Solución pec 1: Dell: Estructura y relaciones internas del canal de distribución PDF

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Propuesta de solución PEC1 Dell: Estructura y relaciones internas del canal de distribución...

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Canales de distribución Curso 2021-22 / 1r semestre

Soluciones orientativas Prueba de evaluación continua 1. Dell: Estructura y relaciones internas del canal de distribución 1. (2 puntos) Analizad en detalle y explicad de forma resumida –pero integrando la teoría con la práctica- cuál es la estrategia de distribución que implementa Dell para hacer llegar sus bienes y servicios a los diferentes perfiles de consumidor final a los que se dirige. Una vez hecho este análisis previo plantead de forma gráfica la estrategia de distribución de Dell. Para poder hacer un planteamiento ordenado de la estrategia de distribución adoptada en la actualidad por Dell, es imprescindible que planteemos nuestro análisis desde dos perspectivas. En primer lugar, hay que tener en cuenta los diferentes perfiles de clientes a los que Dell dirige sus bienes y servicios, a saber, empresas, particulares e instituciones de carácter público o similar (Dell.com, 2021). En segundo lugar, es imprescindible que incidamos en el aspecto temporal. En otras palabras, que comparemos cuál era la estrategia de distribución de Dell en sus orígenes y cuál es la estrategia actual después de más de 30 años de historia de la empresa. Desde sus inicios cabe señalar la enorme habilidad estratégica que Dell tuvo para convertir su estrategia de distribución totalmente diferenciada en una verdadera ventaja competitiva clave respecto a su competencia. Dell decidió que sus productos no iban a comercializarse por los canales tradicionales y alternativamente que se centrarían en la venta directa al cliente final. La forma de llegar a dicho cliente era doble, y siempre por vía telemática: teléfono e internet. Esta estrategia innovadora y arriesgada suponía una doble ventaja para Dell, por un lado hacía sus productos más competitivos que los de la competencia al eliminar todos los intermediarios, y por otro lado minimizaba la inversión en stocks de producto acabado al permitir que sus clientes configuraran su ordenador “a medida” y, por tanto, evitando iniciar la fabricación hasta recibir confirmación de los pedidos reales lanzados por sus clientes. En el cuadro siguiente vemos cómo se cristaliza la ya mencionada evolución temporal de la estrategia de distribución de Dell, pasando de los 2 canales directos de sus orígenes (teléfono e internet), a la mucho más compleja situación actual en la que la compañía ha tenido que reinventarse y optar por un planteamiento más convencional, es decir la multicanalidad ante la constante presión en precios de la competencia, especialmente de los fabricantes chinos como Lenovo. Gráfico 1: Estructura de canales de distribución de Dell

Fuente: Elaboración propia a partir de Dell.com

Un análisis detallado del cuadro previo nos permite visualizar un esquema de canales de distribución complejo, que abarca múltiples perfiles de cliente a satisfacer y que en definitiva reajustan la visión inicial de la empresa de implementar una estrategia de distribución sencilla y directa, a un nuevo enfoque multicanal, sin duda forzado por la coyuntura de mercado aparecida en los últimos años. Pàgina 1 de 9

PEC1. Dell: Estructura y relaciones internas del canal de distribución

2. (1 punto) Clasificad los canales de distribución utilizados por Dell en función de las principales dimensiones de organización del canal que hemos estudiado en los dos primeros módulos de la asignatura. Así pues, vamos a plantear un análisis detallado de los distintos canales de distribución utilizados por Dell e identificados en el gráfico resumen anterior atendiendo a sus dimensiones de organización: vertical (directo/indirecto), horizontal (número de intermediarios: ancho/estrecho) y horizontal (cobertura: intensiva/selectiva/exclusiva). En el caso de Dell nos encontramos ante una estrategia de cobertura de mercado intensiva dada la multitud de canales y formatos comerciales que comercializan los productos y servicios de Dell. -

Canal Dell.com y teléfono: Utilizados para dirigirse a sus 3 públicos objetivo (particulares, empresas e instituciones/colectivos), aunque lógicamente con el tiempo la venta vía teléfono se ha ido reduciendo en favor de la venta on-line. Desde el punto de vista de nuestro análisis estamos ante un canal directo y estrecho, es decir, las dimensiones vertical y horizontal del canal son extremamente simples.

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El siguiente canal que llamaremos de “socios” para simplificar, está integrado por un abanico de empresas especializadas que colaboran con Dell para cubrir una amplia gama de productos y servicios. En aras de hacer un mejor análisis plantearemos 4 subgrupos de socios:

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Proveedores de soluciones, servicios cloud e integradores de sistemas: con los años Dell ha ido adquiriendo otras empresas especializadas en productos y servicios distintos del negocio tradicional de la venta de ordenadores. Como consecuencia de dicha especialización, se hace necesario que la estrategia de distribución de Dell se adapte y evolucione alcanzando acuerdos de colaboración y tejiendo una amplia red de empresas “asociadas” que cubren todo el negocio B2B de la compañía. A nivel de análisis de dimensiones éste sería un canal indirecto y largo y relativamente amplio.

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Socios fabricantes OEM: En este caso nos encontramos ante otra peculiaridad de la estrategia de distribución implementada por Dell que a priori puede parecer un tanto contradictoria. Se trata del desarrollo de un área de negocio que provee de todo tipo de componentes a otros fabricantes que finalmente se convertirán potencialmente en competencia para Dell. En este caso nos encontramos ante un canal indirecto y más largo que el anterior ya que Dell vende a otros fabricantes que a su vez venderán a otros mayoristas y/o detallistas o al consumidor final. Respecto a la dimensión horizontal nos encontramos ante un canal amplio ya que está integrado por multitud de fabricantes.

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Socios mayoristas y marketplaces B2B: Mediante este canal Dell es capaz de vender sus productos a otros miembros del canal que a su vez los revenderán a todo tipo de detallistas y empresas, tanto en la forma tradicional (mayoristas), como los cada vez más numerosos marketplaces B2B tipo Amazon Business o The Phone House Empresas, que son una nueva y eficiente herramienta de venta on-line que integra a cientos de detallistas y autónomos. A nivel de dimensiones nuevamente nos encontramos ante un canal indirecto, largo y amplio (en el caso de los mayoristas mucho más que en el caso de los marketplaces).

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Socios venta a gobiernos/instituciones/colectivos: Finalmente nos encontramos ante un perfil de socio un tanto atípico ya que esta tipología de empresas se dedican exclusivamente a vender a clientes de muy alto volumen de compras (esencialmente instituciones gubernamentales o similares) que exigen seguir un proceso de venta poco habitual como es el concurso público. En cuanto a las dimensiones de estudio nos encontramos ante un canal indirecto y menos largo y más estrecho que los anteriores.

Finalmente tenemos el canal detallista: Estamos frente un canal mucho más tradicional que en esencia está integrado por todos aquellos operadores comerciales que venden ordenadores, tabletas y similares al consumidor final. Así pues nos encontramos en este perfil Pàgina 2 de 9

PEC1. Dell: Estructura y relaciones internas del canal de distribución de canal a las tiendas especializadas, los “category killers” como por ejemplo Worten, los hipermercados como Carrefour, los marketplaces B2C como Amazon.es, etc. A nivel de dimensiones este canal es indirecto, largo y muy ancho.

3. (1 punto) Analizad cómo se clasifican los canales vistos en la cuestión anterior pero ahora en función del grado de vinculación y de integración entre sus distintos miembros, en lugar de sus principales dimensiones de organización. Recordemos que en función del grado de vinculación entre sus miembros nos podremos encontrar canales convencionales y organizados. Estos últimos a su vez podrán ser sistemas verticales y sistemas horizontales. Y en función del grado de integración tenemos el comercio independiente, asociado e integrado. Si analizamos los diferentes canales de distribución ya identificados en la primera cuestión de la PEC podemos concluir que respecto a sus grados de vinculación e integración tenemos que: -

Canal Dell.com y teléfono: Respecto al grado de vinculación estaríamos frente a un canal organizado y en cuanto al grado de integración de los miembros estaríamos frente a un canal integrado ya que forma parte de la estructura de distribución y comercialización de la propia empresa Dell.

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Canal de “socios”: En general para regular la relación con empresas asociadas existirá previsiblemente un contrato de distribución entre Dell y cada “partner” que regulará aspectos como la publicidad del producto, el mix de precios de cesión y venta al público, requerimientos técnicos y de formación del personal de las empresas asociadas, manual de procedimientos técnicos a seguir, etc., pero en ningún caso tendrá el nivel de exigencia que requeriría por ejemplo un contrato de franquicia.

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Proveedores de soluciones, servicios cloud e integradores de sistemas, socios venta a gobiernos/instituciones: En función del grado de vinculación entre los componentes se trataría de un canal convencional puesto que los miembros del mismo trabajan de forma independiente. En cuanto al grado de integración del canal, hablaríamos de nuevo de comercio independiente. En lo referente a los sistemas verticales de distribución nos encontramos ante un canal administrado donde cada empresa es independiente y la coordinación la ejerce el miembro que detenta el poder (Dell).

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Socios fabricantes OEM: Respecto al grado de vinculación estaríamos frente a un canal organizado, constituyendo un sistema vertical al integrar funciones propias de sus clientes fabricantes de otras marcas ajenas a Dell. En cuanto al grado de integración de los miembros estaríamos frente a un comercio asociado.

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Socios mayoristas y marketplaces B2B: Respecto al grado de vinculación estaríamos nuevamente frente a un canal convencional y en cuanto al grado de integración de los miembros estaríamos frente a un canal de comercio independiente.

Canal detallista: Al igual que en el caso de los mayoristas, respecto al grado de vinculación estaríamos frente a un canal convencional y en cuanto al grado de integración de los miembros estaríamos nuevamente frente a un canal de comercio independiente. En cuanto a la perspectiva como sistemas verticales de distribución, tanto en el caso de los mayoristas/marketplaces como en el de los detallistas, nos encontramos ante un canal administrado donde cada empresa es independiente y la coordinación la ejerce el miembro que detenta el poder (Dell).

4. (1 punto) Justificad si Dell actualmente utiliza o no una estrategia de distribución múltiple. Indicad en qué consiste dicha estrategia y las principales ventajas e inconvenientes que supondría la adopción de dicha estrategia. Así mismo, reflexionad sobre si siempre ha sido así su esquema de distribución. Pàgina 3 de 9

PEC1. Dell: Estructura y relaciones internas del canal de distribución

Tan sólo es necesario echar un primer vistazo al gráfico planteado en la primera cuestión para darse cuenta de que de forma clara Dell utiliza una estrategia de distribución múltiple al observar la convivencia de varios canales de distribución para hacer llegar de forma simultánea sus productos al consumidor final. Dell se vio obligada a pendre una decisión estratégica sustentada en la pérdida de competitividad que sufrió Dell por no haber sabido mantener el nivel de innovación y desarrollo que el mercado de las tecnológicas obliga a tener muy presentes, como se visualiza en el video introductorio y la información corporativa disponible (Emprendeaprendiendo.com, 2019). La reacción de Dell que sin duda la salvó de la desaparición fue recomponer su estrategia de R+D y, fue ser añadir a los dos canales existentes, a un esquema más complejo que la hace pasar de un modelo puro de venta directa al consumidor (sin intermediarios) a una estrategia de distribución múltiple, en que se añaden otros canales (cliente empresarial e institucional) que permiten a Dell llegar a nuevos perfiles de consumidores. Adicionalmente podemos afirmar que justifica la utilización de una estrategia de distribución múltiple dado que la utilización de un solo canal no permitiría a Dell afrontar el incremento de la competencia que ejercen los propios fabricantes, la necesaria adaptación en los últimos cambios tecnológicos en el mercado, los cambios en el comportamiento del consumidor (aparición de nuevas modas, tendencias, segmentos de mercado, etc., que influyan de manera notable en la demanda), aumento de la flexibilidad y eficacia para llegar al mercado, mejora de la cobertura que se tiene en el mercado actual y potencial y mejora de los niveles de servicio al cliente, cobertura de este, y también el nivel de servicio que se puede ofrecer al consumidor. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la adopción de una estrategia de distribución múltiple implica un notable incremento en la gestión (al multiplicarse el número de canales), se incrementan los costes asociados y por otro lado es muy importante considerar el potencial mayor riesgo que comporta la utilización de una estrategia de distribución múltiple: los posibles conflictos que puedan surgir entre los miembros del canal y la empresa, así como de la falta de confianza de los minoristas independientes hacia la empresa. Es decir, la distribución, por ejemplo, a través de tiendas especializadas y a la vez de la propia tienda de Internet, supone una mayor competencia para los otros miembros del canal y de otros canales de distribución operadores, que en determinados momentos podrán considerar que la propia Dell les está haciendo competencia desleal, al tener su propio canal de distribución paralelo con mejores condiciones. No obstante, también hay que tener en cuenta que el liderazgo de mercado que ha ejercido y ejerce la marca de Dell, líder en ventas junto a Lenovo (Gispert, 2020), hace que sus productos sean tan atractivos y deseados por los consumidores que probablemente las posibles “reticencias” que pueda tener algún intermediario se vean compensadas con creces con el volumen de negocio que le aportan los productos Dell. Es más, las estadísticas de ventas globales nos indican que el mercado continúa en franco crecimiento como podemos observar en el siguiente gráfico:

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PEC1. Dell: Estructura y relaciones internas del canal de distribución Gráfico 2: Evolución mundial de ventas de ordenadores

Fuente: Statista.com (2021)

5. (1 punto) Teniendo en cuenta la estrategia de distribución adoptada por Dell, ¿quién detenta el poder en el canal? ¿Cuáles son las fuentes de poder que puede utilizar Dell? ¿Por qué? En este caso y teniendo en cuenta el liderazgo que ha confirmado Dell durante buena parte de su historia, parece lógico pensar que el poder dentro del canal de distribución lo detente el fabricante americano en detrimento de sus partners y clientes (otros fabricantes, mayoristas y detallistas) distribuidores. En cuanto a las principales fuentes de poder utilizadas por Dell serían: ü Volumen de ventas y beneficio. Parece lógico pensar que para cualquier nuevo asociado de Dell así como para los ya existentes, el hecho de comercializar un producto de una de las marcas punteras en el mercado ya con un reconocido prestigio, a priori debe de garantizar un elevado volumen de ventas y de beneficios. En consecuencia, todos los miembros del canal van a aceptar el poder emanado de Dell y también provocará una creciente dependencia del fabricante. ü Referencia. Abundando en la fuente anterior, parece lógico pensar que cualquier potencial nuevo asociado pueda tener un alto interés en integrarse bajo el paraguas de la marca Dell. De esta manera el potencial asociado de forma automática se identificará y asumirá ante cualquier consumidor todos los valores positivos e históricos, tanto a nivel de marca, como especialmente a nivel de innovación tecnológica y posicionamiento de calidad-precio. ü Número de alternativas disponibles: Evidentemente existen muchas otras marcas, pero para un potencial cliente, sea del tipo que sea, no tantas marcas tienen la gran herencia, trayectoria y capacidad de desarrollo tecnológico como pueda tener Dell.

6. (1 punto) Analizad y justificad si los fabricantes que compran a Dell sus equipamientos OEM están implementando una estrategia de integración vertical o de externalización respecto a la propia Dell.

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Los fabricantes que utilizan como proveedor estratégico la división de equipamiento OEM de Dell están asumiendo una estrategia de externalización al contratar con un tercero (Dell) la realización de alguna de las funciones esenciales necesarias para poder desarrollar de forma óptima el canal de distribución, en este caso la misma fabricación del producto. Por el contrario, no están 1

OEM (en inglés Original Equipment Manufacturer)

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PEC1. Dell: Estructura y relaciones internas del canal de distribución desarrollando una estrategia de integración vertical porque justamente el cliente-fabricante busca no tener que asumir como propia la función de desarrollo y producción de los componentes clave que conformarán su producto final. La propia Dell nos indica en su web corporativa (Dell.com, 2021) una serie de funcionalidades clave que facilitan su incorporación como servicios complementarios a disposición del clientefabricante: -

Planificación y consultoría que ayude a desarrollar el proyecto para el cliente-fabricante.

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Utilización de tecnologías exclusivas Dell OEM que permitan al cliente-fabricante la incorporación a su proyecto de diseños listos para su implementación.

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Personalización de la tecnología que implica la posibilidad de individualización de la solución que el cliente-fabricante pueda necesitar para poner en marcha su proyecto.

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Acceso a la ingeniería interna de Dell lo que permitirá al cliente-fabricante plantear conjuntamente un diseño que optimice el rendimiento final del producto.

Parece que, a la vista de las funcionalidades que ofrece Dell como complemento a sus clientes de la división OEM, junto a la amplia gama de hardware y servicios de todo tipo mediante su abanico de empresas participadas, el paquete final sea realmente atractivo y competitivo para todos aquellos fabricantes de tamaño mediano y pequeño, que por sí mismos posiblemente no se podrían permitir el acceso y mucho menos el desarrollo interno propio de dichas funcionalidades. 7. (1 punto) Detallad las principales ventajas e inconvenientes que implica tanto para Dell como para sus clientes OEM la utilización de la estrategia mencionada en la cuestión anterior. Para el fabricante cliente de Dell OEM las principales ventajas que otorga la adopción de esta estrategia son, por un lado, la reducción de costes y del grado de variabilidad de estos (el fabricante no ha tener tanto de personal especializado y por tanto este importante coste directo baja) y, por otro lado, la reducción de las necesidades de inversión centrándose en las actividades de mayor valor añadido dando acceso a las innovaciones a otros miembros del canal de distribución y mejorando en general su eficiencia (el ahorro en stocks permite por ejemplo dedicar estos recursos a conocer mejor las necesidades de los clientes potenciales). Por el contrario, se pueden incrementar los costes de gestión de las operaciones hechas por Dell con los diferentes miembros del canal, se incrementará también el grado de dependencia del resto de empresas del canal y será necesario un alto grado de cooperación entre los miembros del canal de distribución al aumentar de forma exponencial el n...