •

Obtener entrada o autorización de la propia gerencia Tener acceso a recursos existentes para desarrollar tu propuesta de valor Superar la aversión al riesgo Superar procesos rígidos y lentos existentes Administrar el cambio

Herramientas o capacidades que debes desarrollar:

La propuesta de valor tiene dos lados:

El objetivo principal es empatar o encajar perfectamente el perfil del cliente con el mapa de valor. En inglés se le conoce como FIT – encajar. Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto completamente nuevo de necesidades de los clientes. La mejora del rendimiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma común de crear valor. Adaptar productos y servicios a las necesidades específicas de los segmentos de clientes de clientes individuales crea valor. El valor se puede crear simplemente ayudando a un cliente a realizar ciertos trabajos. El diseño es un elemento importante pero difícil de medir. Un producto puede destacarse por su diseño superior. Los clientes pueden encontrar el valor en el simple acto de usar y mostrar una marca específica.

Ofrecer un valor similar al precio más bajo es una forma común de satisfacer las necesidades de segmentos de clientes sensibles al precio. Pero las propuestas de bajo precio y valor tienen implicaciones importantes para el resto del modelo de negocio. Ayudar a los clientes a reducir costos es una forma importante de crear valor.

Los clientes valoran la reducción de los riesgos en los que incurren al comprar productos o servicios. Hacer que los productos y servicios estén disponibles para los clientes y que antes no tenían acceso a ellos es otra forma de crear valor. Esto se puede resolver a través de la innovación del modelo de negocio, las nuevas tecnologías, donde una combinación de ambos. Hacer que las cosas sean más convenientes, o más fáciles de usar puede crear un valor sustancial.

¿Qué es el mapa de valor? Describe las características de una propuesta de valor. El mapa de valore tiene tres componentes:

3. Canales (CH) El Building Block de canales describe cómo la empresa se comunica con sus segmentos de clientes y llega a ellos para entregar una propuesta de valor. Para llenar correctamente este bloque tienes que contestar las siguientes preguntas: • • • • • •

¿A través de qué canales quieren llegar nuestros segmentos de clientes? ¿Cómo los estamos alcanzando ahora? ¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo los estamos integrando con las rutinas de los clientes?

Los canales tienen cinco fases distintas. Cada canal puede cubrir algunas o todas estas caras. Podemos distinguir entre canales directos e indirectos, así como entre canales propios y canales asociados. Encontrar la combinación correcta de canales para satisfacer la forma en que los clientes quieren ser alcanzados es crucial para llevar nuestra propuesta de valor al mercado.

Fases del canal

4. Relaciones del cliente (CR) El componente básico de las relaciones con los clientes describe los tipos de relaciones que una empresa establece con segmentos específicos de clientes. Una empresa debe aclarar ese tipo de relación. Las relaciones pueden variar desde personales hasta automatizadas. Las relaciones con los clientes pueden estar motivadas por lo siguiente: • • •

Adquisición de clientes Retención de clientes Incrementar las ventas (ventas adicionales)

Para aclarar este bloque tienes que contestar las siguientes preguntas:

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¿Qué tipo de relaciones espera cada uno de nuestros segmentos de clientes para establecer y mantener con ellos? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Qué tan costosos son? ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?

Podemos distinguir entre varias categorías de relaciones con los clientes, que pueden coexistir en la relación de una empresa con un segmento particular de clientes:  Asistente personal Ésta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del cliente para obtener ayuda para finalizar el proceso de ventas o después de que se complete la compra. Esto puede suceder en el sitio en el punto de venta, a través de centros de atención telefónica, por correo electrónico o por otros medios  Asistente personal dedicado Esta relación implica dedicar un representante del cliente específicamente a un cliente individual. Representa el tipo de relación más profundo e íntimo y normalmente se desarrolla durante un largo período de tiempo.  Autoservicio En este tipo de relación, una empresa no mantiene una relación directa con los clientes. Proporciona todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden a sí mismos.  Servicios automatizados Este tipo de relación nos convierte en una forma más sofisticada de autoservicio del cliente con procesos automatizados.  Comunidades Cada vez más las empresas están utilizando comunidades de usuarios para involucrarse más con los clientes actuales y potenciales para facilitar las conexiones entre los miembros de la comunidad.  Co-creación Cada vez más empresas van más allá de la relación tradicional de proveedor con el cliente para co-crear valor con los clientes.

5. Flujos de ingresos (KR) El componente básico de los flujos de ingresos representa el efectivo que genera una empresa de cada segmento de clientes (los costos deben restarse de los ingresos para generar ganancias).

Una empresa debe preguntarse a sí misma: ¿Qué valor está, cada segmento de clientes, realmente dispuesto a pagar?

Un modelo de negocio puede involucrar dos tipos diferentes de flujo de ingresos:

Hay varias formas de generar ingresos:

Cada flujo de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente. El mecanismo de fijación de precios que ustedes escojan es determinante y puede marcar una gran diferencia en términos de ingresos

6. Recursos clave (KR) Cada modelo de negocio requiere recursos clave. Estos recursos clave permiten a una empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a mercados, mantener relaciones con clientes y obtener ingresos.

Se necesitan diferentes recursos clave según el tipo de modelo de negocio. • •

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Físico: activos como instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, sistemas de puntos de venta y redes de distribución. Intelectual: marcas, patentes y derechos de autor, asociaciones y bases de datos de clientes. Son di...