Sistemas de Informacion Industrial - Objetivos e Indicadores estratégicos PDF

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Guia de estudio sobre los objetivos y las politicas empresariales para toma de decisiones estrategicas.
Profesor: Esp. Ing. Cobresi, Martin...

Description

Balanced Scorecard Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el  irección análisis conjunto de lo que podríamos denominar D  valuación del desempeño, ha resultado para estratégica y E importantes firmas definitivo, definitivo en cuanto a obtención de resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos  ALANCED SCORECARD (B  SC)-(C  MI , C  uadro de mando integral) , conceptos es el conocido B  .S. Kaplan y D  . Norton desde e nero-febrero de 1 992 y que, en E E.UU., ya ha sido difundido por R aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales.  orton  (1 997) , la consultora R  enaissance Solutions, Inc. -dirigida por Tal como indican K aplan y N  orton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias el propio N empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia.

Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno ac uatro perspectivas fundamentales: Financiera

del Cliente

procesos internos

innovación y formación

Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico  AUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva gobernado por la relaciones C funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS , siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo  ROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea hayamos programado y planificado los P que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una  RECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos FORMACIÓN-APRENDIZAJE y C de esta metodología.

 istema de gestión estratégica, más aún "d e En definitiva, estamos hablando de un S Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia e strategia. Como señalan Kaplan y  MI para Norton, las empresas innovadoras están empleando el e nfoque de medición del C desarrollar p rocesos de gestión decisivos: ▪ ▪ ▪ ▪

Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia. Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas. Aumento del feedback y de la formación estratégica

Objetivos I

 SC. Analizar y desarrollar las nociones de Destacar los principales aspectos del B Visión y E  strategia y su vinculación con esta herramienta de gestión estratégica.

II

Centrarnos en la c reación de valor para los a ccionistas, de forma que hagamos frente a sus expectativas.

III

Satisfacer de forma clara las e xpectativas del cliente, de manera que nuestras relaciones con los mismo sean óptimas.

IV

Llevar a cabo una i dentificación tanto de o bjetivos como de i ndicadores estratégicos vinculados a los p rocesos internos  clave.

V

Determinación de los principales o bjetivos  e i ndicadores  que constuirán la b ase de desarrollo potencial de la empresa , de forma que constituirán el reflejo de su capacidad por adaptarse a nuevas situaciones, cambiando y mejorando. En definitiva, debe crearse v alor futuro  y un c lima cultural específico.

Objetivos e Indicadores estratégicos

En el BSC los i ndicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que tendrán influencia sobre resultados futuros, los denominados i nductores de resultados (performance drivers). Lo cierto es la existencia de una p ráctica generalizada de intentar desagregar los indicadores estratégicos en medidas específicas del nivel operativo. El B  SC proporciona los p ilares básicos para alcanzar la e strategia tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es quet odos los componentes de la plantilla

se identifiquen y comprendan los o  bjetivos estratégicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la e strategia consensuada.

 SC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos Debemos insistir en que el B valores que generan valor a largo plazo . Como ya poníamos de manifiesto en el tema  uadro de mando, la i nformación financiera tradicional no ofrece información sobre la de C generación o eliminación de valor económico potencial, ofrece únicamente información estática del pasado.  SC concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores Sin embargo, el B críticos que contribuyan a la c reación del valor económico futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros: la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores,crecimiento organizativo, etc...

Mapas estratégicos: relaciones Causa - Efecto  apa estratégico constituye uno de los e lementos básicos  sobre los que Con toda certeza, el m se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen a nálisis por parte de la Dirección de los o bjetivos  que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.  o es idéntico en todas las empresas, mantiene un El proceso de configuración del mismo n componente de e sfuerzo y c reatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista. [ N OTA DE HUMOR:

]

Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas  bjetivos, N  O entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la características son entre o medición de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un a prendizaje para el equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se a lineen y e nfoquen hacia la estrategia de la empresa. Bien podría ser este un buen e jemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en cualquier empresa. Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento  (A  Cr) la empresa podría establecer inicialmente como o bjetivo  lanes de incentivos, de interesante una serie de P forma que los empleados estén m  ás satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.  alidad del De ese modo, no cabe duda que la C servicio  se incrementaría, siendo este un o bjetivo  rocesos internos  (P  rI) de la clave del área de P organización. Todo ello deriva en una s atisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una f idelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes  (C  li). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos  strategia de Crecimiento  de la empresa, lo que deriva en una mayor r entabilidad y una incidiendo en la E creación de valor importante, aspectos significativos del área F inanciera (F  in) de la empresa.

Con este EJEMPLO, queremos señalar que dentro de lo que es la configuración global de un  íneas estratégicas. mapa estratégico, debemos tener en consideración varias L

Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la figura previa. La I nfraestructura organizativa es un e lemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa. De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "c adena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, a nalizando pormenorizadamente el p roceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio. Por el lado de los C  lientes , parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una f idelización importante. Y, en último término y en el caso -general- de las empresas con ánimo de lucro, ello afecta de  ccionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se forma positiva al A puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un c recimiento del negocio o de una r educción de costes notable. También podemos relacionar c onceptos tan significativos como el business intelligence, CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc... con la metodología de BSC.

En este esquema queremos incidir en la importancia de los "c imientos" , la empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar acciones  prendizaje y Crecimiento (A  Cr ), los r ecursos  con los que importantes en la perspectiva de A la empresa cuenta han de r enovarse cada cierto tiempo, han de hacerse s ólidos, ya sea a través de la formación, la motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para relacionar  odelos de Capital Intelectual y los de B  SC. los m Si los "pilares del edificio" están bien asentados es del todo probable que en términos de  ficacia (t iempos óptimos) , el proceso productivo funcione Eficiencia ( r ecursos necesarios) y E  rocesos Internos ( P  rI) se beneficiará perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de P consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Los  SC en esta parte, al igual que el modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el B  undación Europea para la Gestión de la Calidad E  FQM , aunque este último modelo de la F  Cr) como de Cliente afectado también tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (A  li). Quizá debamos destacar en este caso los S  istemas de Costes como aquellos que nos (C permiten una correcta asignación de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo,  river cost ( i nductores de costes) -téngase en últimamente se ha insistido en el concepto de d cuenta que la localización de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Análisis ABC- de manera que la imputación de los costes puede mejorar y de hecho mejora sensiblemente. Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos  lientes ( C  li) son el siguiente eslabón. No cabe duda de que se benefician e innecesarios, los C de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su s atisfacción. En esta perspectiva está tomando un cariz importante  usiness Intelligence q ue se centra en el m  anejo de las relaciones de aquella parte del B

márketing -r ecordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la r entabilidad- , concretamente las técnicas de C  RM  -C  ustomer Relationship  ata Mining" Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "D importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente. Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y los  enerará un valor que se traducirá en adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se g unos m  ayores beneficios, en unos m  enores costes, o ambos... de manera que el último  ccionista. La perspectiva F inanciera (F in ) será la que al final salga beneficiado será el A favorecida. En esta perspectiva, el E  VA -E  conomic Value Added - es un elemento comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez más habitual dentro del propio Balanced Scorecard. También el P  resupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la E  strategia formulada por la empresa.

Apartados I

El BSC y su vinculación con la Visión y la Estrategia.

II III

La perspectiva Financiera.

IV

La perspectiva de los Procesos internos.

V

La perspectiva del Crecimiento y del Aprendizaje.

La perspectiva del Cliente.

2.1. Perspectiva financiera: objetivos estratégicos De forma genérica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida vistas anteriormente, podemos tener en cuenta posibles v ías de acción o e lementos básicos que en esta perspectiva están muy presentes:

● ● ●

Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera) Optimización de Costes y mejora de Productividad Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.)

A través de la combinación de distintas vías de acción y considerando las fases del ciclo de vida, podemos obtener un c uadro-ejemplo de posibles indicadores o medidas como el siguiente: Vías de Acción Aumento de Ingresos y Clientes

●

Tasa de crecimiento de

●

% Ingresos relativos a nuevos productos y

Optimización costes y productividad

ventas por segmento

CREC

● ●

Ingresos por empleado Producción por empleado

Uso de activos e inversiones

●

% Inversión s/Ventas

●

I+D s/Ventas

●

Indicadores de Capital circulante (ciclo de

● ●

ROI - ROA y ROE

servicios

●

Cuota de clientes objetivo

MANT

● ●

Venta cruzada Rentabilidad por cliente y por línea productiva

●

●

Benchmarking de costes de competidores

● ●

% Ingresos originarios de nuevas aplicaciones

% Reducción de costes Costes indirectos

efectivo)

[porcentaje s/Ventas]

Tasa de uso de los activos

de productos

● ●

MADU

Rentabilidad por Cliente

productivas

●

●

Rentabilidad por líneas

% de Clientela no

Coste unitario por unidad física producida

●

Coste unitario por transacción, etc.

● ●

Payback (Devoluciones) Throughput (Rendimiento y uso)

rentable

En general, También debiéramos considerar el aspecto "V  alor generado para el accionista"; demostrado está que, habitualmente, los indicadores financieros no son la mejor opción para el análisis de la evolución financiera de la organización, cuya orientación es eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser un buen indicador a considerar para el cálculo de la generación de valor en la empresa.

Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes: Creación de Valor

Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en empresas con ánimo de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta complejidad, de hecho, si consultamos la evolución del índice Standard & Poor's desde inicios de los noventa, comprobaremos que el  arket value) de la empresas cotizantes está cada vez valor de mercado ( m más por encima del valor contable (b ook value ) de las mismas. De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el Balanced Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo  estión estratégica del valor , de alguna forma tratamos de mejorar la de g gestión financiera tradicional basada en los componentes tangibles; De lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes intangibles -por otro lado cada vez más relevantes en las organizaciones- de forma  reación de valor señalada. que obtengamos la C Lo cierto es que la creación de valor nos permite un análisis, una cuantificación y una optimización del rendimiento de la organización, fortaleciendo la comunicación interna.

Crecimiento (Ingresos )

Visto así se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar en muchas ocasiones -y más dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad  como la c alidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de c  antidad nos pronunciamos por objetivos como el "C  recimiento de las Ventas" o el " A  umento de la Cuota de mercado " . En cambio, si nos centramos en la c  alidad , podemos estar haciendo referencia a objetivos como " C  recimiento de las Ventas en la Región Este" , " %  Ventas en la nueva línea productiva " , " %  de Ventas del nuevo equipo comercial" , etc.

Mantenimiento (Sostenibilidad )

Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que acompaña en ocasiones al objetivo de Creación de Valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP, y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello.

Aumentar

Rentabilidad

Inversiones

Un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena gestión de los activos, una correcta gestión de los Fondos propios de la compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacía parámetros de  OE ), bursátil o económica (R  OI  y R  OA) - es un rentabilidad - f inanciera (R elemento común en muchos mapas estratégicos.

En este caso una buena orientación en la Maximización del R  OI ( R  eturn on o del R  OA (R  eturn on Assets) , conceptos asociados a la Rentabilidad Económica de los activos. Asimismo, objetivos como m  ejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de índole estratégico , o el c onseguir unos niveles concretos de inversión pueden ser objetivos interesantes en este macroobjetivo de "Inversiones". investments)

Gestión Estratégica de costes

Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden plantearse, quizá la distinción entre C  ostes Fijos (estructurales) y C  ostes Variables sea la más adecuada para poder matizar la optimización que señalamos. Precisamente, el coste que no varía por fabricar más o menos, o que no varía por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotación de F  ijo y/o Estructural , y suele ser este el que más nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimización de Costes". La G  estión Estratégica de Costes es uno de los conceptos más manejados en ese sentido.

Estructura Financiera

Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una E  structura Financiera óptima a través de un Endeudamiento apropiado . En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la maximización del valor del propio accionista.

Gestión de Activos

En las empresas industriales, el proceso de fabricación establece una diferencia...