Soleil - example for travail pratique PDF

Preview

Summary

example for travail pratique...

Description

!

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIVIÈRES!

! ! ! ! PRÉSENTÉ À! M. HANI SARKIS! GESTION STRATÉGIQUE DES ENTREPRISES! (ADM1016-01) ! ! ! ! ! ! PAR! VIRGINIE BIBEAU-NOBERT (BIBV14629206)! ! ! ! ! ! ! TRAVAIL INDIVIDUEL! ! ! ! ! ! ! 11 DÉCEMBRE 2018 !

TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION SUR L’ENTREPRISE……………………………………….2 MISSION, VISION, VALEURS, OBJECTIFS…………………………………...2 L’ENVIRONNMENT …………………………………………………………………...2 L’ANALYSE PESTEL……………………………………………………………2 VARIABLES PIVOTS……………………………………………………………2 SCÉNARIOS……………………………………………………………………...2 ANALYSE DE L’INDUSTRIE………………………………………………………….2 5+1 FORCES DE PORTER………………………………………………………2 HEXAGONE SECTORIEL……………………………………………………....3 FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS………………………………………………...3 ANALYSE DU MARCHÉ………………………………………………………3 CYCLE DE VIE…………………………………………………………….....….3 GROUPES STRATÉGIQUES……………………………………………………3 APPROCHE DE L’OCÉAN BLEU………………………………………………3 ANALYSE DE L’ORGANISATION…………………………………………………...3 CAPACITÉS SEUILS ET CAPACITÉS DISTINCTIVES………………………3 MODÈLE VRIO…………………………………………………………………..3 CHAÎNE DE VALEUR...........................................................................................4 ÉTALLONAGE......................................................................................................4 ANALYSE FFOM...................................................................................................4 L’INTENTION STRATÉGIQUE........................................................................4 LES PARTIES PRENANTES.................................................................................4 LA CARTOGARPHIE DES PARTIES PRENANTES..........................................4 LA RESPONSABILITÉ SOCIALE........................................................................4 CULTURE ET STRATÉGIE............................................................................................5 LE TISSU CULTUREL...........................................................................................5 LES STRATÉGIES PAR DOMAINE D’ACTIVITÉ ....................................................5 DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES ...................................................5 STRATÉGIE GÉNÉRIQUE DE PORTER...........................................................5 HORLOGE STRATÉGIQUE..................................................................................5 LA DIVERSIFICATION ET LA GESTION DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉ..5 LA MATRICE ANSOFF.........................................................................................5 LES FACTEURS DE DIVERSIFICATION...........................................................5 L’INTÉGRATION VERTICALE...........................................................................5 LA MATRICE BCG...............................................................................................5 LA MATRICE MCKINSEY..................................................................................6 LES STRATÉGIES INTERNATIONALES...................................................................6 MODÈLE YIP........................................................................................................6 DIAMANT DE PORTER.......................................................................................6 LES STRATÉGIES INTERNATIONALES..........................................................6 LES MODALITÉS D’ENTRÉE............................................................................6 LES CHOIX DE MARCHÉS................................................................................6 LES MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUES...............................6 LES RIPOSTES CONCURRENTIELLES............................................................6 SES ACQUISITIONS............................................................................................7 LES MODALITÉS D’INTÉGRATION D’UNE ACQUISITION........................7 RECOMMANDATIONS..................................................................................................7 BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................7

1

INTRODUCTION SUR L’ENTREPRISE Depuis ses premiers balbutiements en 1984, le Groupe Cirque du Soleil a su bâtir, au cours des dernières décennies, une notoriété inébranlable sur la scène artistique internationale. L’entreprise québécoise de divertissement dont le siège social international est établi à Montréal fournit du contenu créatif par le biais de différents spectacles dans plus de quatre cents villes réparties sur six continents. Qu’il soit question de création, de production ou de diffusion, l’entreprise compte à son actif aujourd’hui près de 4000 employés à travers le monde, dont 1500 au Québec.

Variables pivots! 1. 2.

Vision Leur vision consiste à se comporter un citoyen du monde tout en outrepassant ce qui les caractérise, c’est-à-dire : « Notre engagement va au-delà du spectacle. Nous visons à avoir un impact positif sur les humains, les communautés et la planète un utilisant ce qui nous distingue : la créativité et l’art. »

Valeurs Les valeurs véhiculées au sein de l’entreprise à travers le monde sont la collaboration, l’entraide et la tolérance.

Les interventions gouvernementales lors des fusions et des acquisitions. Le taux de croissance des dépenses des consommateurs.

Scénarios

Taux croissant dépenses consommateurs

Intervention gouvernementale favorable pour l’industrie

Croissance économique de l’industrie

Baisse ou stagnation du nombre de spectateurs

Intervention gouvernementale contraignante pour l’industrie

Baisse ou stagnation des offres pour les spectateurs

Décroissance économique de l’industrie

des des

Taux décroissant des dépenses des consommateurs

Objectifs Mission La mission du Cirque du Soleil est d’invoquer l’imaginaire, provoquer les sens et évoquer l’émotion des gens autour du monde.

Les quatre piliers de l’entreprise sont le talent, la communauté, l’approvisionnement et les partenariats et l’environnement. En ce sens, l’entreprise désire offrir à ses employés un milieu de travail inspirant, sain et sécuritaire, se conduire comme un acteur de changement dans les communautés, faire des choix responsables en matière de d’approvisionnement et de partenariats et réduire l’empreinte environnementale de ses activités.

ANALYSE DE L’INDUSTRIE

5+1 forces de Porter Entrants potentiels

! Menace croissante

!

L’ENVIONNEMENT

Fournisseurs

Pouvoir faible

Concurrents

Pouvoir fort

Distributeurs

PESTEL : Les six influences environnementales Politiques • Nationalisme économique et intervention du gouvernement lors des fusions et acquisitions

•

Accessibilité aux différentes sources de subventions gouvernementales

•

Partis au pouvoir

Sociologiques • Mondialisation et augmentation de la présence d’une diversité culturelle

•

Fréquentation est en lien avec la popularité de l’œuvre artistique (tendance)

•

Intérêt pour les produits est fonction des générations et des disponibilités

•

Changement dans les habitudes de vie (loisirs

Environnementales • Changement des idéologies afin d’adopter des valeurs plus vertes • Hausse de l’importance de l’économie locale, de la consommation responsable. • Montée de la contribution aux communautés locales et des voyages

Économiques • Récession • Taux de change

• •

•

Forte menace

Pouvoir fort

Hausse du coût de la vie

Produits de substitutions

Taux de croissance relié aux dépenses des consommateurs et aussi étroitement aux revenus

Menace des entrants potentiels

Technologiques • Mutation du commerce des affaires et croissance du commence en ligne pour la vente des billets (publicité et promotion) • Accessibilité par les plateformes internet (réservation, annulations, prix)

•

Pouvoirs publics

Ingénieur du son et de l’audio Obsolescence de la marque

Légales • Respect des différents règlements et normes en vigueur sur les lieux des activités (ex : SST artiste) • Adaptation aux lois, législations et normes sur chacun des territoires d’activité • Taxation

La pression exercée par les entrants potentiels est croissante. De nouvelles entités aux talents hors de l’ordinaire naissent et ce même en considérant l’importante intensité capitalistique nécessaire pour pénétrer le marché. Les entreprises de l’industrie des arts, spectacles et loisirs détiennent habituellement une réputation ancrée et des années d’expérience significatives de sorte qu’elles ont un accès privilégié aux réseaux de distribution. Menace des produits ou services substituables La menace des produits ou des services substituables est notable considérant que l’industrie présente de ses produits à l’échelle internationale. La présence d’entreprises qui offrent des services équivalents est omniprésente. Le rapport qualité/prix des services offerts devient alors une donnée importante pour les consommateurs. Pouvoir de négociation des fournisseurs Le pouvoir de négociation des fournisseurs est relativement faible. En effet, la menace d’intégration verticale est peu présente puisque la grande majorité des entreprises du milieu détiennent une partie ou l’intégralité de leur chaîne d’approvisionnement. Pour les autres, l’influence des fournisseurs devient alors peu significative puisqu’ils sont habituellement assez nombreux et dispersés. Intensité concurrentielle L'intensité concurrentielle moyennement forte fait état de la présence de petits et de grands joueurs sur le marché. La considération des produits de substitutions est importante et le pouvoir des distributeurs est élevé. Pouvoir de négociations des distributeurs (acheteurs) Le pouvoir de négociation des acheteurs est lui aussi assez fort. Il existe plusieurs intermédiaires entre l’entreprise et le client ce qui leur confère un certain degré d’influence. Même s’il n’existe pas de coût de transfert, la concurrence du milieu est imposante dû au caractère unique des services offerts. Le nombre d’acheteurs est important et les ventes fonctionnent selon le principe du premier arrivé, premier servi Rôle des pouvoirs publics Le rôle des pouvoirs publics est considérable. Que ce soit lors des fusions et des acquisitions ou encore lors des premières années de vie, l’industrie des arts, spectacles et loisir est influencée par l’État. En effet, ce dernier joue précisément un rôle de régulation et intervient sur le plan financier par le biais de subventions.

2

ANALYSE DE L’ORGANISATION

ANALYSE DU MARCHÉ

Modèle VRIO (V) Valeur

Expérience client, système de gestion et de logistique, personnel hautement qualifié, internationalisation des produits

R) Rareté

Pionnier du milieu (Création)- Premier cirque à se lancer en affaire sans animaux, les années d’expérience, unicité des produits

(I) Inimitabilité

Envergure de l’intensité capitalistique déployé lors de la production des spectacles (coûts difficiles à supporter), culture axée sur le personnel

(O) Organisation

Considération accrue envers les artistes, milieu de travail favorable à l’innovation et la performance, conscience environnementale (One Drop) et communautaire (spectacle gratuit)

3

L’INTENTION STRATÉGIQUE

4

CULTURE ET STRATÉGIE

LA DIVERSIFICATION ET LA GESTION D’UN PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉ LES STRATÉGIES PAR DOMAINE D’ACTIVITÉ

5

LES STRATÉGIES INTERNATIONALES

LES MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE

6

https://www.labour.gov.on.ca/french/hs/pubs/livep erformance/gl_live_intro.php L’encyclopédie Canadienne, Cirque du Soleil, (2016), Repéré à https://www.thecanadianencyclopedia.ca/fr/article/cirq ue-du-soleil-1 Portail de l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec, Étude de cas : Le Cirque du Soleil : comment gérer sa croissance, (2001), Repéré à http://www.portailrh.org/c360/cas/pdf/2001_Casfinal_ fr.pdf Stratéginove, Idée reçue N ° 2 : Une stratégie océan bleu est très peu différente d’une stratégie de différenciation, Repéré À http://strateginove.com/ideerecue-n2-une-strategie-ocean-bleu-est-tres-peudifferente-dune-strategie-de-differenciation/

RECOMMANDATIONS

LEONOR. K., Prezi, Cirque du Soleil, (2014), Repéré à https://prezi.com/vvxot64xzfzk/cirque-du-soleil/ ARSENAULT. J., Le Devoir, Le Cirque du Soleil achète VStar, (2018), Repéré à https://www.ledevoir.com/culture/531748/le-cirquedu-soleil-achete-vstar BIBLIOGRAPHIE

Cirque du Soleil, Tous les spectacles, (2018), Repéré à https://www.cirquedusoleil.com/fr Cirque du Soleil, Feuille de route/ Développement durable, (2015), Repéré à https://static01.cirquedusoleil.com/fr/~/media/about/gl obal-citizenship/pdf/Review/Review2015.pdf Cirque du Soleil, Le Cirque du Soleil en bref, Statistiques, Repéré à https://static01.cirquedusoleil.com/fr/~/media/press/P DF/cds/cirque-du-soleil-at-glance.pdf Statistiques Canada, Systèmes de classification des industries de l’Amérique du Nord (SCIAN), Canada (2012), 71-Arts, Spectacles et loisirs, Repéré à http://www23.statcan.gc.ca/imdb/p3VD_f.pl?Function =getVD&TVD=118464&CVD=118465&CPV=71&C ST=01012012&CLV=1&MLV=5 Ministère du Travail, (2018), Introduction aux

Cirque du Soleil, Site Officiel, Communiqués de presse, (2018), Repéré à https://www.cirquedusoleil.com/fr/presse/nouvelles/20 17/cirque-du-soleil-acquires-blue-man-group ARSENAULT. J., Le Soleil, Le Cirque du Soleil achète le spectacle Blue Man Group, (2017), Repéré à https://www.lesoleil.com/affaires/le-cirque-du-soleilachete-le-spectacle-blue-man-group6b596bc96c85955463bebb3baa4ec3ec

Slideshare, Cirque du Soleil Business Proposal, (2012), Repéré à https://fr.slideshare.net/agsdiamond/cirquedu-soleil-business-proposal Wikipédia, Cirque du Soleil, (2018), Repéré à https://fr.wikipedia.org/wiki/Cirque_du_Soleil 45Degrees, Corporate, (2018), Repéré à https://www.45degrees.com/corporate-events.html

directives de sécurité pour l’industrie du spectacle de

scène

en

Ontario,

Repéré

à

7...